SaaS創(chuàng)業(yè)者心聲：SaaS創(chuàng)業(yè)過程常面臨幾個問題該如何破局？
隨著全球后疫情時代帷幕的拉下，國內(nèi)SaaS服務商迎來一次大規(guī)模的發(fā)展期。
據(jù)海比研究院調(diào)查顯示，2020年中國公有云市場規(guī)模達1356億元，其中SaaS市場規(guī)模37%。預計2022年將會增長至2397億元，其中SaaS市場規(guī)模將會增長至866億元，PaaS市場規(guī)模為358.8億元，IaaS市場規(guī)模將增至1172.5億元。
整體的市場規(guī)模數(shù)據(jù)說明市場潛力巨大，同時國內(nèi)SaaS服務商的增長在2020年后，開始超越laaS呈上升趨勢，預測國內(nèi)預計5年內(nèi)時間，SaaS市場發(fā)展將進入一個相對成熟的階段，企業(yè)用戶及SaaS銷售鏈路匹配度更高些。
可是，就在所有分析數(shù)據(jù)和報告都在呈現(xiàn)著SaaS這片市場和未來前景無限美好的同時，局外人都在磨拳擦掌、躍躍欲試，而局內(nèi)人卻焦慮萬分，大家不約而同的都在吐槽著一個話題：太難了~
太難了？難在哪里？為什么這么難？
基本上我所遇到同行業(yè)的SaaS服務商都在抱怨著這幾個問題：
客戶買了SaaS產(chǎn)品后，提出定制化的開發(fā)，成本兜不住，要不要做？
為什么客戶表示產(chǎn)品很好，但不愿意買單（早期階段）？
客單價上不去，客戶只愿意付4000元，還想買斷服務，怎么辦？
為什么我們的銷售團隊只能有零星的產(chǎn)出？
為什么我們的銷售團隊達到30人就增加不上去了（擴張階段）？
那么今天我們就來針對這幾個問題聊聊這些問題是如果發(fā)現(xiàn)，或者產(chǎn)生的底層邏輯是什么，以及我們在SaaS創(chuàng)業(yè)的過程中如何選擇性的避坑？
我曾經(jīng)拿著這幾個問題去咨詢過不少的同行，不同的人看法和應對措施方式都不一樣，總之一句話：不好說，也說不好。
為什么不好說呢？
因為產(chǎn)生這些問題的背后構(gòu)成因素非常之多，而且并不是一個原因造就一種結(jié)果，往往是一個原因產(chǎn)生多種結(jié)果。
為什么說不好？
每一個企業(yè)面臨的問題可能是一樣，但是觸發(fā)的原因卻可能天差地別，所以我們也無法一概而論，我常常跟咨詢者說過最多的一句話就是：多往簡單的方向去思考。
是的，多往簡單的方向去思考。大家都知道“物極必反”的道理，但很多人都很少去運用這個思考邏輯。
越是復雜的事情，往往解決思路就應該越簡單，這樣才能達到“陰陽的調(diào)和”。
那么接下來，我們從“簡單”的維度去思考以上幾個SaaS創(chuàng)業(yè)過程中常面臨的問題，以及如何去破局。
— 1 —
這是一個在獲客階段遇到問題的朋友所做的咨詢。
他問的這個問題對于很多SaaS創(chuàng)業(yè)者來講，是一個非常糾結(jié)的問題，明明知道跟這個客戶成單，自己沒有賺到錢反而可能會虧一筆。
對于我們大多數(shù)人來講，有生意為啥不做呢？這其中涉及到一個變量，隱性的服務成本。
大多數(shù)企業(yè)在考慮使用SaaS的過程中，都會根據(jù)自身企業(yè)的經(jīng)營特性向SaaS銷售人員提出一些定制性的功能或場景。
對于企業(yè)來講，這些大部分就是基于SaaS服務商提供的產(chǎn)品基礎(chǔ)上衍生出來的核心需求。
這個時候，SaaS服務商會陷入要不要做這筆生意的問題，做，可能成本扛不住，不做，可能會存在丟單的風險。
很多SaaS銷售員會為了贏得簽單，優(yōu)先選擇先應允企業(yè)用戶的需求，至于后續(xù)的產(chǎn)品功能能不能能做到，那以后再說了。
個人建議：
先不要著急的去應允企業(yè)的需求。首先要弄清楚企業(yè)提需求的背后的業(yè)務場景和面臨的核心問題是什么？對于大部分的企業(yè)用戶來講，當遇到問題的時候，他第一反應不是將他的訴求原封不動的告訴你，而是結(jié)合自己所認為可行性的方案跟你分享。
