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本文作者熊康，華為公司企業(yè)架構委員會主任，變革項目管理辦主任，企業(yè)架構與變革管理部部長。負責集團的變革項目管理、企業(yè)架構、流程管理和數據治理工作。2001年加入華為公司，歷任德國代表處國家副總經理、裁等長期從事項目管理、變革管理、流程與企業(yè)架構工作，16年開始負責公司變革與數字化轉型相關工作。本文為華夏基石企業(yè)家華為交流會上熊康先生所作《華為數字化轉型實踐》主題分享。
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文字整理/編輯：張曉倩
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很高興能有機會跟大家交流華為數字化轉型的實踐。我加入公司20年時間，有十幾年是在一線做海外市場和服務業(yè)務。2016年公司把我調回來，當時公司正好啟動了數字化轉型，我有幸成為公司數字化轉型的一個親歷者，也是主要負責人之一。我現在負責的部門，管理著華為公司所有的變革項目和企業(yè)架構、流程、數據等相關工作。

華為的發(fā)展除了文化、價值觀和組織活力，還有一條主線就是整個管理體系的構建。

一、華為持續(xù)的變革和管理體系建設，支撐了過去二十多年的高速發(fā)展

1.1 馬利克曲線：商業(yè)管理者面臨的挑戰(zhàn)

我以馬利克曲線作為今天演講的一個開場。馬利克是歐洲的管理大師，幾年前到華為給管理層做了一次演講。當時他講了我在PPT上展示的這樣一張圖。

我理解這張圖其實講的是“商業(yè)管理者面臨的挑戰(zhàn)”。這張圖有三條線：

第一條線是灰色的曲線。這是指企業(yè)當前正在開展的業(yè)務。每一個產業(yè)都有它的萌芽期、發(fā)展期，最終都會走向平穩(wěn)，甚至會走向衰退。
第二條線是綠色的曲線。這是指企業(yè)在發(fā)展過程中，會看到一些新的技術，一些新的產業(yè)機會出現。雖然綠色曲線的增長并沒有我們存量業(yè)務這么快、這么好，但它的發(fā)展空間其實更大。
如果一個企業(yè)能夠抓住新的機會，把綠色曲線和灰色曲線做一個擬合，就能夠得到圖中這條始終上升的白色曲線。這條白色曲線意味著，企業(yè)實現了在座各位企業(yè)家，包括華為的管理者等所有人所夢寐以求的基業(yè)常青，就是能夠跨越產業(yè)的周期，打造一個百年老店。

1.2 華為對馬利克曲線的三點解讀

馬利克給我們講這條曲線的時候，華為也做了一些解讀。我們認為，這張圖至少有三點值得思考。

第一點，如果一個企業(yè)在灰色的曲線上固步自封，只看到當前大好的形勢而不愿變革，沒有抓住新的產業(yè)機會，它就會隨著產業(yè)本身的平穩(wěn)和衰退走向平庸，這實際上是企業(yè)所面臨的一個危機。
第二點，如果你看到了這樣一個新的機會，而正處于圖中的樹葉形區(qū)域時，你要做什么樣的事情？作為企業(yè)家，作為一個企業(yè)的領路人、精神領袖，所需要做的事情，是做出關鍵的決策，把戰(zhàn)略資源轉移到新的產業(yè)，并構建與這個新產業(yè)相匹配的管理體系。通過這一系列的動作，才能夠讓企業(yè)構建起面向新產業(yè)也能夠成功的基本要素。
第三點，做這個決策和轉變其實很難。為什么？因為我們認為最好的決策時點應該是在“過去”或者“今天”這個位置。在這個時候完成資源向新產業(yè)的轉移，去抓住機會，是一個非常好的時間點。但大家知道，此時正是灰色曲線發(fā)展得繁花似錦、如火如荼的階段，而新產業(yè)機會的發(fā)展趨勢并不是那么明顯。這就意味著，當各位企業(yè)家在引領一個企業(yè)去變革或者轉型的時候，注定是很孤獨的。大多數企業(yè)的中層、基層員工，都難以理解現在公司對未來戰(zhàn)略選擇所忍受的陣痛和所做的資源投入。

1.3 華為的歷史發(fā)展證明了企業(yè)開展變革的必要性

我嘗試從另外一個角度來詮釋企業(yè)通過變革來構建管理體系的必要性。

華為30年的發(fā)展過程中，我們看到了非常多的企業(yè)，包括很多競爭對手，逐漸走向了沒落。它們曾經與華為同樣級別甚至比華為更加領先，但是慢慢地隨著產業(yè)的變化和行業(yè)的衰退，就變成了一個平庸的公司。

華為這么多年可以持續(xù)不斷地往前走，即使今天在外部環(huán)境惡劣的情況下，我們還是對未來充滿了信心，實際上就是因為我們在一定程度上跨越了產業(yè)的周期。從固網到無線，從國內市場到海外市場，從運營商業(yè)務到消費者業(yè)務、企業(yè)業(yè)務和今天的云業(yè)務，我們在這些不同的產業(yè)取得一定成功，依賴于公司有一套不斷進化的管理體系。彭劍鋒教授的團隊參與了《華為基本法》的編寫，這是華為管理體系的一個起點，而華為真正開始下功夫去構建和優(yōu)化公司的管理體系，則始于1998年。

