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最近又再次陷入了瓶頸期，這段時間所思考的問題是B端產(chǎn)品應(yīng)該做什么才會有意義？自身或者產(chǎn)品又應(yīng)該往什么方向發(fā)展？想借此重新確立自己的價值標(biāo)桿讓自己更加堅定。

這段時間的思考，自己也略微明晰了產(chǎn)生瓶頸的原因以及前行的方向，在此也與各位分享我的思考過程。

01   B端產(chǎn)品為什么會陷入瓶頸期？

陷入瓶頸期的客觀原因有3點，分別是業(yè)務(wù)形態(tài)和管理模式相對穩(wěn)定、B端版圖的相對飽和以及B端產(chǎn)品的邊際效應(yīng)開始遞減。

這3個原因，讓我產(chǎn)生了所做之事沒有意義以及可能無事可做的焦慮感。

1）業(yè)務(wù)形態(tài)和管理模式相對穩(wěn)定

B端產(chǎn)品是體現(xiàn)業(yè)務(wù)管理思想的數(shù)字化工具

周翔小哥哥，公眾號：周翔Fly重新定義B端產(chǎn)品

對小標(biāo)題的解讀引用了周翔老師的一句話，他將B端產(chǎn)品講的非常透徹。

B端產(chǎn)品不僅是面向企業(yè)級的市場產(chǎn)品，也不僅是某個簡單的后臺操作系統(tǒng)，它體現(xiàn)了企業(yè)對某類業(yè)務(wù)的管理思想。

而實現(xiàn)管理的方式則是將抽象的業(yè)務(wù)數(shù)字化，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)榭啥攘康臄?shù)據(jù)。

數(shù)字化的目的是希望將生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)及業(yè)務(wù)流程的物理信息鏈接，讓數(shù)字價值產(chǎn)生商業(yè)價值。

如果說認(rèn)可了B端產(chǎn)品由業(yè)務(wù)而生，當(dāng)業(yè)務(wù)趨于平穩(wěn)且相應(yīng)領(lǐng)域都有解決產(chǎn)品時，那無論是業(yè)務(wù)視角還是基礎(chǔ)支持，B端產(chǎn)品都很難有所作為。

這種情景下，B端產(chǎn)品經(jīng)理的突破一定程度上依賴于業(yè)務(wù)和管理的突破。

前者理解為企業(yè)踏入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你需要重新將業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化管理，通過新項目的視角踏出信息繭房。舉個例子輔助理解，比如說：電商平臺拓展分銷業(yè)務(wù)。

后者則理解為管理模式的變化或者突破，管理模式的變化可能源于組織架構(gòu)的調(diào)整亦或者業(yè)務(wù)側(cè)重點的變化，而突破則是指管理模式上的優(yōu)化或者說全新、更優(yōu)的選擇。

業(yè)務(wù)形態(tài)與管理模式的變化，會造成B端產(chǎn)品的變化。假設(shè)這2者都趨于穩(wěn)定，我們方向則可能需要轉(zhuǎn)向自身或者挖掘產(chǎn)品深度。

2）B端產(chǎn)品的邊際效應(yīng)開始遞減

第2個比較重要的原因，則與B端產(chǎn)品的邊際效應(yīng)有關(guān)。當(dāng)B端產(chǎn)品完善至一定程度，已經(jīng)不再有深度可挖，其邊際效應(yīng)會開始遞減。

這個階段一般發(fā)生在平臺期。

隨著需求的自然擴(kuò)散，會逐步的從一個功能衍變?yōu)橐粋€系統(tǒng)，再從系統(tǒng)逐漸成為平臺。

例如查看成交數(shù)據(jù)這一需求，背后對應(yīng)的是數(shù)據(jù)的上報落庫、清洗、產(chǎn)出以及呈現(xiàn)。最開始這類需求，多會使用報表郵件形式by case 實現(xiàn)。當(dāng)需求逐漸多樣化，隨著查詢維度、數(shù)據(jù)類型的增加，逐漸會發(fā)展成為報表系統(tǒng)。

系統(tǒng)大多解決某一類問題，偏向于局部。而平臺則偏向于整體解決方案，它是一系列系統(tǒng)的集合，能夠更完整的閉環(huán)解決更多問題。

當(dāng)發(fā)展至平臺階段時產(chǎn)品已經(jīng)趨近成熟，往深度再次拓展，更多是旁支流程的工作，效益不一定高。

而如果想從這個產(chǎn)品跨越至另一個產(chǎn)品，卻又可能涉及邊界的問題。需要解決的問題已經(jīng)被解決了，而解決的不好或者未解決的問題不一定由你解決。

這樣一來，成熟的B端產(chǎn)品更多只是維穩(wěn)了。

02   面向瓶頸的解題思路有哪些？

基于第1小節(jié)的推論，假設(shè)說B端產(chǎn)品經(jīng)理的瓶頸是必然事件，或者大概率事件。

那當(dāng)面向上文所說2種場景時，能夠有哪些解題思路呢？更有意義、有價值的又是什么？

最容易想到的解題思路是往效率更高的方向走，用一個逼格比較高的詞大概是熵減。

上圖是過往經(jīng)驗的一些總結(jié)，但在這里需要著重說明的是，效率高不代表有價值，有價值不代表有重要性，不要盲目的為了做而做。

線下業(yè)務(wù)朝線上轉(zhuǎn)變可以理解為業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化及數(shù)字化，這也是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的核心方向之一。我們可以思考產(chǎn)品輻射范圍內(nèi)，有哪部分的工作仍然是線下處理的，然后將其轉(zhuǎn)移至線上。