但，這真的是最可靠的方案嗎？
不一定
所以，我們需要跳出這個定性的需求方案，找到核心的問題點，以及業(yè)務場景解決方案共性。
同規(guī)模、同細分領(lǐng)域下的企業(yè)所面臨的經(jīng)營問題和業(yè)務流程場景基本上80%是相近的，SaaS服務商在面臨這些特殊性的定制需求時，需要考慮兩點問題：
1）這個需求對SaaS產(chǎn)品未來標準化是否有促進的作用？
2）這個需求如果做了，會不會影響到其他正常使用產(chǎn)品的用戶，這個影響層面大不大？
歸根結(jié)底，最終做與不做都是基于性價比的效應來判斷。
同樣的問題，處于不同階段SaaS服務商所做的選擇都不一樣，無論做什么樣的選擇，終究是要基于長遠的發(fā)展進行思考，同時需要兼顧好產(chǎn)品的規(guī)劃架構(gòu)。
我見過有的SaaS服務商在為某企業(yè)做服務，做著做著變成定制化，再最后直接變成該企業(yè)的信息化部門團隊。這個并不是我們作為SaaS服務商所期待的結(jié)局，當然如果對方是大企業(yè)，也未嘗不可（笑了）
— 2—
客戶價值認知不足
為什么客戶表示產(chǎn)品很好，但不愿意買單（早期階段）
之前的文章《SaaS創(chuàng)業(yè)者的實踐：丟掉訂單后，我才明白什么是產(chǎn)品的價值點》里面有寫到過，大家可以查看這篇文章。
— 3—
客單價上不去，客戶只愿意付4000元，還想買斷服務，怎么辦？
十個SaaS服務商中有九個一定會面臨這種情況。
我為什么說是一定呢？因為當下的市場情況及企業(yè)用戶對SaaS產(chǎn)品的認知程度導致的現(xiàn)象。
客戶認為：你的SaaS產(chǎn)品就值4000元，多一分都不行。而且，我得買斷，才能等價于我付出的成本。
遇到這種情況，歸納為幾點原因：
1、客戶的成本預算不足；
2、客戶并不著急于購買SaaS產(chǎn)品（阻礙業(yè)績績效目標達成的障礙不大）；
3、SaaS產(chǎn)品價值未能與客戶期待值匹配；
4、企業(yè)自身對云服務并不信任；
無論是以上何種原因，我們都希望SaaS服務商能夠從自身方面進行思考：產(chǎn)品與市場匹配度的問題。
當遇到該類情況的時候，SaaS服務商需要了解自身的處境。
個人建議：處于引入與成長階段，如果能夠找到核心的用戶群體，哪怕是免費提供SaaS產(chǎn)品服務也行，只要對方愿意加入“共同成長計劃”，持續(xù)的為SaaS產(chǎn)品提供需求反饋。其他階段可以參看以下圖示：
— 4—
為什么我們的銷售團隊只能有零星的產(chǎn)出？
問題主要出在SaaS服務商內(nèi)部的銷售鏈路流程上，具體情況，我計劃在后續(xù)的文章里面專門展開來講。
但作為saas市場負責人，應該思考幾個要：
1、你的銷售模型是否正確。
2、零星的產(chǎn)出是因為銷售水平相差懸殊太大，還是運氣問題。
3、你的銷售方法論是什么？據(jù)我了解，很多SaaS廠商目前的銷售方法論還在源用傳統(tǒng)的銷售方法論“解決銷售效能”問題，也就如何提高銷售的投入產(chǎn)出比。而SaaS的銷售方法論是“效能+效率”，因為SaaS的產(chǎn)出收益是遞進式的，它所發(fā)生的的投入和產(chǎn)出在時間的維度上并不能一 一對應，這種遞進式的收益會影響企業(yè)的現(xiàn)金流，也影響到了銷售人員的收益。
4、你的銷售模型是否可復制？大多數(shù)SaaS創(chuàng)業(yè)公司的銷售短板也是因為缺少銷售方法論的支持，使得銷售經(jīng)驗得不到積累和復制，銷售效率自然低下，最后造成零星的產(chǎn)出，銷售人員流水嚴重。
— 5—
銷售人員到了一定數(shù)量，無法擴張。
其實這個問題與第四點問題類似，可能是同樣的多種的原因，導致多種結(jié)果。
如果我們希望能夠很好解決這個問題，除了自身SaaS產(chǎn)品的打磨和沉淀優(yōu)化以外，最重要的還是要建立起自身SaaS銷售的方法論和銷售路徑。