華為為什么要開始變革？我們可以看看97年時的華為。那時公司業(yè)務飛速發(fā)展，老員工們回憶起那段日子很興奮：公司前途大好，自己的收入也是快速增加，到處都是機會，很開心很滿足。任總怎么想的？沒人知道。但任總在2011年寫過一篇文章：《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》，文中提到了他怎么看待當時的華為：“在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊長’們自由發(fā)揮的……到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領”。任總的感覺和普通員工的感覺如此不同，這體現的是一個企業(yè)家的愿景、使命感和危機感。員工看到大好前途，企業(yè)家看到危機四伏，而正是這樣的危機感讓華為開始了持續(xù)的變革。

從1998年至今，外部環(huán)境快速變化，新技術、新產業(yè)風起云涌，華為通過持續(xù)的變革和管理體系的構建，應對全球環(huán)境下商業(yè)與技術的挑戰(zhàn)，支撐了公司從10億美金到2020年1367億美金的快速增長。

從單一產品到多個產品

華為公司開始做的是單一產品，C&C08數字交換機的成功獲取了大量的市場份額，可以說是華為取得的規(guī)?；谝煌敖?。但是從1995、1996年以后，公司開始同時開發(fā)多個產品。這時候我們發(fā)現，這些產品有的很成功，有的失敗了，還有很多項目沒等投放市場就發(fā)現思路是錯的。研發(fā)的產品是不是能成功，很大程度上取決于產品經理的個人能力。公司提出一個想法，能不能讓一個產品的偶然成功，變成多個產品持續(xù)的必然成功？我們開始引入IBM來做咨詢，幫助華為建立先進的制度。

我們請IBM來幫我們提升研發(fā)能力，但IBM幫我們做的第一個項目，卻首先是IT S&P（IT策略與規(guī)劃）。IT S&P對華為是一個非常關鍵的里程碑式的界定?！度A為基本法》在文化層面奠定了基礎，IT S&P在管理體系上，為華為公司未來十幾年的發(fā)展指引了一個正確的方向。

分享一個很有意思的故事。當時，華為對自己的定位比較明確，一直認為自己是創(chuàng)新型公司，因為1997年中國大多數的企業(yè)很少有在高科技領域可以做出來產品，甚至能跟西方公司競爭的。而華為做出了交換機，競爭對手都是摩托羅拉、貝爾這樣的公司，所以一直認為自己是創(chuàng)新型的公司。

但是跟 IBM的顧問交流以后，IBM說你們不是一個創(chuàng)新型公司，你們的市場競爭定位應該是規(guī)?；慨a，核心是構建可復制的批量生產制造產品的能力。為了這么一件事情，任總帶著公司管理團隊跟 IBM顧問閉門討論了兩天，最后我們被說服了。

這并不是說華為就不關注創(chuàng)新，而是最終商業(yè)成功的決定性要素，是能不能用高質量、低成本打造出我們的產品。這個定位決定了什么？決定了之后十幾年，華為公司到底要構建一個什么樣的管理體系。我們的組織必須足夠清晰，保證強大的執(zhí)行力；我們的流程必須足夠細致，保證從研發(fā)到制造大規(guī)模作戰(zhàn)時的效率和質量。管理體系的三環(huán)，流程、組織和IT系統(tǒng)，都是為這個戰(zhàn)略定位服務的。開個玩笑，如果當初的定位是創(chuàng)新，也許我們今天的組織結構會更像谷歌。

IBM幫助華為規(guī)劃出了8個變革項目和5個IT項目，但華為在這個階段只啟動了兩個關鍵的變革項目，就是IPD（集成產品開發(fā)）和ISC（集成供應鏈），提升研發(fā)能力和供應能力。為什么？因為那時候國內市場主要還是賣方市場，我們的主要矛盾是研發(fā)和供應，只要能做出好產品，華為的銷售人員一定能把它賣出去。

從國內單一市場走向全球市場

華為面臨的第二個大的變化，是從國內的單一市場走向全球市場。大概到2005年的時候，華為的海外收入首次超過國內收入。我們發(fā)現，做單一市場和全球市場是不同的。在中國我們面臨的所有運營商，所有的客戶，都是知根知底的，而海外的每個國家和運營商各不相同。有的可能征信或者資金情況不好，有的可能流程和采購交易習慣跟國內不太一樣。華為發(fā)現做全球化的生意，有一個很大的風險：會不會一個海外的銷售人員簽個合同，就把公司給賣了？那段時間其實很多央企、國企出去也碰到過類似的情況。

華為如何建立起一個匹配全球化業(yè)務的管理體系，能夠讓海外的銷售業(yè)務規(guī)范起來，讓每一個項目從銷售時的概算，到最后的經營核算，都能準確和有序？我們后來所做的一系列項目，包括如何構建起一套管理財經的流程（IFS，集成財經服務），如何構建一套面向客戶的，管理好客戶關系，管理好銷售項目，到最后管理好從線索到回款的體系（CRM & LTC）。從單一市場走向全球化市場，我們必須要構建這樣的能力。

