組織提升轉(zhuǎn)型中的度量 | IDCF
來源：CIO Talk作者：常紅平關(guān)注本公眾號回復“研發(fā)效能”可獲取常紅平老師《互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)效能方法工具落地金融行業(yè)的實踐經(jīng)驗》回放地址~本文重點聊聊如何度量轉(zhuǎn)型進程，持續(xù)改進。不會面面俱到地涉及到度量的各個維度，只專注于組織轉(zhuǎn)型過程中的度量。
一、度量是什么
度量是收集反饋的一種方法。因此度量結(jié)束后，人們可以根據(jù)度量結(jié)果了解現(xiàn)狀、預測未來趨勢、決策下一步工作計劃、或?qū)嵤┫鄳芾硇袨椤?/span>度量是一個量化的過程。比如我們描述測試覆蓋率時，說它高或低是根據(jù)經(jīng)驗來定性，說它是80%還是20%是定量。確定這個測試覆蓋率的計算公式并得出具體數(shù)值的過程就是量化過程。量化過程有時需要根據(jù)某個度量標準（量化模型）來完成。例如我們在量化缺陷嚴重度時，可以根據(jù)業(yè)務(wù)影響范圍來確定一個量化標準。各個組織使用的量化標準可以不同，但同一個組織內(nèi)的量化標準需要統(tǒng)一。這樣組織內(nèi)各團隊在看到表示缺陷嚴重度的數(shù)字時，他們的理解是保持一致的。將度量的指標量化后可以方便比較和分析。但是，雖然量化后的數(shù)字看上去更科學、更準確了，注意實際上很多量化標準本身也是一種嘗試——它是否能真正反映事物的本質(zhì)還有待驗證，而且針對同一事物采用不同的量化標準也可能會產(chǎn)生截然不同的量化結(jié)果。如果不澄清量化標準而只看量化結(jié)果，甚至可能會因為對量化結(jié)果的誤讀而造成決策失誤。比如看似簡單的測試覆蓋率，使用不同的量化標準，如按照代碼行數(shù)計算或是測試用例數(shù)計算，可能會得出完全不同的度量結(jié)果。即使使用同一個標準，如果在量化過程中有上下文信息需要考慮的話，度量結(jié)果仍會帶有一定主觀性。例如我們在估算需求復雜度、評估團隊成熟度時，對上下文或者量化標準的理解的不同也會造成度量結(jié)果的不同。因此，度量結(jié)果是會有誤差的。我們在根據(jù)度量結(jié)果做決策前必須要認清這一點。即便如此，度量仍然是管理工作中非常重要的工具。管理大師德魯克曾說：無度量，不管理。例如管理者可能要求度量指標必須達到某個目標，比如每人每天至少搬磚1000塊兒；或者根據(jù)度量結(jié)果決策或決定某種管理行為，比如根據(jù)搬磚數(shù)量決定獎金數(shù)量。度量之后的決策和管理行為實際已經(jīng)超出了度量工作本身的范疇。但是很多時候正是這些行為觸發(fā)了度量工作，決定了度量的目的，所以我們還是要把它們放在一起談。
二、度量的目的
禪宗有言：“以手指月，指并非月”。意思是說，有人用手指出月亮的方向，你就應該順著手指去找月亮。假如把這個手指當成是月亮，那么你就不但迷失了月亮，也迷失了手指。
例如，CMMI認證等級可以在一定程度上反映一個組織的項目管理能力。但自從招投標中CMMI等級成為一個賣點甚至硬性要求后，CMMI等級這個度量結(jié)果就從一個參照物就慢慢變成了很多組織的目標。于是很多團隊為了達到特定的CMMI等級，在評估過程中摻入了很多水分。結(jié)果就是他們的CMMI成熟度等級大幅提升了，但團隊實際能力并沒有太大變化。度量標準不能被生搬硬套、團隊也不能削足適履去滿足標準。在上述例子中，團隊應該選取適合自己的度量體系，通過價值驅(qū)動去提升相應能力，觀察團隊能力所體現(xiàn)出的成熟度，再制定進一步的能力提升計劃，如此迭代。三、度量的原則
