前端項目負責人需要具有的能力

每一個負責人都有可能面對某個系統(tǒng)需要用到其他的新技術，或者以前沒有接觸過的技術，這里需要負責人有著自己的學習方法和學習能力，可以在短時間內掌握一門技術，快速進入開發(fā)，并在開發(fā)的過程當中繼續(xù)積累和提高新技術。

這個環(huán)節(jié)不能缺失，這里就要求技術全面和思想指導。當在幫助初級同學解決問題的時候，不是僅僅只是在給他們解決問題，更重要的一點是雙方之間在進行技術溝通和思路解決方案。對大家都有提升。

• 提升負責人的技術全面性，和溝通能力，問題解決能力

• 提升初級同學的知識面，了解其他人對于這個問題的思考

規(guī)劃能力

規(guī)劃能力，在于負責人對于工作的計劃規(guī)劃，是不是胸有成竹。

選型考慮的點：技術體系選型考慮的方面可能會比較多，下面列了幾個方面

• 是否可以滿足業(yè)務需求

• 當前團隊熟悉技術棧的難易程度

• 當前技術體系搭配相關的技術體系

• 親自去玩一玩，看看

相關技術文檔的輸出

在調研新技術的時候，形成技術文檔輸出的習慣，可以將一些坑或者使用方法，記錄下來。

人力梯度規(guī)劃

根據項目的體量，復雜度，需要規(guī)劃具體的高中初級需要多少人。

• 復雜度 決定高中級人數

• 體量決定初級人數

人力數量安排

肯定存在重復性勞動動作，這部分具體的數量安排。

• 任務難易程度 劃分不同的開發(fā)人員

• 可復用性考慮

• 任務時間安排

前面兩個決定具體的時間劃分。

風險規(guī)劃這里說的主要是：任務完成的效果程度。

• 任務完成量

• 任務完成度

風險分為兩種：任務完成了多少，任務完成的怎么樣。開發(fā)完成和任務完成是兩回事情。

其實正常情況下不會出現這種情況，但是在人力條件有限的情況下，可能出現這種情況。借助現有的資源，解決相對的問題。

業(yè)務能力

前端同學其實對于業(yè)務能力因為各種原因，普遍沒有后端了解的多。

利用泳道圖或者流程圖去梳理業(yè)務流程

關鍵字段和數據是基于業(yè)務邏輯流程梳理之后，在對接接口的時候，了解關鍵數據的重要意義。

不是將業(yè)務評審當成是一個過場，需要有自己的思考，以及梳理，別人的講解始終都是別人的，如果自己不了解，是無法在開發(fā)過程中了解業(yè)務實現是否有問題。

協(xié)作能力

協(xié)作能力，分為兩個部分。一個是項目團隊，一個是部門團隊。

這里的幾個部分后面會有專門的文章去探討

• 產品評審

• 后端聯調

• 交付測試驗收

• 任務分配
• 任務check
• 任務風險

• 項目經理 溝通 任務進度

• 匯報風險 & 以及應對

• 周報工作體現

• 匯報人：項目經理

• 匯報內容：進度和風向

• 匯報方式：周報

因為在我們公司，前端部門是一種虛線的狀態(tài)，大家可能分步在不同的項目組里面，但是前端還是要從整體技術方向上去做統(tǒng)一的提升和信息共享。

• 統(tǒng)一技術棧

• 配置化開發(fā)協(xié)作

• 信息共享，插件或者業(yè)務組件沉淀，節(jié)省其他項目成本

組件沉淀

業(yè)務沉淀

溝通能力

溝通能力可以體現一個人的思維方式，以及是不是有著自己的表達方式。

表達方式決定是不是 在有效溝通，有的時候可能大家溝通了半天還不是在講一個東西。

談任何問題的時候，不要直接上來講問題，將上下文同步清楚，然后在進行溝通。

為什么有的時候在講一些問題的時候，講了半天沒有重點，聽得稀里糊涂，就是因為自己本身就沒有將問題梳理好，就直接拿出來講。

任何事情：都是會有輸入 -》過程 -》輸出。

那我們將輸入，輸出講清楚，中間哪個過程出了問題，就直接將前因后果的上下文自己理清楚，然后清楚的表達出來。

• 項目經理，領導匯報工作：重點是進度和風險，細節(jié)不必特別強調。

• 部門人員：主要在于共享信息，和人力資源風險。

• 團隊人員：和內部團隊人員溝通則是要，大的方向同步好，細節(jié)一定不能放過。因為著重于技術的實現。

我們在和不同的人溝通的輸入不同，輸出也不同。

• 輸出指的是：我們想要達到的目的。

• 輸入指的是：我們需要傳到給對方的信息。

判斷能力

判斷能力決定于，一個人是否已經可以全局把控項目。判斷能力在于個人是否有底氣在項目當中對于事項進行判斷和決策。

框架能力

框架能力決定一個人是否可以處理項目當中非業(yè)務邏輯的處理能力。

這一個東西極為重要，這是一個人的綜合能力的體現。

技術廣度，深度，邏輯分析能力【一部分結構化思維】的體現。

架構能力

心理能力