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作者：常紅平
關(guān)注本公眾號(hào)回復(fù)“研發(fā)效能”可獲取常紅平老師《互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)效能方法工具落地金融行業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)》回放地址~
今天我們展開(kāi)聊聊這五個(gè)維度的原則和實(shí)踐。
如果現(xiàn)存的組織架構(gòu)與轉(zhuǎn)型目標(biāo)不符，組織架構(gòu)的調(diào)整是所有轉(zhuǎn)型工作的第一步。即使只是轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型暫時(shí)不在全組織鋪開(kāi)，新的組織架構(gòu)也要在試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)先構(gòu)建好。根據(jù)康威定律，組織產(chǎn)生的系統(tǒng)設(shè)計(jì)受制于這個(gè)組織的溝通結(jié)構(gòu)。意思就是說(shuō)你想要什么樣的系統(tǒng)架構(gòu)，就組建什么架構(gòu)的團(tuán)隊(duì)。如果你希望團(tuán)隊(duì)能夠基于現(xiàn)代化的技術(shù)棧和架構(gòu)來(lái)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，那么你的組織架構(gòu)就要和新的技術(shù)架構(gòu)相匹配。如果你希望團(tuán)隊(duì)采用敏捷開(kāi)發(fā)流程來(lái)加快交付速度，那么你就應(yīng)該擁有全功能、自組織的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)來(lái)支持敏捷開(kāi)發(fā)流程。
組織架構(gòu)的變化必然會(huì)導(dǎo)致研發(fā)流程、溝通方式的巨大轉(zhuǎn)變。這時(shí)正好整體梳理一下研發(fā)流程，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照新的敏捷研發(fā)流程運(yùn)作。廣義的敏捷轉(zhuǎn)型中也包含組織架構(gòu)、文化等方面的轉(zhuǎn)型。但為描述清晰起見(jiàn)，我們這里特指狹義的敏捷轉(zhuǎn)型，即更多關(guān)注在研發(fā)流程、敏捷實(shí)踐、溝通方式等方面的變革。除去組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型中可能會(huì)遇到的政治風(fēng)險(xiǎn)，敏捷轉(zhuǎn)型應(yīng)該是組織轉(zhuǎn)型的五個(gè)維度中會(huì)遇到問(wèn)題最多的一個(gè)維度。而且如果有問(wèn)題長(zhǎng)時(shí)間不能被解決，前文提到的觀望派很可能會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉磳?duì)派。因此大多數(shù)失敗的組織轉(zhuǎn)型都是敗在了這個(gè)維度。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須要重視。敏捷轉(zhuǎn)型在業(yè)界有很多方法論、框架等等。在實(shí)施過(guò)程中也一般會(huì)引入敏捷教練，并根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特定情況量身定制轉(zhuǎn)型方案。跳出各種敏捷框架之爭(zhēng)，我建議敏捷轉(zhuǎn)型按照下面三個(gè)階段進(jìn)行：這個(gè)階段的目標(biāo)是讓團(tuán)隊(duì)能把原先幾個(gè)月發(fā)布一次的瀑布式開(kāi)發(fā)流程改為迭代式。如果團(tuán)隊(duì)能夠穩(wěn)定地在每個(gè)迭代中至少實(shí)現(xiàn)一次發(fā)布，基本可以認(rèn)為這個(gè)階段的目標(biāo)就達(dá)成了。這個(gè)階段在業(yè)界有大量成熟的、可以直接采用或參考的流程、實(shí)踐等等。比較共通的有用戶(hù)故事、各級(jí)待辦列表（backlog）、Scrum系列實(shí)踐和角色等等。實(shí)施難度相對(duì)不大。但這個(gè)階段經(jīng)常會(huì)遇到的問(wèn)題是用新瓶裝舊酒。很多團(tuán)隊(duì)為了應(yīng)付上級(jí)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，即使把所有流程實(shí)踐都換成了敏捷術(shù)語(yǔ)，但骨子里其實(shí)仍然是瀑布。團(tuán)隊(duì)也因此并沒(méi)有感受到敏捷所帶來(lái)的益處，反而是各種轉(zhuǎn)型中的陣痛。如果敏捷轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，一旦上級(jí)放松要求，團(tuán)隊(duì)就很容易自己退回到原先的瀑布模式。所以其實(shí)敏捷轉(zhuǎn)型的失敗大多是在這一個(gè)階段。