1）度量體系中指標應是多維度的創(chuàng)新型工作（比如編碼）的復雜度和不確定性相比標準化的工作（比如搬磚）高很多。面對如此復雜的工作，單一的KPI是不可能照顧到管理的方方面面的。對于單一的KPI，無論管理者想要什么度量結(jié)果，團隊一定會想方設(shè)法滿足他/她，因此管理者一定可以獲得這個滿意的結(jié)果，所謂“度量什么就得到什么”。所以單一的KPI會造成團隊只關(guān)注這個被度量的指標，而忽略其它重要的工作。只有多維度的度量才可以讓人們在復雜環(huán)境中持續(xù)動態(tài)地權(quán)衡和改進。舉個例子。我們都希望縮短新功能發(fā)布周期，這也是很多組織進行敏捷轉(zhuǎn)型的目的之一。但如果只度量發(fā)布速度，就有可能犧牲質(zhì)量，妥協(xié)業(yè)務(wù)范圍甚至業(yè)務(wù)價值。因此在敏捷項目管理中，傳統(tǒng)的范圍、時間、成本的鐵三角應該被替換成下圖敏捷三角。把發(fā)布時間、項目范圍，和項目成本當作可以動態(tài)調(diào)整的約束關(guān)系，在客戶價值和軟件質(zhì)量必須保證的情況下，度量所有五個要素的指標，并依據(jù)度量結(jié)果及時調(diào)整約束關(guān)系。
2）制定度量體系時要考慮ROI度量是有成本的。這個成本包括度量指標的收集、分析、和制定相應的改進計劃。度量成本不應超過其引發(fā)的持續(xù)提升所帶來的價值。否則，就需要調(diào)整度量指標、提升度量效率，或者降低度量頻率。當然持續(xù)提升的有效性也可能需要提高，但持續(xù)提升超出了度量的討論范疇。一個組織采用的度量指標體系要根據(jù)組織轉(zhuǎn)型的不同階段和不同特點進行動態(tài)調(diào)整，或在業(yè)界標準的基礎(chǔ)上進行裁剪或定制。提升效率最好的方法是自動化。在技術(shù)允許的情況下，除度量數(shù)據(jù)的自動收集外，還應該盡量做到自動分析度量結(jié)果、自動觸發(fā)改進動作，以提高度量的效率并降低度量的成本。當然并不是所有指標都可以做到自動化度量。那就要綜合考慮對此項指標度量的ROI，根據(jù)ROI確定合適的度量頻率。3）條件允許的情況下，盡量縮短度量周期度量的目的既然是提供反饋，那么反饋周期當然越短越好。因此在保證ROI最大化的情況下，應盡量將度量的周期縮短。如果能做到全自動化，度量甚至可以是實時的。當然有些指標的數(shù)據(jù)收集是有周期限制或滯后性的，但也要在可行范圍內(nèi)盡量縮短度量周期。4）針對團隊的度量應面向團隊成長，而非橫向比較既然度量應該是多維度的，團隊之間就很難就多個維度進行橫向比較。如果為了橫向比較把度量維度減少，就不可避免會產(chǎn)生上述“度量什么就得到什么”的問題。這不但會造成團隊工作重心偏差，而且會造成團隊間的不公平的、非良性的競爭，從而影響整個組織文化。我們應該把基于團隊的度量和基于團隊所負責的業(yè)務(wù)的度量分開。對業(yè)務(wù)指標可以橫向比較，但對團隊不要。有人可能會問如果用最本質(zhì)的指標“價值”作為橫向比較是否可以。答案依然是否。價值是一個典型的業(yè)務(wù)指標。再高效的團隊如果工作在一個錯誤的業(yè)務(wù)方向上，也不可能有很好的價值產(chǎn)出。波士頓矩陣法經(jīng)常被用來幫助公司優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，以保證現(xiàn)金流平衡。其中，業(yè)務(wù)的價值作為一個重要的指標，幫助管理者決定對各項業(yè)務(wù)進行持續(xù)投資、維持、或放棄的戰(zhàn)略規(guī)劃。但即使在波士頓矩陣法中，價值也并非唯一的指標。如決策時只關(guān)注當前價值，很可能會忽略明日之星，從而扼殺組織的創(chuàng)新和長期發(fā)展。
