一是數(shù)字化獲客，借助比如場(chǎng)景、聯(lián)動(dòng)、社交等數(shù)字化獲客手段。通過線上化多元的方式，擴(kuò)展獲客渠道。數(shù)字化的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在對(duì)于規(guī)?；髁康纳疃葢?yīng)用以及數(shù)據(jù)應(yīng)用。通過垂直場(chǎng)景、社交關(guān)系、用戶流量，可以更加廣泛的前置營(yíng)銷觸點(diǎn)；于此同時(shí)，對(duì)于部分先進(jìn)銀行來(lái)說，又可以從中更加精準(zhǔn)地把握效果、利用數(shù)據(jù)，挖掘更多獲客營(yíng)銷產(chǎn)品的賣點(diǎn)。這當(dāng)中貫穿始終的是對(duì)于全鏈路營(yíng)銷的數(shù)據(jù)把控更加深入，可以按照真正的數(shù)字化成效實(shí)現(xiàn)批量精準(zhǔn)的獲客。

二是數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，其核心就是數(shù)字化營(yíng)銷。數(shù)字化經(jīng)營(yíng)要實(shí)現(xiàn)更加有效地提升和轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵在于要建立面向客戶的一套完整的策略，我們稱之為矩陣化經(jīng)營(yíng)。目前對(duì)于大部分銀行，可以在橫向建立以更精細(xì)的AUM作為客戶細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)之一；而同時(shí)，在縱向建立以場(chǎng)景為驅(qū)動(dòng)的細(xì)分經(jīng)營(yíng)模塊。這樣，不同AUM層級(jí)的客戶在處于不同縱向細(xì)分場(chǎng)景時(shí)，就可以分割出更多精細(xì)的經(jīng)營(yíng)單元，每一個(gè)單元的客群質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)要素都可以分割切塊經(jīng)營(yíng)。橫縱交替以后會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)矩陣，大多數(shù)客戶會(huì)在某一個(gè)矩陣?yán)铮@一矩陣是這個(gè)客戶目前在銀行的主要營(yíng)業(yè)狀況。

在零售板塊經(jīng)營(yíng)方面，以往面對(duì)的問題是無(wú)論采取什么手段和渠道，數(shù)據(jù)體量沒有那么豐富，經(jīng)營(yíng)的時(shí)候又不能全部覆蓋，很難形成全局化的經(jīng)營(yíng)視角。因此可以使用矩陣經(jīng)營(yíng)的方式讓大多數(shù)人參與起來(lái)，比如可以將客戶劃分為十個(gè)小單元、五個(gè)小組，面對(duì)場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)起來(lái)，聯(lián)動(dòng)以后有多少客戶以及有多少提升便一目了然，從而可以向下一層級(jí)傳遞。

三是數(shù)字化客戶服務(wù)。在談具體服務(wù)之前，我們先看一下目前銀行數(shù)字化客戶服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)情況。

從2009年開始，金融機(jī)構(gòu)就開始建設(shè)App，后續(xù)又建設(shè)了小程序等多種新的客戶經(jīng)營(yíng)渠道。在今天看來(lái)，這些已經(jīng)不能簡(jiǎn)單地用“渠道”來(lái)定義，而更是承載客戶和拉近客戶距離的平臺(tái)，跨越了原有時(shí)空要素，可以做到隨時(shí)隨地隨人地服務(wù)。然而在過去的多年中，對(duì)這種新平臺(tái)的發(fā)展，我們還是以傳統(tǒng)渠道思維角度在建設(shè)和管理。對(duì)于為什么要全力建設(shè)平臺(tái)、為什么要不斷拉升平臺(tái)用戶活躍，仍舊有很多機(jī)構(gòu)在猶豫徘徊，更多觀點(diǎn)是擁有即可，而不是要做大做強(qiáng)。

直到2017年，有銀行提出要把MAU做成北極星指標(biāo)，進(jìn)行從MAU向AUM的過渡轉(zhuǎn)化，行業(yè)才開始意識(shí)到要采用新的體系來(lái)看待未來(lái)的客戶服務(wù)和平臺(tái)經(jīng)營(yíng)。而在2020年疫情發(fā)生后，這種MAU向AUM轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略，無(wú)疑是對(duì)提升銀行業(yè)務(wù)起到了巨大的作用。

大多數(shù)機(jī)構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識(shí)到做好MAU是非常重要的，但做好MAU要長(zhǎng)期穩(wěn)定客戶，這意味著需要建立除了賬戶服務(wù)之外的、深度的場(chǎng)景化和數(shù)字化的客戶服務(wù)能力。數(shù)字化客戶服務(wù)，就是要破除以賬戶資產(chǎn)規(guī)模作為判斷客戶服務(wù)和價(jià)值唯一標(biāo)準(zhǔn)的局限。我們需要對(duì)于所有準(zhǔn)入到銀行的客戶，建立更加豐富的服務(wù)體系和運(yùn)營(yíng)體系，通過平臺(tái)和不斷的數(shù)字化互動(dòng)，根據(jù)數(shù)據(jù)去洞察、了解客戶的潛在價(jià)值和成長(zhǎng)性。銀行的數(shù)字化客戶服務(wù)，未來(lái)就是要基于數(shù)據(jù)建立完善的客戶價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)和體系，而這個(gè)價(jià)值判斷，并不完全依賴于客戶在銀行的資產(chǎn)要素，更多要看到客戶與銀行的互動(dòng)以及對(duì)銀行的綜合貢獻(xiàn)度的價(jià)值。通常來(lái)說，我們可以參考如今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的會(huì)員化經(jīng)營(yíng)體系，利用客戶全生命周期的數(shù)據(jù)，對(duì)客戶的綜合貢獻(xiàn)度進(jìn)行量化和判斷。

相信在不久以后，整個(gè)金融業(yè)會(huì)將銀行客戶的會(huì)員化經(jīng)營(yíng)提升到戰(zhàn)略高度，而不是簡(jiǎn)單的賬戶化服務(wù)經(jīng)營(yíng)。而目前我們已經(jīng)看到部分銀行做到這了一點(diǎn)，面向所有客戶建立起一套借鑒互聯(lián)網(wǎng)模式的體系，并按照會(huì)員等級(jí)匹配不同的權(quán)益體系，極大地釋放了客戶潛力。