而自動化、并行化、智能化，這3個思路可以拆分單獨運行，也可以組合一起實施。

將人工操作的串行步驟，優(yōu)化為自動的并行步驟。將需要人工決策的行為，交由模型實現(xiàn)智能推薦以及自動調(diào)優(yōu)。

但上述的思路適用于平臺化程度較低的B端產(chǎn)品，在產(chǎn)品的大后期往這些方向走則顯得十分雞肋。

而內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，則是平臺化的終極目標(biāo)：商業(yè)化，但往該方向發(fā)力的企業(yè)少之又少。

所以我最終給的答案是：深入運營，與KPI緊密相聯(lián)，幫助業(yè)務(wù)增長。

03   為什么要深入運營？

深入運營的原因是B端產(chǎn)品產(chǎn)出的價值接近上限，需要考慮持續(xù)創(chuàng)造價值。

這個結(jié)論容易產(chǎn)生反對意見，因為B端產(chǎn)品是業(yè)務(wù)的抽象，為什么不算深入運營？而業(yè)務(wù)使用產(chǎn)品幫助業(yè)務(wù)增長，難道不算持續(xù)產(chǎn)出價值？

面向這2個提問答案是肯定的，深入了運營也產(chǎn)出了價值。不深入無法抽象可用的產(chǎn)品，無價值不可能立項。只是前者過于片面，后者過于單薄。

這和B端產(chǎn)品的特性以及收益規(guī)模有關(guān)。

1）B端產(chǎn)品的特性

B端產(chǎn)品，其使用對象是企業(yè)或者組織，用于解決某一特定領(lǐng)域的問題。而參見第2節(jié)的解題思路，更多的是通過產(chǎn)品幫助人完成一部分的工作，所以B端產(chǎn)品工具屬性會非常重。

而工具則意味著只是提供能力，提供畫布的人為什么能認(rèn)為一幅畫的產(chǎn)出和你有關(guān)系呢？

我們做的不過是將業(yè)務(wù)的管理模式抽象為一個產(chǎn)品，在提供能力后卻很少干涉運營。而即使參與了運營，我們也很難擁有對業(yè)務(wù)完整的視角。

基于某個需求在做某件事，那我們所提升的效果更多的是點，你不知道這個指標(biāo)在整個業(yè)務(wù)的比重，推導(dǎo)的邏輯。所謂的效果都只是皮與毛。

2）收益規(guī)模

收益規(guī)模，則與產(chǎn)品階段有關(guān)。

建設(shè)期的目標(biāo)是將業(yè)務(wù)數(shù)字化，是從無到有的過程。成長期則是產(chǎn)品建設(shè)完畢，業(yè)務(wù)開始運作，我們開始衡量效益。

再往后則是平臺化后的拓展期，它能夠迅速的鏈接上下游，能夠外輸服務(wù)乃至商業(yè)化。

如果沒有商業(yè)化，或者商業(yè)化沒有起色，那所謂效率亦或者局部的效果換算的經(jīng)濟(jì)收益，可能不如業(yè)務(wù)1%的增長。

這里并不是說效率和效果不好，而是它受互聯(lián)網(wǎng)更易規(guī)?；奶匦砸约芭c產(chǎn)品的受眾共同制約了上限。

基于這2點的推導(dǎo)，要持續(xù)創(chuàng)造價值，深入運營也就勢在必行了。

04   應(yīng)該怎么深入運營？

這一點是正在嘗試的環(huán)節(jié)，權(quán)當(dāng)參考罷。

從業(yè)務(wù)中來，回業(yè)務(wù)中去。這件事情，說起來簡單但做起來很難。如果說沒有手握重要的資源，業(yè)務(wù)是不會讓你深入?yún)⑴c或者干涉的。

目前思路是：掌握長尾業(yè)務(wù)，其目的是希望對核心業(yè)務(wù)擁有話語權(quán)。

不選擇從核心業(yè)務(wù)著手，更多的原因是不能。沒有成績，沒有基礎(chǔ)想占下一席之地會消耗很多的人際關(guān)系。在這樣的條件下，不如換條賽道，在敵人不在的地方打敗敵人。

而發(fā)現(xiàn)長尾業(yè)務(wù)的方式，首先要建立自身的度量方式，這個部分的答案可以參見《用戶運營體系的推導(dǎo)思考》。

我們需要知道目前的運營狀況是怎樣的，需要了解哪部分群體已經(jīng)被運營干預(yù)且有成效，才能瞄準(zhǔn)未被運營或成效低的群體。

基于此查漏補缺，再制定策略并獲取成效，然后再以業(yè)績及方法輸出至核心業(yè)務(wù)。

這是目前B端產(chǎn)品基于深入運營的答案了，但還是感覺困難重重，希望在實踐中出真知吧。

寫在最后

要打敗焦慮，我的方法是明晰焦慮的緣由，并嘗試應(yīng)對。

但不應(yīng)對也并無不可，業(yè)務(wù)總是從無序到有序，從初生到成熟。如果說總會面臨這個時刻，不妨保持耐心，把時間更多的交給自己。

我最近也看了很多的書，感覺也很充實，最有意義的事情身體健康、平日快樂。

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