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者自身具備豐富的敏捷知識(shí)、腳踏實(shí)地而不是好大喜功、深入到團(tuán)隊(duì)之中進(jìn)行變革，幫助團(tuán)隊(duì)切實(shí)解決轉(zhuǎn)型過(guò)程中的具體問(wèn)題，而不是一味強(qiáng)推。本階段轉(zhuǎn)型成功后，雖然團(tuán)隊(duì)已經(jīng)可以感受到一些轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的益處、但因?yàn)閳?zhí)行效率尚且不高，受益效果仍然有限。此時(shí)需要盡快深入到下一個(gè)階段，否則團(tuán)隊(duì)很有可能因?yàn)槭芤鏁呵矣邢蓿ダ^續(xù)深入轉(zhuǎn)型的動(dòng)力甚至開(kāi)倒車(chē)。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)基本上都是照貓畫(huà)虎地執(zhí)行現(xiàn)成的、或者敏捷教練所教授的流程和實(shí)踐，屬于執(zhí)行敏捷“doing agile”。在敏捷管理中，我們經(jīng)常會(huì)借鑒日本劍道中“守、破、離”的說(shuō)法。此階段也是典型的“守”的階段，即一招一式都是在學(xué)習(xí)模仿，還沒(méi)有能力進(jìn)行突破、創(chuàng)新。這個(gè)階段如果成功了，雖然表面上的成果是團(tuán)隊(duì)具備了迭代能力，但更深層次的成果應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)思維的轉(zhuǎn)變——團(tuán)隊(duì)開(kāi)始接受敏捷這個(gè)新鮮事物，從執(zhí)行敏捷“doing agile” 向擁抱敏捷“embracing agile”轉(zhuǎn)變。這個(gè)階段的目標(biāo)是在第一階段的基礎(chǔ)上大幅提升效率。在此階段純粹的敏捷流程已經(jīng)不足以完成轉(zhuǎn)型的需要了，更多的是要加強(qiáng)技術(shù)實(shí)踐，比如自動(dòng)化測(cè)試、持續(xù)集成、持續(xù)發(fā)布等等。因此團(tuán)隊(duì)的技術(shù)實(shí)力和工程能力必須同步加強(qiáng)。提升效率最有效的方法是全面自動(dòng)化。因此自動(dòng)化的程度也是衡量此階段是否成功完成的標(biāo)志。并且隨著迭代效率的提升，一般來(lái)講，團(tuán)隊(duì)也會(huì)具備從每迭代發(fā)布一次到發(fā)布多次，甚至是每日發(fā)布多次的能力。在這個(gè)階段的推進(jìn)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)能夠更加切實(shí)地感受到敏捷帶來(lái)的巨大益處，因此會(huì)形成深入敏捷-〉更多受益-〉更加深入的正反饋。這個(gè)階段遇到的問(wèn)題更多工程能力上的硬坎兒。比如為了提升測(cè)試自動(dòng)化程度，對(duì)于遺留系統(tǒng)怎么辦？數(shù)據(jù)相關(guān)項(xiàng)目怎么做DevOps？開(kāi)始有很多問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，甚至根本沒(méi)有很好的答案。這時(shí)就需要團(tuán)隊(duì)自己去摸索、尋找答案。同時(shí)隨著敏捷的不斷深入，因?yàn)楦鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)所面臨的具體情況不同，教科書(shū)上的敏捷流程實(shí)踐開(kāi)始不能完全滿足團(tuán)隊(duì)的特定需要了，于是團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始思考并嘗試一些新的方法，這也是“守、破、離”中“破”的階段。隨著團(tuán)隊(duì)全面接受并擁抱敏捷，敏捷已經(jīng)慢慢成為團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣和基因。團(tuán)隊(duì)由此開(kāi)始從擁抱敏捷“embracing agile”跨入到第三階段我即敏捷“Being Agile”。進(jìn)入到這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)切實(shí)感受到了敏捷轉(zhuǎn)型的巨大益處，敏捷轉(zhuǎn)型在某種意義上其實(shí)已經(jīng)成功了。團(tuán)隊(duì)不會(huì)接受、也不太可能再倒退到瀑布模式了。但敏捷的原則之一就是持續(xù)提升，因此本階段仍然有很多實(shí)質(zhì)性的提升工作可以做，比如完全的、高效的自組織；使用價(jià)值驅(qū)動(dòng)的、全方位的度量來(lái)指導(dǎo)全面地、持續(xù)地提升等等。此階段的實(shí)踐已經(jīng)脫離具體的流程、技術(shù)，敏捷也不止局限于軟件研發(fā)，而是全方位的、文化層面的深入轉(zhuǎn)型。此階段也沒(méi)有結(jié)束點(diǎn)，而是提升永無(wú)止境。