構(gòu)建SaaS的銷售模型動力，特別是銷售矩陣概念的提出和應用，能夠使價值傳遞最大化，以此來解決SaaS銷售的三大難題：成單率低、銷售效率低和獲客質(zhì)量不高。
看到這里，可能會有很多人會問這樣一個問題：為什么國外的SaaS發(fā)展這么好，這些問題難道他們不會遇到嗎？
任何的事物發(fā)展都會歷經(jīng)一個過程，國外的SaaS廠商同樣也面臨過這些類似的問題，只是他們有一點情況與我們國內(nèi)SaaS廠商面臨的問題不一樣：國外SaaS客單價高、銷售效率高，使得他們能夠快速的度過這個階段。
綜合來看，國內(nèi)SaaS廠商所面臨的這些問題的原因，無外乎兩點：客戶價值認知低、銷售效率低。
因為國內(nèi)企業(yè)用戶對SaaS價值認知低，導致其不愿意支付較高的SaaS訂閱費用，如果我們提高客單價便會使SaaS銷售變得更加困難，所以我們就只能想辦法提高銷售效率。
提升銷售效率除了我們在文章前面提到過的幾個方面措施以外，我們要需要如何進行方案的落地呢？
個人給出幾點方向和建議：
1、將銷售路徑拆成兩個流程：線索獲取路徑與銷售路徑。這樣能夠讓做線索獲取的人員更加專注于高質(zhì)量的客戶篩選和獲客，將這些線索分等級后同步到銷售環(huán)節(jié)，交由銷售人員全程進行銷售跟蹤和達成。
2、建立企業(yè)的客戶成功管理CSM部門或者小組（具體得看SaaS企業(yè)自身的規(guī)模情況而定），客戶成功的存在目的是為了延續(xù)之前的老客戶續(xù)費訂閱以及老客戶帶新客戶的產(chǎn)出,也就是為了實現(xiàn)持續(xù)收入并促進增長。
現(xiàn)實中有些SaaS公司把原來的客服和技術(shù)支持改個名字，當作客戶成功部門。但是因為工作性質(zhì)沒變，所以達不到客戶成功的業(yè)務要求?？匆幌耂aaS公司對CSM的招聘介紹就會發(fā)現(xiàn)，崗位名稱寫著CSM，可是工作內(nèi)容怎么看都像是客服。所以，我們需要重新定義CSM的考核目標：降低客戶流失率、增加收入、客戶挽留。
3、制定共同的成長計劃（Joint growth plan）JGP，這個聽起來有點玄乎，什么是共同成長計劃呢？
就是幫助采購你SaaS產(chǎn)品或服務的企業(yè)一起升級和創(chuàng)新。內(nèi)容很容易理解，只是很多SaaS廠商不愿意、不想去投入資源和精力去做而已。
共同成長計劃，我每每與SaaS產(chǎn)品負責人交流的時候，我都會提出這點JGP的構(gòu)建模型。只是，對于大部分國內(nèi)SaaS廠商來講，JGP的模式只存在理想化的生態(tài)環(huán)境里，當下階段要去實現(xiàn)其實很難。企業(yè)在使用SaaS的過程中，會在你的SaaS產(chǎn)品的基礎(chǔ)提出一些自己想法和思考建議，只有深處其中最痛的人，才有深刻的思考。
我們需要建立一條與企業(yè)用戶共同成長的系統(tǒng)體系，這點在客戶成功方面尤其重要。而不是等到企業(yè)用戶遇到問題，并且已經(jīng)忍無可忍的時候才被動的去解決。我們需要的是主動出擊。
4、SaaS廠商的銷售觀念需要改變，別想著如何去把產(chǎn)品“賣”給用戶，而需要學會幫助企業(yè)用戶去“買”（這種模式有點像顧問）。
5、在第四點的基礎(chǔ)上進行價值的創(chuàng)造和傳遞，在之前的文章里面我多次強調(diào)到：客戶購買SaaS產(chǎn)品是為了解決達成目標績效過程中的障礙。對于客戶來說，能實現(xiàn)績效目標就是最大的價值。所以，從客戶的績效入手就能解決SaaS價值的產(chǎn)生、落地和被客戶認知問題。
我的新書《B端產(chǎn)品經(jīng)理必修課2.0》已經(jīng)開售了。
這是對我的第一本書的全新改版，也是關(guān)于B端產(chǎn)品的方方面面。
查看具體內(nèi)容：我的《B端產(chǎn)品經(jīng)理必修課》升級了
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