從單一產業(yè)走向多個產業(yè)

第三個變化，華為從單個的產業(yè)走向多個產業(yè)。在座的很多企業(yè)家都用了華為手機，實際上原來華為一直聚焦的是運營商的通訊設備。從2011年以后，公司明確了云、管、端三大BG的戰(zhàn)略。我們同時做消費者業(yè)務，企業(yè)業(yè)務，運營商業(yè)務，并且取得了有目共睹的成功。但我們開始這么做的時候，不管是評論界還是業(yè)界，都非常不看好，因為業(yè)界沒有一家企業(yè)同時在To B和To C都取得比較大的成功。我們分析了其中原因，就是To B和To C 的管理方法和管理體系是完全不同的。

華為公司在To B領域，通過CRM（客戶關系管理）、ISD（集成服務和交付）、ITR（問題到解決）建立了我們的鐵三角，打造了強大的貼近客戶的能力。每一個海外的運營商客戶，都有這樣對應的系統(tǒng)部，少則十幾、二十幾個人，大的系統(tǒng)部有幾百號人，就圍繞著一個客戶的需求，為他做貼身的解決方案。但是，To C完全不是這個玩法。我們的管理體系，就像前面講的馬利克曲線一樣，到了華為公司做關鍵決策的時候。我怎么去讓當前已經習慣于運營商業(yè)務流程的這些人和組織，轉向新的管理模式？公司面臨非常大的挑戰(zhàn)，所以啟動了面向To C業(yè)務的變革項目，去構建企業(yè)面向消費者業(yè)務的能力。舉個例子，現在我們對中國區(qū)每天的不同型號的終端銷售都能實現當天出報告，不論你是從直營店、渠道店，甚至是一些縣里的夫妻零售店購買的產品，這就是我們構建的零售管理的能力。

二、企業(yè)數字化轉型的訴求

我今天演講的主題是數字化轉型，卻講了華為歷史上這么多變革項目，這是因為在華為，我們從來沒有把數字化轉型單獨看待，數字化轉型就是華為當前正在開展的變革，與我前面所說的這些變革的歷程一脈相承。

2.1 華為數字化轉型的背景

華為真正提出數字化轉型，是在2016年。當時華為處于什么狀態(tài)？華為基本完成了公司的流程管理體系和信息化建設，有一句話足以說明這點：公司沒有流程不覆蓋的地方。你買一個電腦筆記本，下一個訂單，接收一個客戶PO，做一個業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系統(tǒng)來支撐。在這個時候，我們發(fā)現公司面臨著一個新的問題——如何去打破自己歷史上建立的一個一個IT系統(tǒng)所形成的數據孤島，如何引入數字化的技術來真正提升企業(yè)的競爭力？這就是2016年華為提出數字化轉型的內因或者背景。

2.2 數字化轉型面臨的產業(yè)趨勢

數字化轉型也有外因，就是我們在16年就看到了即將到來的數字化大潮。業(yè)界對數字化轉型有很多說法，有人說是第四次工業(yè)革命，也有人說是第一場數字革命，以前有農業(yè)經濟，有工業(yè)經濟，現在是數字經濟，所以這是第一次數字革命。我覺得這些說法都有一定道理。

農業(yè)經濟時代，生產資料是土地，用的工具是鐵鍬、鋤頭，生產力是人力或者畜力，這些讓人類文明從以前的游牧業(yè)逐漸走向了農業(yè)經濟，是人類歷史的一個分水嶺。工業(yè)革命通過蒸汽機、發(fā)電機，消耗煤和石油資源，用熱力和電力來生產大量的工業(yè)產品，讓整個社會形態(tài)發(fā)生了翻天覆地的變化。那么數字經濟又是什么？生產資料、生產工具、生產力這三個要素都變了。

國家在今年上半年發(fā)布了一個文件，把數據定義成跟土地、石油一樣的生產要素。數據本身是有價值的，產生價值的過程也很像開采和加工石油。我們通過網絡來感知和獲取數據，通過算力來對數據進行加工發(fā)掘價值，網絡和算力就是數字時代的生產力。生產工具就是各種各樣的云計算、人工智能。

回顧過去二十年，互聯網已經極大改變了我們的生活，特別是衣食住行各個方面，都可以在網上解決。但這些都是商品的流通環(huán)節(jié)，比如讓交易的鏈條變短了，交易的過程更加便捷，交易可以隨時隨地發(fā)生，更加碎片化。在座很多企業(yè)家是做實業(yè)的，如果我們看看實業(yè)的研發(fā)、制造、工程，就會發(fā)現目前的變化其實沒那么大。比如，我們現在講的工業(yè)4.0是大規(guī)模定制，但如果大家去參觀一下奧迪寶馬十幾年前的產線，那時候它們已經實現了圍繞著一個用戶的訂單直接做定制。

