高效研發(fā)組織的七個(gè)習(xí)慣 | IDCF

來(lái)源：CIO Talk

作者：常紅平

關(guān)注本公眾號(hào)回復(fù)“研發(fā)效能”可獲取常紅平老師《互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)效能方法工具落地金融行業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)》回放地址~

大部分讀者可能都知道《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》。然而作為一名組織管理者，除了讓自己高效外，更重要的是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得高效。

在談高效研發(fā)組織的習(xí)慣之前，有必要先澄清一下什么是高效。如果只是把高效對(duì)應(yīng)為在單位時(shí)間內(nèi)寫大量的代碼或功能特性，最多在代碼前加上一個(gè)形容詞“高質(zhì)量“，未免太簡(jiǎn)單粗暴了。

試想一個(gè)公司為什么要設(shè)立一個(gè)研發(fā)組織？是為了幫公司實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)或愿景，對(duì)吧？對(duì)于研發(fā)組織，通過(guò)什么實(shí)現(xiàn)呢？無(wú)非是開發(fā)出的產(chǎn)品或應(yīng)用能讓客戶滿意——讓外部客戶心甘情愿地掏錢或使用，亦或讓內(nèi)部客戶的生產(chǎn)力或工作效率大幅提高。

但是客戶不是好哄的，有時(shí)他們甚至自己都不知道自己想要什么。在這種情況下單單高效的產(chǎn)出高質(zhì)量的代碼或功能特性是不可能被稱為高效組織的，更無(wú)法幫助公司找到并抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并且在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的。

但這不是一篇教你如何擁抱客戶需求變化或者關(guān)于敏捷精益的文章。對(duì)于一個(gè)組織而言，相對(duì)一個(gè)個(gè)敏捷實(shí)踐，它的組織結(jié)構(gòu)和文化才是決定它是否能長(zhǎng)期高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基石。所以今天我們先聊組織結(jié)構(gòu)和文化，關(guān)于敏捷實(shí)踐的內(nèi)容我們以后聊。

本文略長(zhǎng)，需要15-20分鐘讀完。內(nèi)容略干，請(qǐng)自行搭配水果，清茶或咖啡閱讀。即便如此，因篇幅有限，一篇文章也只能概述最基本的內(nèi)容。未盡之處，我們后續(xù)文章單獨(dú)展開。

組織結(jié)構(gòu)是組織文化的基礎(chǔ)，所以我們先從組織結(jié)構(gòu)聊起。

一、組建高內(nèi)聚，低耦合的全功能團(tuán)隊(duì)

能在大多數(shù)情況下不借助外部團(tuán)隊(duì)就能獨(dú)立完成端到端從需求分析到系統(tǒng)上線工作的團(tuán)隊(duì)就是全功能團(tuán)隊(duì)。

因?yàn)樽龅搅巳δ?，在日常工作中，溝通合作就?huì)更多的發(fā)生在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間，此為高內(nèi)聚；而一個(gè)個(gè)小全功能的團(tuán)隊(duì)之間的溝通合作遠(yuǎn)比團(tuán)隊(duì)內(nèi)部少，稱之為低耦合。

從小團(tuán)隊(duì)到規(guī)?；艚?，業(yè)界已經(jīng)有很多種組織結(jié)構(gòu)框架?？蚣茈m多，本質(zhì)上其實(shí)都是相通的。為簡(jiǎn)單起見(jiàn)，本文使用Spotify的框架講述。

一個(gè)小的全功能團(tuán)隊(duì)我們稱作一個(gè)“小分隊(duì)（squad）”。它的劃分要求如下：

當(dāng)一個(gè)組織有超過(guò)5個(gè)以上的小分隊(duì)時(shí)，就要考慮是否把小分隊(duì)分別劃分到不同的“部落（tribe）”了。部落的劃分原則仍然是全功能、高內(nèi)聚、低耦合。