在這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)可能會(huì)遇到問(wèn)題是，在團(tuán)隊(duì)人員流動(dòng)比較快的時(shí)候，如何保持團(tuán)隊(duì)整體的敏捷成熟度。團(tuán)隊(duì)需要有很好的新人成長(zhǎng)、融入機(jī)制。但這對(duì)于敏捷成熟度已到達(dá)較高層次的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該不是大問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)自組織持續(xù)提升的文化會(huì)自動(dòng)修復(fù)這個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不需要時(shí)刻思考“我這樣做符合敏捷原則嗎？”敏捷已經(jīng)深入團(tuán)隊(duì)的基因。敏捷這個(gè)詞甚至已經(jīng)被很少提及了，但是團(tuán)隊(duì)做事情時(shí)會(huì)很自然地遵從敏捷的原則。這就是敏捷的最高境界“Being Agile”我即敏捷，也是“守、破、離”中“離”的階段。
在敏捷轉(zhuǎn)型的過(guò)程中已經(jīng)涉及到了文化轉(zhuǎn)型。但文化轉(zhuǎn)型有必要單拿出來(lái)特別展開(kāi)。因?yàn)槲幕D(zhuǎn)型才是所有轉(zhuǎn)型的根本，也是所有轉(zhuǎn)型的保障。文化轉(zhuǎn)型在整個(gè)組織轉(zhuǎn)型中必須是貫穿始終的。是否完成了文化轉(zhuǎn)型是整個(gè)組織轉(zhuǎn)型成功與否的標(biāo)志。在文化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力的作用至關(guān)重要。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備文化再造的魄力、頂層設(shè)計(jì)的能力、強(qiáng)大的溝通和執(zhí)行力、和以身作則的精神。領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)很大的話題，這里簡(jiǎn)單談幾個(gè)文化轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵實(shí)踐。文化本身是無(wú)形的。但文化是一個(gè)組織所共享的、特有的信念、儀式、價(jià)值觀、行為、制度、溝通方式的集合。這里面很多東西又是有形的。而通過(guò)改造這些有形的部分，如行為、制度、溝通方式等，可以反過(guò)來(lái)影響到無(wú)形的文化本身。所以文化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是讓文化有形化。讓文化有形化的一個(gè)重要方法是編寫(xiě)文化手冊(cè)。文化宣傳不能僅僅靠標(biāo)語(yǔ)。文化的內(nèi)涵非常豐富，但邊界可能非常模糊。同樣一個(gè)行為，不同的人也許會(huì)有不同的理解。用文化手冊(cè)將那些容易引起歧義的、模棱兩可的行為逐一澄清，可以有效的保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)文化的理解是一致的。團(tuán)隊(duì)清楚了符合組織文化的行為是什么，組織也需要理順內(nèi)部流程讓團(tuán)隊(duì)能很容易地實(shí)踐這些行為。通過(guò)理順流程或流程再造，消除踐行組織文化的阻力，讓踐行組織文化成為最自然的選擇。組織還要通過(guò)制度建設(shè)，尤其是度量、考核、激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，來(lái)保護(hù)和激勵(lì)文化的踐行者，而不是只靠道德和價(jià)值觀的灌輸。例如在阿里的績(jī)效考核中文化價(jià)值觀部分甚至占到了50%。通過(guò)把文化手冊(cè)、流程改造、和制度建設(shè)，讓團(tuán)隊(duì)踐行文化有據(jù)可依，執(zhí)行無(wú)阻力、行為可度量，慢慢團(tuán)隊(duì)對(duì)文化就會(huì)形成肌肉記憶和習(xí)慣，組織文化就逐步形成了。敏捷本質(zhì)上也是一種文化。你會(huì)發(fā)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型所用的方法（先規(guī)范做事方法、然后提升熟練度、最后忘掉這些方法）其實(shí)和本節(jié)所述的文化轉(zhuǎn)型方法的本質(zhì)上是一樣的。敏捷轉(zhuǎn)型也可以被認(rèn)為是文化轉(zhuǎn)型中的一個(gè)特例。
所有的工作，包括轉(zhuǎn)型本身畢竟都是團(tuán)隊(duì)完成的，所以為團(tuán)隊(duì)賦能，就是為轉(zhuǎn)型賦能。構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化本質(zhì)上也是對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，為團(tuán)隊(duì)賦能。為團(tuán)隊(duì)賦能最容易想到的方法是培訓(xùn)。但實(shí)際上培訓(xùn)是經(jīng)常達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的，或者不是所有培訓(xùn)參加者都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)的。究其根源，主要是因?yàn)橄旅鎯牲c(diǎn)：- 培訓(xùn)對(duì)學(xué)員來(lái)講是無(wú)差別的。在參加培訓(xùn)之前，學(xué)員的水平就參差不齊，有些人甚至沒(méi)有達(dá)到參加培訓(xùn)的最低標(biāo)準(zhǔn)，甚至不想?yún)⒓优嘤?xùn)。培訓(xùn)過(guò)程中講師也不可能面面俱到，照顧到所有學(xué)員，導(dǎo)致學(xué)員接受效果不同。