我們認為數字化不止是改變價值流通環(huán)節(jié)，也必將深刻地改變我們的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，他的顛覆是一點點來的，先改變最容易改變的，再往后，它會對國家社會的科研科教工業(yè)產生全方位的影響，現在正是時機。

另一方面，疫情加速了企業(yè)的數字化轉型。我講一個具體的例子。華為在過去幾年一直想干一件事情，就是希望跟To B的運營商客戶能夠實現在線的、高效的、無接觸式的交易和履行。這件事情從方案的設計到落地，已經花了有4年的時間了，難度一直很大。我們原計劃是到去年底項目結束的時候，大概能覆蓋30%的全球客戶，但實際上最后完成了95%的To B客戶無接觸式線上對接、交易和履行，規(guī)模大大超過了當時計劃。這其中一個很大的因素，不是客戶或者華為的轉型意愿，而是被疫情逼的。比如在歐洲、在中東很多地方，因為疫情導致我們無法拜訪客戶、簽訂合同、交付履行了。怎么辦？這時候我們的數字化就發(fā)揮作用了。

不僅是通信行業(yè)，以前我們很難想象的展會、教育甚至醫(yī)療等行業(yè)都開始線上化，疫情極大地加速了數字化的發(fā)展。

2.3 企業(yè)數字化轉型的本質是獲取競爭優(yōu)勢

很多外部的企業(yè)在分析華為成功因素的時候，都認為華為是關注長期愿景的一家企業(yè)，在1998年的時候公司就愿意投入數億人民幣，去做企業(yè)管理體系的建設和變革。如果說企業(yè)管理體系的建設是長期的、持續(xù)的，是為未來20年的發(fā)展奠定基礎，現在很多行業(yè)和企業(yè)，如果你不做數字化的轉型，可能活不過3年，因為你的產品、你的服務和對手競爭將毫無優(yōu)勢。

我們觀察了多個行業(yè)，認為企業(yè)數字化轉型本質就是通過數字技術在競爭中獲取優(yōu)勢。電商提升了客戶的購物體驗，傳統(tǒng)門店的生意就受到很大影響；餐館通過中央廚房、掃碼點菜實現了效率成本和客戶連接的突破，同類型的餐館不轉變就掙不到錢。數字化轉型需要行業(yè)實踐和數字化技術融合，因此實業(yè)企業(yè)在獲取數字化能力，互聯網企業(yè)在獲取產業(yè)能力，這就仿佛一場競賽。誰能夠快速地完成轉型，就可以獲取極大的競爭優(yōu)勢。相反，誰如果在數字化轉型中掉隊了，無論是成本、客戶體驗，還是產品的競爭力，都將無法跟對手去比拼。

三、數字化轉型到底“轉什么”

3.1 數字化轉型的概念

什么是數字化轉型？學界、業(yè)界對此的定義略有些差異，我們提煉下大家的概念，大概有以下四點共性：

第一，引入數字技術。數字化轉型本身還是一場技術革命，必須要引入先進的數字技術。
第二，優(yōu)化流程或創(chuàng)建新的業(yè)務模式。數字化轉型要么是優(yōu)化企業(yè)當前的業(yè)務流程，要么是創(chuàng)造一個新的機會或者商業(yè)模式。
第三，改善客戶體驗。數字化轉型是體驗驅動的。過去我們很少強調體驗，更多強調的是功能，數字化轉型特別強調客戶的體驗，客戶的體驗是第一生產力。
第四，提升運營效率和績效。數字化轉型還要提升企業(yè)的運營效率，提升組織的績效。

3.2 企業(yè)數字化轉型的價值目標

很多企業(yè)都在問，花了很多錢做數字化轉型，到底能帶來什么價值？做數字化轉型是不是一定要去做一個平臺，搞個中臺，或者成立一個科技公司？結合我們接觸的企業(yè)和華為自身的實踐，做數字化轉型無非是三個價值目標：

提升客戶體驗：關注客戶滿意度和營收增長

過去我們強調產品的質量、性能，但現在很強調體驗?？蛻趔w驗對一個企業(yè)的競爭力至關重要。僅僅是交易的體驗，就讓淘寶、京東這些電商成為千億級規(guī)模的公司。

舉個例子，過去華為是一個以產品為中心的公司，我們把產品賣給客戶，由客戶來運營整個網絡。3G賣給客戶了，我們去開發(fā)下一代，去研究4G。所以我們經常內部開玩笑說我們就是個賣“盒子”的公司。

數字化轉型之后我們可以做什么呢？我們將更理解客戶，不斷豐富與客戶的聯接，幫助客戶進行再一次的價值創(chuàng)造。運營商買了華為的設備建基站和網絡，是為了給最終用戶去用的，他必然要考慮投資回報。那么就面臨一個問題：在這個地方建基站以后，到底能不能掙錢？過去沒有數據來支撐，只能靠猜，經常建好了以后發(fā)現利用率很低。現在通過網絡數據、客戶群信息、還有各種流量預測的模型，我們基本上可以判斷，你在這個地方建一個基站，未來三年的投資回報如何。這對客戶的決策和網絡建設會起到非常好的指引作用。