無(wú)論是對(duì)小分隊(duì)還是部落，高內(nèi)聚的文化基石都是整體負(fù)責(zé)，榮辱與共。就像在激流中奮勇前進(jìn)的漂流小隊(duì)一樣，為了保證不但不翻船，還能盡快到達(dá)目的地，每個(gè)成員既要有自己的專長(zhǎng)和分工，又要在需要的時(shí)候幫助隊(duì)友，幫助團(tuán)隊(duì)。如何做到這點(diǎn)涉及到更細(xì)節(jié)的能力建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制、敏捷及工程實(shí)踐方面的話題。

到此，一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)就初見(jiàn)雛形了，然而，這還是不夠的?？缧》株?duì)，跨部落的溝通協(xié)調(diào)應(yīng)該怎么做；在團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)，如何互相幫助才是更快速高效的呢？

二、構(gòu)建目標(biāo)一致的自組織團(tuán)隊(duì)

這里的關(guān)鍵詞是自組織，但自組織的前提是目標(biāo)一致。

目標(biāo)一致的目的很好理解。有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)才能夠保持專注并朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。反之，失去目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)會(huì)由于難以聚焦和缺乏動(dòng)力，從而停滯不前。這要求管理者能夠把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)從遠(yuǎn)景到近期目標(biāo)都能夠定義清楚，有效溝通，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、上下級(jí)保持一致，這其實(shí)并不容易。

團(tuán)隊(duì)自組織和目標(biāo)的一致性是什么關(guān)系呢？

在下面的一致性和自組織四象限中，很明顯右上角的高一致性且高自組織性的組織是最佳狀態(tài)。而一致性越高，團(tuán)隊(duì)可被賦予的自組織性才有可能越高。

很多傳統(tǒng)組織的管理者對(duì)自組織可能內(nèi)心都是排斥甚至恐懼的，但它卻是讓整個(gè)組織敏捷的必要條件。古有“將在外，軍令有所不受”，今天在公司里也有高效的管理者通過(guò)大量的授權(quán)，賦能的方法讓員工能夠在劃定的邊界內(nèi)最大限度的發(fā)揮潛能和主觀能動(dòng)性。如何有效的授權(quán)的方法有很多，比如通過(guò)授權(quán)等級(jí)和授權(quán)看板等。

但是現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了。如果一個(gè)組織內(nèi)大小事務(wù)都盡量自組織了，那還要領(lǐng)導(dǎo)做什么呢？

三、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和扁平的組織構(gòu)架

AT&T公司的CEO在1970年提出了仆人式領(lǐng)導(dǎo)（Servant Leadership）的概念。他提出“仆人式領(lǐng)導(dǎo)首先是仆人， 他懷有服務(wù)為先的美好情操。他用威信與熱望來(lái)鼓舞人們，確立領(lǐng)導(dǎo)地位。仆人領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是服務(wù)，是他人的需求是否得到了滿足?！?仆人式領(lǐng)導(dǎo)懷有一顆服務(wù)團(tuán)隊(duì)的心來(lái)賦能團(tuán)隊(duì)，從而讓團(tuán)隊(duì)更高效，并因他/她的人格魅力受到團(tuán)隊(duì)的追隨和擁戴。

但我一般不把Servant Leadership直譯成仆人式領(lǐng)導(dǎo)，而更喜歡意譯成服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。畢竟仆人一般不會(huì)為主人制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并且受到主人的擁戴。這和公務(wù)員說(shuō)他們要為公民提供服務(wù)，比說(shuō)他們是人民公仆更容易理解和操作是一樣的道理。

具體來(lái)講，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么呢？

• 第一，明確組織的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，并有效溝通。這包括目標(biāo)本身，和為什么是這些目標(biāo)。這是前提，上文提到過(guò)了。
• 第二，時(shí)刻幫助團(tuán)隊(duì)和每個(gè)員工提升能力。這是領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。而項(xiàng)目成功交付等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)的副產(chǎn)品。
• 第三，協(xié)調(diào)、解決團(tuán)隊(duì)無(wú)法自身解決的問(wèn)題。無(wú)論團(tuán)隊(duì)的自組織能力多高，仍然會(huì)有很多問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)自身無(wú)法解決的。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要為團(tuán)隊(duì)提供解決問(wèn)題的服務(wù)，并自省這項(xiàng)服務(wù)是否可以通過(guò)改善組織內(nèi)外部環(huán)境，下次讓員工自服務(wù)就可以解決了，以持續(xù)提高員工自組織的能力。
• 第四，組織文化建設(shè)。創(chuàng)造良好的文化和環(huán)境，讓員工能在組織內(nèi)更好的成長(zhǎng)。