- 培訓(xùn)之后沒(méi)能將培訓(xùn)內(nèi)容立刻學(xué)以致用。事實(shí)上很多企業(yè)培訓(xùn)都是前置性的，學(xué)員能立刻應(yīng)用上培訓(xùn)內(nèi)容的機(jī)會(huì)很少。如果學(xué)員不能將培訓(xùn)的內(nèi)容加以實(shí)踐，很快就會(huì)把學(xué)到的知識(shí)遺忘。
雖然必要的培訓(xùn)還是應(yīng)該做，在我看來(lái)，對(duì)于一個(gè)組織而言，更加有效地提升團(tuán)隊(duì)能力的方法有下面幾種：團(tuán)隊(duì)教練：團(tuán)隊(duì)教練本質(zhì)上是提供定制化的培訓(xùn)，也就是解決普通培訓(xùn)遇到的第一個(gè)問(wèn)題。好的團(tuán)隊(duì)教練必須具備豐富的理論知識(shí)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，能根據(jù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)因材施教、因地制宜，切中要害，必要的時(shí)候能親自上陣言傳身教。團(tuán)隊(duì)教練必須深入團(tuán)隊(duì)，才能深刻了解團(tuán)隊(duì)痛點(diǎn)，切實(shí)解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)教練最忌諱照本宣科，光說(shuō)不練，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳。團(tuán)隊(duì)教練的考核標(biāo)準(zhǔn)不是舉辦了多少場(chǎng)培訓(xùn)，而是團(tuán)隊(duì)的360度反饋，團(tuán)隊(duì)自身的成熟度提升等等。把工作中的一切都看作是能力建設(shè)：這個(gè)解決普通培訓(xùn)遇到的第二個(gè)問(wèn)題。大部分人都知道學(xué)以致用，刻意練習(xí)是個(gè)人能力快速提升的有效方法。對(duì)于一個(gè)組織而言，應(yīng)該思考的是如何幫助每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成這一點(diǎn)。ThoughtWorks有一個(gè)口號(hào)叫做“把項(xiàng)目成功交付看作能力建設(shè)的副產(chǎn)品“。這一點(diǎn)我非常認(rèn)同。對(duì)于一個(gè)公司或組織而言，股東利益一定是排在員工前面的，所以員工的工作產(chǎn)出必然比員工的個(gè)人能力提升更重要，這一點(diǎn)毋庸置疑。但員工的個(gè)人能力提升是典型的重要但不緊急的工作，我們不希望因?yàn)閷?duì)這件重要但不緊急的工作的忽視，導(dǎo)致把其它同樣重要但不緊急的工作（如項(xiàng)目交付）拖延成緊急的。如果員工能力提升了，員工的產(chǎn)出自然會(huì)提升，進(jìn)而會(huì)減少出現(xiàn)因?yàn)槟承┕ぷ魈o要而只能依賴(lài)某些員工，而其他人得不到鍛煉機(jī)會(huì)的情況。這就是應(yīng)該把工作中的一切都當(dāng)作是對(duì)員工能力的培養(yǎng)的本質(zhì)。導(dǎo)師制度：就是讓老員工帶新員工，資深員工帶資歷淺的員工。這個(gè)制度本身并不是什么新鮮事物，很多團(tuán)隊(duì)都在做，但貫徹得好的并不多。做好的關(guān)鍵有下面兩點(diǎn)：- 一是對(duì)導(dǎo)師本人的考核和激勵(lì)。做導(dǎo)師就像當(dāng)教師一樣是崇高而需要辛勤付出的工作。如果對(duì)這些付出無(wú)視或者無(wú)法考核并予以激勵(lì)的話，導(dǎo)師的激情會(huì)很快消退。
- 二是對(duì)學(xué)員的習(xí)慣培養(yǎng)。再好的老師遇上不愛(ài)學(xué)習(xí)的學(xué)生也是無(wú)能為力的。導(dǎo)師制度的主導(dǎo)權(quán)應(yīng)該在學(xué)員手里，這一點(diǎn)必須非常明確。學(xué)員必須知道自己主動(dòng)地虛心求教才是高效利用導(dǎo)師制度快速提升自己的關(guān)鍵。