任何一個產品，通過數字化可以極大地提升客戶體驗，而客戶體驗將是企業(yè)和企業(yè)之間差異化競爭的關鍵。

效率提升：關注海量、高成本的作業(yè)環(huán)節(jié)

前段時間我看到有一些觀點，認為數字化轉型如果只是談效率就太低了，更極端一些的認為降本增效還算不上數字化轉型。這里我們講幾個數據：華為去年的規(guī)模是1300多億美金，我們有9萬研發(fā)人員做產品設計與開發(fā)，我們在全球每年要交付幾十萬個站點，我們還要采購數千億的物料，并對這些物料進行生產、加工和運輸，全是海量的規(guī)模和成本。如果能夠通過數字化技術，來提升海量、高成本的環(huán)節(jié)的效率，能帶來什么價值呢？

拿華為每年交付幾十萬個站點的通信設備來舉例，通過數字化我們實現了遠程勘察、AI質量檢查、自動生成文檔，在過去幾年降低了幾個點的交付成本率，這是什么概念？我們運營商業(yè)務收入一年大概是400多億美金，一個點的交付成本就是4億美金。而且這十幾億美金的節(jié)約，是純利。如果我們想通過新產品得到這樣規(guī)模的純利，至少需要做出一個百億美金規(guī)模的新賽道。

所以我們認為對于一個公司而言，效率當然是數字化轉型的目標之一，因為它也是一項關鍵的競爭優(yōu)勢。但只有找到業(yè)務中海量、高成本的作業(yè)環(huán)節(jié)，通過數字化來改造它、提升它，才能取得預期的規(guī)模收益。

模式創(chuàng)新：開放、創(chuàng)新、生態(tài)

在數字化轉型的過程中，能不能培育出一個數字化的平臺，打造出一個數字化的產品，為企業(yè)找到一條新的賽道？大家都知道的亞馬遜，原來是賣書的，后來變成了全球最大的電商，再后來變成全球最大的云服務提供商。亞馬遜之所以能夠成為美國市值第一的公司，不是因為它做電商，更不是因為它賣書，實際上是因為它的云服務。

我們認為模式創(chuàng)新，主要是商業(yè)模式的創(chuàng)新和運營模式的創(chuàng)新。前者幫助企業(yè)形成數字產品與服務，找到新的增長賽道，后者幫助企業(yè)提升認知水平、構建生態(tài)，讓企業(yè)更敏捷、更準確地應對未來的變化。

3.3 數字化與信息化的四點差異

我們認為，數字化轉型改變了企業(yè)的生產力和生產關系，是一場真正的變革。具體與傳統(tǒng)信息化有以下四點差異：

功能優(yōu)先VS體驗優(yōu)先

信息化很大程度上是為了提升企業(yè)的管理水平。我們上一個ERP系統(tǒng)，是為了讓企業(yè)的業(yè)務活動可記錄、可管理，能夠出準確的財報，能夠有序的運營。這其中強調更多的是功能的完備性。

數字化轉型強調的是體驗驅動，是由外而內的，是“以客戶為中心”的直接體現，關注的是如何能夠給客戶創(chuàng)造更多的價值，帶來更好的體驗。

IT固化流程VS技術驅動創(chuàng)新

信息化建設中，我們常常說流程是業(yè)務最佳實踐的總結，IT是為了固化業(yè)務流程。這里流程跟著業(yè)務跑，IT又跟著流程跑，因此永遠趕不上業(yè)務的變化。而數字化轉型除了固化最佳實踐，更重要的是技術驅動、數據驅動。我們先有海量的數據，再反過來思考這些數據對客戶、對企業(yè)的運營管理能夠發(fā)揮什么樣的價值。技術一方面承接業(yè)務的訴求，一方面又在反向驅動業(yè)務創(chuàng)新。

“煙囪式”數據割裂VS“云化”數據底座

華為30年的歷史上，有3000多個應用系統(tǒng)模塊，每一個IT系統(tǒng)模塊都會割裂形成一個數據的煙囪。想圍繞著你的用戶做一個畫像，圍繞著你的產品做一個分析，你會發(fā)現拿不到數據。數據全在系統(tǒng)里分散著，而這些系統(tǒng)背后可能是各個業(yè)務部門和權力。數字化時代，我們希望應用是“服務化”的，平臺是“云化”的，更重要的是，企業(yè)應該有統(tǒng)一的數據底座來承載所有的數據，并將數據變成企業(yè)的“戰(zhàn)略資產”。

層層匯報VS“察打一體”

華為從基層的項目組到公司集團大概要經過7層的匯報關系，才能到達最高決策機構。再加上每個部門使用的系統(tǒng)又不同，層層匯報所需要的數據，經常要靠“表哥表姐、查數姑”們在各個系統(tǒng)里去查詢和匯總。數字化可以讓不同層級、不同部門的主官在同一時間看到同樣的數據，這樣原來的層層匯報、加工傳遞就不需要了，組織可以扁平化，讓“指揮”到“作戰(zhàn)”之間只有“一跳”，實現對問題的實時感知和察打一體。