團隊的價值并不能完全通過他們所產(chǎn)出的業(yè)務(wù)價值衡量。業(yè)務(wù)價值的高低除了受所負責團隊的影響外，還受太多其它因素影響。因此對團隊的度量應該避免使用價值，而應專注于能力和發(fā)布速率，通過提升團隊能力和發(fā)布速率來提升他們交付業(yè)務(wù)價值的能力。但是對于一個團隊隨著時間的發(fā)展在多個維度上的縱向比較是非常重要的。通過縱向比較我們可以了解這個團隊的成長性。尤其是對于轉(zhuǎn)型中的組織，我們不應太苛求團隊在初始階段的成熟度，而應關(guān)注他們的成長速度，并激勵成長最快的團隊。無論團隊的起點如何，那些快速迭代和成長的團隊會很快成為高效團隊。5）度量用于管理工作行為，勝于管理工作產(chǎn)出現(xiàn)代科學管理之父泰勒曾經(jīng)做過三個著名的實驗。實驗證明，對于體力工作者，管理他們工作行為比管理他們的工作產(chǎn)出更有效。比如管理搬運工使用什么樣的鐵鍬，每一鍬鏟起多重的礦石，可以有效地幫助工人提升整體工作效率。此時再加上一定的激勵機制，如超過某一標準后，對額外的搬運量予以獎勵，會顯著提升工人的產(chǎn)出。但如只是單純靠激勵機制而不輔以工作行為方法的培訓，大部分工人因為工作不得法，無論如何都無法完成工作目標，也就喪失了追求目標的積極性。知識工作者的管理比體力工作者的管理要復雜得多。因此，雖然對于團隊的工作行為和產(chǎn)出都需要度量，但應管理團隊行為方面的指標，并觀察團隊在產(chǎn)出方面指標的變化，然后根據(jù)產(chǎn)出指標的變化，調(diào)整對團隊工作行為的管理，如此循環(huán)迭代。比如通過對團隊用戶故事和Scrum的實踐執(zhí)行度的度量、管理和提升、促進團隊的在一個迭代周期內(nèi)用戶故事完成度的提升；通過對團隊自動化程度的度量、管理和提升，促進團隊的發(fā)布速度的提升等等。6）度量結(jié)果是績效考評的輸入之一，但不是全部度量的目的既然是反饋，我們就必須保證反饋數(shù)據(jù)的真實性。如果把度量結(jié)果和績效評估強關(guān)聯(lián)的話，團隊或個人為了讓度量結(jié)果好看，就有動力修飾度量結(jié)果而造成數(shù)據(jù)失真。因為創(chuàng)新型工作管理的復雜度和動態(tài)性，并不是所有工作都可以被精確度量的，更不用說精確地制定各種度量指標在績效評估中所占的比重了。如果將度量結(jié)果與績效評估強相關(guān)的話，即使使用了多維度的度量，也只會落到傳統(tǒng)KPI式管理的陷阱中，造成團隊只關(guān)注被考評的度量指標，而忽略其它指標；或者造成度量指標被局部優(yōu)化、甚至被注水。這對團隊文化和組織利益都是極大的傷害。舉個例子。大家知道OKR（Objectives，Key Results）方法對目標的可度量性要求是非常苛刻的。但在OKR方法中，目標達成度和績效評定、獎金分配不是掛鉤的。因此團隊會更關(guān)注目標達成，而不是患得患失目標達成對績效的影響。也因為這個優(yōu)點，很多公司在使用OKR代替?zhèn)鹘y(tǒng)KPI后，企業(yè)內(nèi)部的合作文化得到了極大改善。7）對度量結(jié)果整體優(yōu)化，勝于局部優(yōu)化我們知道整體優(yōu)化是敏捷或精益的原則之一。雖然我們對整體和局部都會進行度量，但對度量結(jié)果的管理或持續(xù)改進上，毫無疑問應該整體大于局部，即跨團隊大于單個團隊，團隊大于個人。例如要提升團隊的發(fā)布速率的話，針對一個部落或業(yè)務(wù)領(lǐng)域團隊的度量和提升，比針對部落中每個小分隊的度量和提升更有效。同理，針對團隊的度量和提升也比針對個人的更有效。8）度量結(jié)果不只是為管理者服務(wù)，而是所有人在敏捷的自組織文化中，持續(xù)改進并不只是管理者的任務(wù)，而是團隊所有成員的責任。因此度量工作也不應該只被管理者關(guān)心，而是所有人都要了解它、關(guān)心它、改進它。四、度量指標的分類