重塑招聘、員工晉升、績(jī)效管理體系：團(tuán)隊(duì)級(jí)別的能力提升必須從招聘就開(kāi)始做起。在轉(zhuǎn)型初期就需要招聘具備目標(biāo)技能的人才。這些人才會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成鯰魚(yú)效應(yīng)，激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍。新人招得快和招得精是無(wú)法兼得的，必須根據(jù)實(shí)際情況有所取舍。針對(duì)初創(chuàng)公司，快也許更重要。針對(duì)成熟的大企業(yè)，精更重要。招聘標(biāo)準(zhǔn)、員工晉升標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理體系要依據(jù)轉(zhuǎn)型所需要的人才作出統(tǒng)一調(diào)整。這個(gè)體系會(huì)激發(fā)員工自我提升的動(dòng)力。這些標(biāo)準(zhǔn)也是促進(jìn)文化形成的重要因素。打造組織中持續(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的文化：兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)總是離不開(kāi)文化的話題。上面每一個(gè)實(shí)踐、每一條制度，也都是文化的具體體現(xiàn)。這里再次提及的目的是提醒組織最好把持續(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)作為文化中的一條價(jià)值觀著重強(qiáng)調(diào)。用這條價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)包括但不限于上述實(shí)踐、制度的制定和執(zhí)行。以上是對(duì)于組織而言團(tuán)隊(duì)能力如何提升。對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)，除了有目的地刻意練習(xí)外，最好的方法是搭組織的便車(chē)——跟隨一個(gè)快速成長(zhǎng)的組織以實(shí)現(xiàn)個(gè)人的快速成長(zhǎng)。如果個(gè)人的成長(zhǎng)速度和渴求已經(jīng)遠(yuǎn)超所在組織的成長(zhǎng)速度，就是時(shí)候換個(gè)地方了。反之，如果個(gè)人跟不上組織的成長(zhǎng)速度，那么非常危險(xiǎn)，他/她很可能也要被換個(gè)地方了。
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)轉(zhuǎn)型的目的是提升生產(chǎn)力。它所帶來(lái)的生產(chǎn)力提升也是整個(gè)組織轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo)。
在敏捷轉(zhuǎn)型第二階段中提到過(guò)，工程能力、技術(shù)能力在轉(zhuǎn)型中期是極為重要的。技術(shù)轉(zhuǎn)型可以極大的提升工作效率和組織競(jìng)爭(zhēng)力，是加速組織轉(zhuǎn)型進(jìn)程、夯實(shí)轉(zhuǎn)型結(jié)果的重要手段。
同時(shí)，如同項(xiàng)目交付是能力建設(shè)的副產(chǎn)品一樣，技術(shù)轉(zhuǎn)型也應(yīng)該是能力建設(shè)的自然結(jié)果。技術(shù)轉(zhuǎn)型被放在組織轉(zhuǎn)型五個(gè)維度中的最后一個(gè)談，是因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)型不能在其它維度的轉(zhuǎn)型到達(dá)一定水平前就貿(mào)然開(kāi)始。它需要與現(xiàn)有組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)成熟度等組織內(nèi)部環(huán)境相匹配。
技術(shù)轉(zhuǎn)型與其它維度的轉(zhuǎn)型的關(guān)系猶如生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系原理。
生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用生產(chǎn)力。在生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力相匹配的時(shí)候，生產(chǎn)關(guān)系可以極大的促進(jìn)生產(chǎn)力提升。而二者不匹配的時(shí)候，生產(chǎn)關(guān)系會(huì)阻礙生產(chǎn)力。當(dāng)二者嚴(yán)重不匹配時(shí)，甚至?xí)l(fā)激烈的變革。
作為管理者，我們當(dāng)然不希望被迫發(fā)生激烈的變革，所以必須及時(shí)地、動(dòng)態(tài)地調(diào)整技術(shù)提升所需的各種內(nèi)部環(huán)境，為技術(shù)升級(jí)換代創(chuàng)造環(huán)境。
技術(shù)轉(zhuǎn)型必須是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的。不能只是為了用新技術(shù)而用新技術(shù)，必須使用由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的度量指標(biāo)來(lái)持續(xù)衡量新技術(shù)、新架構(gòu)的產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價(jià)值。