3.4 數字化轉型的五個“轉”

數字化轉型是兩個詞，其中數字化是手段，轉型才是目的。那轉型具體是轉什么？這里重點說下我們的理解，我們認為主要有“五個轉變”。

1）轉意識

大多數企業(yè)談數字化轉型講得最多的是人工智能、大數據、云平臺，就是下圖右側的“ABC”。

但是我們認為這些都只是技術手段，一個企業(yè)真正做數字化轉型，首先要轉的還是大家的意識，也就是左側的“CBA”。

第一是以客戶為中心，由外而內思考到底能為客戶創(chuàng)造什么價值，能為客戶帶來什么樣的體驗？
第二是業(yè)務主導，業(yè)務主官必須理解轉型是自己的事。比如企業(yè)現在要做一個IT系統(tǒng)，是因為IT部門的人想做，還是因為業(yè)務的戰(zhàn)略必須要做？
第三是架構牽引。幾十億規(guī)模的企業(yè)，底下都有各個部門，而數字化轉型是系統(tǒng)性工程，你很難完全分部門去開展。比如在華為，我們做了一個項目叫產品數字化。為什么要做產品數字化？產品的長寬高，產品3D模型，產品配置等，研發(fā)、采購、供應、交付各領域甚至客戶都需要用到，能提升效率和客戶體驗。構建這樣的產品數字孿生，要花很多錢。這個錢誰投？如果研發(fā)投，投了以后自己收益有限，大量的收益實際上在后端。這樣的工作必須業(yè)務主導，架構牽引，才能成功。

2）轉模式

轉模式是數字化轉型變現的最重要的手段。我們在商業(yè)模式的變化上還在探索中，但我們在運營模式和作業(yè)模式上已經有了一些改變。

舉個例子，華為提出未來的運營模式是“大平臺支持下的精兵作戰(zhàn)”。什么意思呢？就是過去，我們在全球每個國家的項目組都是一個獨立的全功能團隊，麻雀雖小，五臟俱全，成功與否很大程度上取決于項目經理和團隊的能力。未來我們認為在客戶界面的競爭也是管理的競爭，應該是兩個組織的較量。

一組就是精兵，他們貼近客戶滿足需求，保證客戶滿意度；另一組則在平臺，平臺通過集中化、數字化、智能化，建設專業(yè)能力，為一線提供高質量、低成本的服務，幫助一線打贏項目。過去，因為溝通問題、數據不準、業(yè)務理解不一致，這樣的模式設計是很難實現的，但今天隨著數字化技術的落地，我們已經在銷售、服務等多個領域初步實現了這樣的轉變，讓項目成功率更高、成本更低。

3）轉組織

企業(yè)的數字化轉型，要有既懂數字化又懂業(yè)務的人才，也要有一個組織來承接。數字化組織有兩種方式（如上圖）。

很多的企業(yè)其實做的是上圖左邊的模式，成立一個科技公司，或者設立負責數字化轉型的CIO/CDO，由這個部門去負責所有的事情。這個方式很容易導致“兩張皮”，負責業(yè)務和負責數字化的人，互相之間難以形成共識和交流，同時人才的來源也會有問題。

我們采用的方式是，把業(yè)務人員和IT人員組成一個混編團隊，IT專家和真正懂業(yè)務的專家，共同做業(yè)務設計、數據分析和IT開發(fā)。這樣，這支隊伍中既有業(yè)務的專家，也有技術的專家，大家互相學習，逐步融合，共同成為企業(yè)數字化轉型的中堅力量。

4）轉文化

數字化轉型強調平臺和共享，文化的轉變是關鍵。華為是一個非常強的成就導向的公司，每一個組織、個人都強調自身的價值創(chuàng)造，想把自己做強。在數字化時代則反過來了，如果每一個個體都強調這是我的、這不是你的，就很難去沉淀出平臺的能力。

大家參觀華為園區(qū)，可能會發(fā)現很多地方都張貼了三句話：你從別人那里獲得了什么樣的幫助？你做了什么來創(chuàng)造價值？你為平臺的其他人貢獻了什么？這是任總要求的，強調的就是數字化轉型的文化轉變。轉文化非常不容易，需要很多手段和方法的配合。

另外，還有個文化也很重要，那就是“用數據來說話”，實事求是。

5）轉方法

華為的合同管理，最多的時候有6個IT系統(tǒng)在支撐。有的IT系統(tǒng)負責管理合同的評審，有的IT負責管合同的內容，有的IT做歷史數據分析。進入EL清單之后，影響了一些我們給客戶的承諾，輪值董事長讓我們分析，有多少合同把制裁作為不可抗力，簽訂了免責條款。結果我們發(fā)現六個系統(tǒng)都找不到這個數據。因為信息化，是把簽好的合同里面關鍵的字段錄進去，而之前我們從來不認為這是一個高風險的條款，就沒有把這個信息記錄下來。