前面提到了工作行為和產(chǎn)出類指標。工作行為還可以細分為技能類行為和價值觀類行為。產(chǎn)出還可以細分為產(chǎn)出(output)和成果（outcome），我們追求用最小的產(chǎn)出(output)來產(chǎn)生最大的成果（outcome）。簡單起見，我們用搬磚工作舉例，請自行對應到自己的研發(fā)團隊。
- 技能行為指標：每批搬磚個數(shù)、搬磚姿勢符合度、搬磚流程符合度
- 價值觀行為指標：與工友合作度、誠信
- 產(chǎn)出指標：搬磚總數(shù)量、單位時間搬磚數(shù)量、磚塊損壞比例、磚塊擺放整齊度
- 成果指標：大廈竣工、客戶滿意度、對項目工程款貢獻度
五、組織轉(zhuǎn)型中的度量指標
在組織架構(gòu)維度，可以度量組織扁平度、全功能團隊構(gòu)建度等。顯然這些指標對個人無效。這些指標的度量方法非常容易標準化，也可以很好地管理和約束。在敏捷維度，業(yè)界有大量的指標可以參考。有些指標適合團隊自組織地使用，以幫助更好地執(zhí)行項目，但不適合做管理或約束。例如團隊速率、吞吐量等。雖然在團隊本身穩(wěn)定的情況下，隨著團隊成熟度的提升，它們也會自然地提升，包括數(shù)量上的提升和穩(wěn)定性的提高。但它們與團隊成熟度無關(guān)，只對使用它們的團隊有意義。有一些行為類指標可以幫助規(guī)范團隊行為，比如用戶故事書寫規(guī)范程度、Scrum流程符合度等等。這類指標需要使用量化模型進行評估。它們對敏捷初級團隊有一定借鑒指導意義，可以在轉(zhuǎn)型初期幫助提升團隊成熟度，但在后期對團隊用處不大。還有一些產(chǎn)出類指標組合起來可以反映團隊的成熟度。比如評估DevOps成熟度時業(yè)界普遍使用部署頻率、變更前置時間、平均故障恢復時間、變更失敗率四個指標（也可以加上系統(tǒng)可用性）。敏捷維度的指標同樣對個人無效。在文化維度，可以使用的指標包括員工滿意度、敬業(yè)度、價值觀符合度、業(yè)務(wù)準則合規(guī)度等。在度量文化所反映出的行為時，也需要使用一些量化模型，因此要特別注意使用科學的方法避免偏見，同時根據(jù)ROI控制度量頻度以免產(chǎn)生過度度量。在技能能力維度，對于個人或團隊，可以度量的有：硬技能，如技術(shù)、敏捷、業(yè)務(wù)專業(yè)水平等；軟技能，如影響力、領(lǐng)導力等；提升技能的行為，如學習意愿、培訓和研討會參與度等。對于組織，還可以度量組織為員工技能提升創(chuàng)造的環(huán)境，如導師制度執(zhí)行有效性、團隊技能提升制度等。在技術(shù)轉(zhuǎn)型維度，可以度量現(xiàn)代化技術(shù)的應用度、團隊所負責項目或產(chǎn)品的內(nèi)、外部質(zhì)量，包括缺陷率、技術(shù)債等等。技術(shù)轉(zhuǎn)型的度量是針對項目或產(chǎn)品的，因此對個人不適用。
六、度量能力的構(gòu)建