扁平的組織架構(gòu)和服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是什么關(guān)系？二者相輔相成?？梢韵胂笤谝粋€(gè)自組織性極低的組織里，那個(gè)事無(wú)巨細(xì)都要插手的領(lǐng)導(dǎo)是根本無(wú)法有時(shí)間和精力管理很多直屬部下的。而如果讓一個(gè)組織盡量扁平，客觀上可以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者更加專注于目標(biāo)管理和能力建設(shè)，畢竟他/她如果能這樣做的話，至少會(huì)讓自己的工作變得稍微輕松一些。

談到服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，我們已經(jīng)開始涉及到文化方面的話題了。有些文化是看得見(jiàn)摸得著的，有些不是。我們先聊聊那些看得見(jiàn)摸得著的文化。

四、創(chuàng)建面對(duì)面工作的敏捷辦公環(huán)境

面對(duì)面的溝通是效率最高的，這點(diǎn)毋庸置疑。但僅僅坐在一起也還是不夠的。還要讓辦公環(huán)境敏捷起來(lái)。

敏捷的辦公環(huán)境首先是開放式的。沒(méi)有小隔間，沒(méi)有為特別人物包括經(jīng)理設(shè)立的專用辦公室。理想情況下一個(gè)小分隊(duì)?wèi)?yīng)該面對(duì)面或者背對(duì)背坐在一起，或者按任何他們喜歡的方式擺放工位。經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)者必須要和團(tuán)隊(duì)坐在一起，以保證和團(tuán)隊(duì)溝通的有效性。任何門或者看起來(lái)像門的物體都會(huì)讓團(tuán)隊(duì)在試圖找領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)感到遲疑。

敏捷的辦公環(huán)境同時(shí)也應(yīng)是自由和舒適的，甚至看起來(lái)有一點(diǎn)亂。員工和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有極大的自由度安排和裝飾自己的辦公空間，就像布置他們自己的家一樣。真正舒適的家在外人看起來(lái)也是有些亂的，不是嗎？至少我的家是這樣。。。一個(gè)員工自己布置的、舒適的辦公空間能極大的提高團(tuán)隊(duì)的歸屬感、成就感、甚至幸福感。

敏捷的辦公環(huán)境應(yīng)該提供團(tuán)隊(duì)可視化一切的設(shè)施。敏捷團(tuán)隊(duì)的物理看板是必不可少的。除了看板，其他可以可視化的還包括團(tuán)隊(duì)愿景目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃路線圖，DevOps運(yùn)行狀況、各種敏捷度量圖等等?？梢暬磺谢蛘吖ぷ骺窗鍓Γ╓all of Work）是加速團(tuán)隊(duì)敏捷轉(zhuǎn)型過(guò)程的一個(gè)非常重要的方法。這個(gè)也值得單獨(dú)展開講。

辦公環(huán)境是一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化最直觀的體現(xiàn)。比如你如果想了解你剛認(rèn)識(shí)不久的女朋友或男朋友的真實(shí)性格的話，出其不備到她/他的房間參觀一下就門兒清了。同理，如果你要了解一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化，參觀下他們的辦公環(huán)境是最有效的辦法。

除了辦公環(huán)境，更多的文化是看不見(jiàn)、摸不到的。比如心理環(huán)境。

五、構(gòu)建失敗安全的心理環(huán)境

失敗安全是指團(tuán)隊(duì)不必?fù)?dān)心失敗后會(huì)受到指責(zé)或懲罰，所以不害怕失?。?/span>失敗后敢于及時(shí)報(bào)告；使整個(gè)團(tuán)體能從失敗中快速學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、和進(jìn)步。