痛定思痛，我們就想合同是什么？合同就是這么一本，我們能不能把合同信息全量全要素地記錄下來？合同完整地數字化之后就可以產生非常多的價值，可以支持答復標書，可以給交付，可以給研發(fā)改進配置，還可以對客戶的交易習慣、商務情況做持續(xù)分析。這樣一個系統(tǒng)就把以前6個系統(tǒng)的活給干了。

所以轉方法，就是從過去圍繞著流程建煙囪式IT，變?yōu)閷ο?、過程、規(guī)則的全量全要素的數字化，通過服務化的IT來快速響應業(yè)務變化。

四、從華為實踐看如何開展數字化轉型

4.1 華為數字化轉型的四個舉措

華為開展數字化轉型有一張架構藍圖，這里的這張圖是架構藍圖的簡化版。

架構藍圖展示了在公司復雜的組織里面，如何把數字化轉型的系統(tǒng)工程拆成一個個具體的舉措和任務，并明確由不同的責任部門來完成。當時定了四個主要舉措：提升客戶體驗、提高作業(yè)效率、重構運營模式、打造數字平臺。圍繞這四點，我講幾個具體的案例。

1）提升客戶體驗

圍繞著運營商、企業(yè)、消費者這三類客戶，怎么去提升客戶的體驗？怎么讓客戶跟華為做生意的旅程更加順暢、簡單、高效？

【案例1】云上展廳，為運營商客戶打造隨時隨地、身臨其境的方案體驗

通信業(yè)最大的一個展會是巴塞羅那展，華為每年是最大的一個參展商，會把部分展廳整個包下來，投入非常巨大。去年疫情時，巴塞羅那展會方直到開幕前五天，才通知所有的參展商說今年取消了。那時華為很多準備工作都做了，客戶也約了，怎么辦？當時公司提出來，我們要在10天之內，做一個線上巴展。

這個事情我們做成了?；瞬坏?0天時間，我們把現場布置到參展的所有產品和解決方案，全部通過AR+視頻+人工講解方式搬到了線上。約客戶看展，我印象很深的是日本的一個客戶，他參觀完展廳跟我們高層交流的時候，就提出除了展示的產品，我們的數字化展廳能不能賣給他們，來拓展他們自己的業(yè)務？所謂“買櫝還珠”，他覺得這個“盒子”還挺好的，想買。

為什么當時我們能做成這個事情？因為之前我們的產品數字化已經把產品的外形、特性等都做了數字化，我們的營銷數字化也早已經把展會的流程、展臺做了數字化，有了這些數字化模型，我們很快就可以拼出來一個巴塞羅那展，當然也可以拼出來一個北京通信展，新加坡展……其實沒有什么區(qū)別。

云上展廳只是客戶數字化體驗的一部分。我們統(tǒng)計過，疫情期間我們的客戶拜訪、交流數量不降反升，高層會議從以前線下每月30場，增長到疫情期間線上每月100多場，因為以前領導們飛來飛去的時間都省下來了，反而能見更多客戶。

2）提高作業(yè)效率

圍繞著內部海量、高成本的這些作業(yè)場景，我們的供應、制造、交付等業(yè)務，怎么去提高作業(yè)效率？

【案例2】供應鏈：智慧供應，全程可視，高效流轉

華為有非常復雜的供應鏈網絡，因為我們既要做TO B，也要做TO C的生意，而且我們的產品并不是標準化的。拿通訊設備舉例，每個客戶的需求不一樣，因此每臺設備配置的機框、單板和配件也不一樣，加載的軟件更不一樣，非常復雜。我們在全球有幾千個倉庫和中轉站點，過去幾年做了一個很重要的項目，就是供應鏈的數字化轉型。

供應鏈的數字化轉型涉及到非常多的場景，我就講一個例子。過去物流商來倉庫提我們的設備，我們的倉庫需要從各個位置按照提貨單來取不同的設備，再由物流商憑經驗裝到集裝箱里。設備的尺寸各不相同，放的地方也各不同相同，因此取貨時間長不說，還經常容易浪費集裝箱的空間。現在我們把設備的長寬高，所有的車廂空間，所有的倉庫庫位，都做了完整數字化以后，就可以優(yōu)化整個提貨流程。

設備入庫時擺放的庫位就是根據訂單相關性和最優(yōu)路徑算出來的，取貨是貨車到達前AGV機器人就已經按訂單取好的，而裝車則是根據集裝箱尺寸和運輸的設備尺寸，自動算出在箱內的最優(yōu)擺放方法。這里面僅僅是把集裝箱利用率從70%提升到90%一項，一年就能給公司節(jié)省了上千萬美金的物流費用。

3）重構運營模式

怎么能夠把金字塔型的復雜組織，通過數字化進行重構，改變運營模式，提升對異常問題的響應能力？

【案例3】智能運營中心：風險實時感知，快速應對各類突發(fā)情況

大家知道去年疫情會導致一些城市被“封城”，對華為最直接的影響就是在那個城市的工廠、港口突然不能用了，直接影響我們的供應。過去如果出現這樣的“災害”，我們首先要找訂單、物流、交付等各個部門收集數據，然后整理分析判斷影響，再召集總部、一線、供應中心等各個組織的人開會討論方案，最后再傳遞給各個區(qū)域、職能部門的人去分頭執(zhí)行，所有人加班加點，也至少需要一兩天才能處理完。