1）構(gòu)建初始度量體系，保證度量指標的正確性在這個階段，團隊可以先采用業(yè)界通用或教練建議的度量指標。先把這個初始度量體系建立起來，并澄清指標的含義、采集方法、并保證指標數(shù)據(jù)的正確性。在此階段，管理者必須先行明確各度量指標的含義，具備對度量結(jié)果進行分析的能力、和根據(jù)結(jié)果進行持續(xù)改進的能力。但因為團隊成熟度尚且不高，除領(lǐng)導者外可能很多員工并不清楚度量指標的含義，也不知如何使用它們。他們看到管理者關(guān)心這些指標、可能會誤認為度量都是給管理者看的，再加上擔心度量結(jié)果跟績效考核有關(guān)，有可能會造成度量結(jié)果中摻有水分。因此，作為管理者，還要跟團隊澄清度量的目的、原則，具備判斷度量結(jié)果真?zhèn)巍⒈ＷC度量結(jié)果正確性的能力。在這個階段，這些給定的度量指標有可能不全部都適用于團隊的特定情況，數(shù)據(jù)收集效率不高，度量結(jié)果可能也不好看。但只要能具備了基本的度量體系，并保證度量數(shù)據(jù)的正確性，這個階段的目標就算達成了。2）提升度量效率和度量工作價值在這個階段、團隊會盡量將度量數(shù)據(jù)收集工作自動化、度量結(jié)果可視化，從而大幅提升度量的效率。除管理者外，更多的團隊成員開始思考度量的目的，理解度量指標的含義、和度量結(jié)果反映出的問題。因此度量結(jié)果在這個階段不只是正確的，同時開始變得對更多團隊成員有意義。在此階段，度量工作的價值開始被認真考慮。團隊開始反思初始度量體系中的指標是否都對自己有意義。對于確實意義不大的指標，開始大膽質(zhì)疑，并考慮把它們從自己的度量體系中剔除。隨著度量效率的提升，度量的頻率、ROI也在提升。隨著不適用的度量指標逐步被剔除、整個度量工作會給組織轉(zhuǎn)型和提升帶來更大的價值。但在這個階段團隊還沒有能力解決一些特殊情況或疑難雜癥。3）全面地利用度量持續(xù)改進在這個階段，團隊中所有人都對各種度量指標有了清晰的理解、并能根據(jù)度量結(jié)果提出持續(xù)改進的建議。更重要的是，團隊也具備了自組織地制定適合團隊的度量體系的能力。每個團隊成員都非常清楚、度量結(jié)果不止是給管理者看的，同時也是給自己看的。團隊有強烈的意愿利用度量進行持續(xù)提升。此時如果觀察團隊的產(chǎn)出類指標，會很驚喜地發(fā)現(xiàn)，雖然沒有硬性地去要求它們的提升，這些指標卻都隨著團隊成熟度的提升而自然地提升了。到了這一階段，整個組織的轉(zhuǎn)型也就成功了。
七、結(jié)束語
作為反饋機制，度量在轉(zhuǎn)型過程中必須貫穿始終，但是度量能力本身的構(gòu)建也需要分階段進行，它依賴于組織的轉(zhuǎn)型進程，并要與組織的能力、文化相匹配。本文與組織轉(zhuǎn)型系列文章的前兩篇一起，系統(tǒng)性地介紹了傳統(tǒng)研發(fā)組織如何轉(zhuǎn)型，以打造高效團隊，迎接企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型之路從來都不是一帆風順的，但固步自封只會被時代加速淘汰。希望本系列文章能給各位在轉(zhuǎn)型之路上積極探索的管理者一些啟發(fā)。若有未盡之處，歡迎留言討論。轉(zhuǎn)型之路沒有終點。我們一起努力。
作者：常紅平IT職場老兵，在做過除用戶體驗設(shè)計師外的所有軟件研發(fā)團隊中的角色后，于10年前開始專注于管理。愛技術(shù)、愛敏捷、愛讀書、愛分享?，F(xiàn)在IBM CIO中國實驗室作為IBM全球軟件和云服務(wù)銷售系統(tǒng)負責人，領(lǐng)導IBM年交易量數(shù)百億美金的核心系統(tǒng)的研發(fā)和運維工作。近年來，他還帶領(lǐng)跨國團隊成功實施了一系列敏捷轉(zhuǎn)型、技術(shù)革新、和組織文化轉(zhuǎn)型。拓展閱讀：通過組織轉(zhuǎn)型打造高效研發(fā)團隊的三個步驟 | IDCF
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