舉個(gè)例子，微服務(wù)、中臺(tái)技術(shù)這些年在業(yè)界非?；?，但失敗的案例也非常多。事實(shí)上很多失敗的原因是沒(méi)有充分考慮業(yè)務(wù)價(jià)值，沒(méi)有使用敏捷、精益的思想推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程。這也是組織的敏捷能力沒(méi)有到達(dá)一定水平后貿(mào)然開(kāi)始技術(shù)轉(zhuǎn)型而造成的。
技術(shù)轉(zhuǎn)型不可以脫產(chǎn)。技術(shù)轉(zhuǎn)型的成果必須在生產(chǎn)系統(tǒng)及時(shí)被驗(yàn)證。團(tuán)隊(duì)通過(guò)及時(shí)收集反饋，迭代式地調(diào)整技術(shù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這也是敏捷、精益思想的體現(xiàn)。
《DevOps實(shí)踐指南》一書(shū)中提到過(guò)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)至少預(yù)留20%的時(shí)間用于非功能性需求、技術(shù)債務(wù)等用戶(hù)不可見(jiàn)的價(jià)值。業(yè)界因?yàn)闆](méi)有這么做而產(chǎn)生的教訓(xùn)非常多，包括一些頂級(jí)的跨國(guó)公司，包括亞馬遜、谷歌等。
但事實(shí)上很多組織并沒(méi)有因此引以為戒，反而在不斷重復(fù)這些犯過(guò)的錯(cuò)誤。這也是很多組織到后來(lái)被迫開(kāi)始激進(jìn)的、運(yùn)動(dòng)式的技術(shù)轉(zhuǎn)型的原因。但最好的技術(shù)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是時(shí)刻持續(xù)進(jìn)行的。
假如你的團(tuán)隊(duì)確實(shí)因?yàn)榧夹g(shù)債務(wù)積累太多而不得不進(jìn)行激進(jìn)的技術(shù)轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型期間，可以將上面20%原則適當(dāng)調(diào)整，改為分配30%，40%甚至更多到技術(shù)革新，但不建議超過(guò)50%。再次強(qiáng)調(diào)技術(shù)革新必須是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，并且被業(yè)務(wù)持續(xù)驗(yàn)證的。
以上簡(jiǎn)述了組織轉(zhuǎn)型中的五個(gè)維度，以及在這個(gè)五個(gè)維度上轉(zhuǎn)型的原則和實(shí)踐。經(jīng)常聽(tīng)有人說(shuō)這個(gè)行業(yè)是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，那個(gè)行業(yè)是新興行業(yè)等等。在我看來(lái)，沒(méi)有所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，只有傳統(tǒng)公司。一個(gè)公司如果因循守舊、不知主動(dòng)進(jìn)取、變革和迭代，即使處在新興行業(yè)也是一個(gè)傳統(tǒng)公司，從而無(wú)法在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出甚至生存。而一個(gè)積極創(chuàng)新、主動(dòng)轉(zhuǎn)型、快速迭代的公司則可以在各行業(yè)中脫穎而出，甚至在同行業(yè)或跨行業(yè)進(jìn)行降維打擊。在VUCA時(shí)代，希望更多的領(lǐng)導(dǎo)者能夠持續(xù)提升自身和組織的能力和適應(yīng)性，在危機(jī)到來(lái)之前就主動(dòng)尋求變革，提升企業(yè)和組織競(jìng)爭(zhēng)力。IT職場(chǎng)老兵，在做過(guò)除用戶(hù)體驗(yàn)設(shè)計(jì)師外的所有軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色后，于10年前開(kāi)始專(zhuān)注于管理。愛(ài)技術(shù)、愛(ài)敏捷、愛(ài)讀書(shū)、愛(ài)分享?，F(xiàn)在IBM CIO中國(guó)實(shí)驗(yàn)室作為IBM全球軟件和云服務(wù)銷(xiāo)售系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)IBM年交易量數(shù)百億美金的核心系統(tǒng)的研發(fā)和運(yùn)維工作。近年來(lái)，他還帶領(lǐng)跨國(guó)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)施了一系列敏捷轉(zhuǎn)型、技術(shù)革新、和組織文化轉(zhuǎn)型。拓展閱讀：通過(guò)組織轉(zhuǎn)型打造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)的三個(gè)步驟 | IDCF
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