一個(gè)失敗安全的環(huán)境甚至是鼓勵(lì)失敗，尤其是鼓勵(lì)快速失敗的。能夠承受快速失敗通常也意味著團(tuán)隊(duì)有能力快速恢復(fù)（fail fast, fix faster）。所以這里的快速失敗是一種主動(dòng)的試錯(cuò)或?qū)嶒?yàn)，也可以叫試錯(cuò)安全（experiment-friendly）。

在一個(gè)試錯(cuò)安全的環(huán)境中，所有的成品發(fā)布都是一種驗(yàn)證假設(shè)的過(guò)程。研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過(guò)快速發(fā)布來(lái)快速驗(yàn)證針對(duì)新業(yè)務(wù)需求的假設(shè)，以達(dá)到快速演進(jìn)的目的。所以既然每次成品發(fā)布都是為了驗(yàn)證假設(shè)，假設(shè)錯(cuò)了當(dāng)然很正常，不但不應(yīng)受到責(zé)備，反而應(yīng)該因?yàn)樵囧e(cuò)過(guò)程非?？於艿姜?jiǎng)勵(lì)。

試錯(cuò)或者失敗安全的環(huán)境不止可以促進(jìn)研發(fā)更加敏捷，在日常非研發(fā)活動(dòng)中也同樣適用。比如新流程或者工具的試點(diǎn)，新想法的實(shí)施等。失敗安全是保證組織能夠不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

失敗安全的文化離不開相應(yīng)的績(jī)效評(píng)估制度。管理者不能嘴上說(shuō)失敗安全，但在年底績(jī)效考評(píng)時(shí)因?yàn)槟炒卧囧e(cuò)失敗而給員工差評(píng)。關(guān)于績(jī)效管理，我們后續(xù)展開談。

如果把一個(gè)組織比作一個(gè)有機(jī)生命體的話，它的組織結(jié)構(gòu)就是骨架，它的物理和心理環(huán)境就是它的血肉和心智。而它的頭腦是否能讓這個(gè)生命體往正確的方向行動(dòng)，是下面第六個(gè)習(xí)慣決定的。

六、結(jié)果導(dǎo)向和價(jià)值驅(qū)動(dòng)

結(jié)果導(dǎo)向有兩層含義：一是指在開始做一件事情之前先要想清楚要達(dá)到的結(jié)果是什么。二是在工作過(guò)程中始終要以最終結(jié)果為目標(biāo)，不斷修正方向。關(guān)于結(jié)果導(dǎo)向，在《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》中也有類似的表述，叫做“以終為始”，這兩個(gè)詞基本是一個(gè)含義。但團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的結(jié)果導(dǎo)向又有什么區(qū)別嗎？

最直觀的一點(diǎn)就是結(jié)果或者目標(biāo)的一致性問(wèn)題了。個(gè)人與團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)上下級(jí)的目標(biāo)都要保持一致。這點(diǎn)我們上文提到過(guò)了。

另外，既然目標(biāo)要保持一致性，就要求目標(biāo)很容易被溝通、理解、和衡量。要很好地做到這一點(diǎn)，就要求目標(biāo)能夠被量化。在敏捷開發(fā)中，排定用戶故事優(yōu)先級(jí)或識(shí)別最小可用產(chǎn)品（MVP）等實(shí)踐尤其需要量化的指標(biāo)來(lái)幫助決策。同樣，在非研發(fā)活動(dòng)中可量化的目標(biāo)也可以幫助團(tuán)隊(duì)選擇正確的方向，少做無(wú)用功。比如小到舉辦一場(chǎng)活動(dòng)，大到制定一整年的部門目標(biāo)。

再進(jìn)一步。上面提到的量化應(yīng)該使用什么樣的指標(biāo)呢？它應(yīng)該是由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的。因?yàn)橹挥袃r(jià)值才是最終需要的，有效的結(jié)果，同時(shí)也是可以相互比較的。用敏捷開發(fā)中產(chǎn)出（output）和成果（outcome）來(lái)說(shuō)明的話，量化的指標(biāo)應(yīng)該是衡量outcome，而不是output。比如寫了多少行代碼，舉辦了多少場(chǎng)培訓(xùn)是output，但新功能可以帶來(lái)多少業(yè)務(wù)價(jià)值，培訓(xùn)后有多少人的技能提升到什么水平是outcome。做同樣一件工作，我們鼓勵(lì)產(chǎn)生盡可能少的output，但是盡可能多的outcome。