現在，我們將訂單、船、項目、客戶等對象都完成了數字化，把空運、海運、鐵運的行業(yè)資源數據也連接進來，并將這些不同的數據進行了連接和建模。所以當出現這樣的異常時，系統(tǒng)第一時間就會預警，并告知將對哪些客戶、哪些項目、哪些訂單產生影響。此外，系統(tǒng)會通過算法推薦最優(yōu)的切換方案，而當指揮者決策以后，一些任務比如路徑切換會由系統(tǒng)自動執(zhí)行，還有一些任務如客戶溝通則會被自動推送給不同的執(zhí)行人員，整個響應周期可以降低到分鐘級。在應急響應方面，有時候時間就是金錢，時間就是生命。

4）打造數字平臺

很多企業(yè)不會打造自己的數字平臺，我們今天就不在這里詳細介紹華為的數字平臺了。但數字化轉型中，每個企業(yè)都要思考如何用好云。既要享受云的先進性，又要保證自己核心資產的安全和業(yè)務的穩(wěn)定，其實是一個很大的課題，我們認為重點應該關注以下幾個要素：

第一，擺脫對云的綁定。傳統(tǒng)軟件廠商停止服務，已經部署好的軟件包功能還能繼續(xù)使用。而云服務提供商一旦停止服務，那就是業(yè)務立即中斷。企業(yè)要管理好云服務斷服存在的風險。
第二，怎么能夠更好地提升資源的利用率。
第三，有一個可信的開發(fā)運行環(huán)境，幫助每一個業(yè)務的數字化轉型更加高效開展。
第四，一定要思考怎么去保護自己核心資產的安全。上云以后，企業(yè)也要有自己的數據邊界，防外攻防內盜，保護數據主權。

五、數字化轉型的四個難點

剛才有同學問數字化轉型最困難的地方在哪里，這是個很好的問題，從我們的經歷看主要有“四難”。

第一難，數據治理。

在座的所有企業(yè)，不管是做制造業(yè)，還是做其他行業(yè)，和華為一樣，都是“非數字原生企業(yè)”，我們不是數字世界的原住民。你在電商上買東西，點了哪個網頁，駐留了多少時間，下了什么訂單，歷史上買過幾臺，所有的數據100%被記錄下來。這個數據很全，很準。但我們非數字原生企業(yè)的大多數業(yè)務都是在線下完成的。剛才我講了合同的例子，華為投入了這么多的資金、成本，最后發(fā)現光一個合同，還有很多東西沒有被數字化。

對于一個非數字原生企業(yè)，先別談有沒有大數據，有沒有數據分析和AI能力，先自問，你現在有沒有數據？數據可不可信？如果沒有清潔、可信、完整的數據，所有的算法和應用都是鏡花水月。要提升數據質量就要做數據治理，數據治理是徹頭徹尾的苦活、臟活、累活，但沒有捷徑，必須得做。

第二難，變革意愿。

一個成功的公司，業(yè)務主導者想改變是很難的。華為做變革的時候，最痛苦的是銷售領域，其次就是研發(fā)，但是華為公司最成功的就是銷售和研發(fā)。銷售的人一直認為我們最貼近客戶，我們的銷售藝術是華為的核心競爭力，是非常不愿意變的。而研發(fā)人員水平特別高，認為你們現在干的這些東西都很差，遠遠比不上我自己開發(fā)的。因此，只有業(yè)務主官真正有了變革的意愿和決心，認為數字化轉型是他自己的事情了，變革才有成功的可能。

第三難，數字化人才。

數字化的人才從哪來？技術人才好找，了解企業(yè)自身業(yè)務的人才反而更難得。為什么呢？因為面臨短期業(yè)務結果和長期能力構建的矛盾，很多公司舍不得把優(yōu)秀的業(yè)務人員投入到數字化轉型的工作上去。我本人從一線調回國內時，剛開始也是不愿意的，但公司不允許我討價還價，要求限期回來報到。公司只有投入最優(yōu)秀的業(yè)務人員，把他們和最優(yōu)秀的技術人員打散揉到一起，才能組成數字化轉型的人才隊伍，這就看公司有沒有這樣的決心。

第四難，找到正確的業(yè)務突破口。

數字化轉型時，你既可以在經營管理做文章，也能在銷售這塊兒努力，還可以去做供應鏈的轉型，但你到底準備在哪個地方形成一個突破口？我講了華為很多案例，某種程度上是因為我們投入很大，但是很多企業(yè)沒辦法每個點都投，這個時候，找一個正確的突破口，就能在企業(yè)內部形成比較好的共識，快速取得收益，才能夠樹立起大家的信心。這也是一個很大的挑戰(zhàn)。

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熊康：從華為實踐看企業(yè)數字化轉型 | IDCF