好了，到現(xiàn)在為止，一個(gè)作為生命體的組織的骨架，血肉和頭腦都有了。那最后一個(gè)習(xí)慣關(guān)注的是這個(gè)生命體的健康成長(zhǎng)。

七、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織以持續(xù)改進(jìn)

學(xué)習(xí)型組織是管理大師彼得·圣吉（Peter M. Senge）在1990年在《第五項(xiàng)修煉》一書中提出的概念，是指通過(guò)培養(yǎng)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氛圍、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力而建立起來(lái)的一種精簡(jiǎn)、扁平、有彈性的、終生學(xué)習(xí)的、不斷自我演進(jìn)的、能持續(xù)發(fā)展的組織。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織有五項(xiàng)修煉，分別是自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。一個(gè)學(xué)習(xí)型組織很像一個(gè)生命體的組織和演進(jìn)方式，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，反饋，而持續(xù)成長(zhǎng)，發(fā)展，突破自我。

讀完前文所述的六個(gè)習(xí)慣，再看學(xué)習(xí)型的組織的概念，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有大部分內(nèi)容前文都有涉及了。的確，上述很多習(xí)慣都是創(chuàng)建學(xué)習(xí)組織的前提。但這里還是有必要把學(xué)習(xí)型組織單拿出來(lái)講。因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織更關(guān)注的是組織和組織內(nèi)員工的長(zhǎng)期發(fā)展和持續(xù)提升，幫助一個(gè)組織達(dá)成長(zhǎng)期的成功。

要注意的是，學(xué)習(xí)的目的不只是了解到新的知識(shí)，而必須是因?yàn)閷W(xué)習(xí)產(chǎn)生了新的認(rèn)知和新的行為，從而獲得提升和改進(jìn)。對(duì)于一個(gè)組織，學(xué)習(xí)意味著通過(guò)試錯(cuò)從一個(gè)個(gè)成功和失敗的案例中不斷獲得經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，從而能夠持續(xù)改進(jìn)自己的行為和文化，以持續(xù)成長(zhǎng)。而且這個(gè)成長(zhǎng)是以組織作為一個(gè)有機(jī)整體為單位，而不是單個(gè)的個(gè)人。

至此，本文大致總結(jié)了一個(gè)研發(fā)組織如要達(dá)到高效運(yùn)轉(zhuǎn)，從組織架構(gòu)到組織文化方面所需具備的七個(gè)習(xí)慣。低效的組織各有各的不同，高效的組織卻都是類似的。文中七個(gè)習(xí)慣無(wú)法涵蓋所有高效組織的方方面面，而且即使全部做到的話也不能保證百分百成功，但希望本文能給研發(fā)組織管理者或者希望成為管理者的讀者們一些啟發(fā)。歡迎大家在留言區(qū)交流討論。

作者：常紅平

IT職場(chǎng)老兵，在做過(guò)除用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師外的所有軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色后，于10年前開始專注于管理。愛(ài)技術(shù)、愛(ài)敏捷、愛(ài)讀書、愛(ài)分享?，F(xiàn)在IBM CIO中國(guó)實(shí)驗(yàn)室作為IBM全球軟件和云服務(wù)銷售系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)IBM年交易量數(shù)百億美金的核心系統(tǒng)的研發(fā)和運(yùn)維工作。近年來(lái)，他還帶領(lǐng)跨國(guó)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)施了一系列敏捷轉(zhuǎn)型、技術(shù)革新、和組織文化轉(zhuǎn)型。

參考資料

• 《仆人式領(lǐng)導(dǎo)》羅伯特·K.·格林里夫 (Robert K.Greenleaf)，1970
• 《高效人士的7個(gè)習(xí)慣》斯蒂芬·科維 (Stephen R.Covey)，1989
• 《第五項(xiàng)修煉》(The Fifth Discipline) 彼得·圣吉 (PeterM. Senge)，1990
• 《Spotify Engineering Culture》https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/，2014

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