Ｂ端產(chǎn)品如何做好年度規(guī)劃？
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近期，是做產(chǎn)品年度規(guī)劃的重要時期。
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我最近也在做公司產(chǎn)品的年度規(guī)劃和業(yè)務的年度規(guī)劃。
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因此，
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我打算將我對產(chǎn)品年度規(guī)劃思考過程整理出來，供大家參考。
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關于產(chǎn)品的年度規(guī)劃，我將從以下5個方面展開來講：
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1.愿景
2.問題與機會分析
3.明確戰(zhàn)略定位
4.戰(zhàn)略路線圖
5.產(chǎn)品路線圖
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接下來，
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我一個一個的講。
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01
愿景
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做年度規(guī)劃時，
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要思考或者說要理解的第一件事是：愿景。
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因為，
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年度規(guī)劃是對戰(zhàn)略的落地執(zhí)行規(guī)劃，
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戰(zhàn)略是基于未來的判斷，所制定出來的目標，
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所以愿景是制定戰(zhàn)略的前提。
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從另一個角度來講，
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人生路漫漫，我們都會遇到挫折，都會階段性迷茫，都有可能在不確定的現(xiàn)實深林里迷路。
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這時候，我們需要愿景，需要抬頭仰望星空，找到指引方向的北極星。
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無論是對個人、還是企業(yè)，愿景的存在都極其重要。
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關于愿景是什么，馬云有一個通俗易懂的解釋，他講到：
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“使命就是你想為社會做什么貢獻，你想為社會付出什么；愿景就是你想從社會拿什么”。
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對，
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愿景講的就是，通過你對未來的判斷，未來你想從社會拿到什么。
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比如，
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阿里巴巴的愿景是：成為全球最大電子商務服務提供商 ?；
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又比如，
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有贊的愿景是：致力于成為商家服務領域里最被信任的引領者；持續(xù)作一個Enjoy的組織。
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愿景是基于長期視角，對未來的假設和自己信念的不斷思考后的結果。
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它背后反映了一個領導者和企業(yè)的眼光、格局、胸懷以及最終的潛力。
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02
問題與機會分析
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有了愿景，
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接下來到了梳理戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。
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一個好的戰(zhàn)略，一定是基于“問題與機會”而來。
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比如，
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假設，你們公司的戰(zhàn)略是：
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通過軟件+硬件+代運營服務助力餐飲企業(yè)的業(yè)績增長。
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你想讓這個方向思考成立，
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你就必須考慮清楚，你們面對的有哪些問題需要解決。
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只有把列出來的問題一一解決掉，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
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問題與機會的來源可以從兩個方面去思考：
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1.服務的商家目前有哪些機會點可以去做？
2.過去一年的實踐中，產(chǎn)品里出現(xiàn)了哪些問題需要解決。
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第一個方面，服務的商家目前有哪些機會點可以去做。
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怎么找到機會點呢？
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我們經(jīng)常聽到很多創(chuàng)業(yè)者講，這個行業(yè)有做平臺的機會，那個行業(yè)的商家需要營銷服務，等等。
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這樣高度概念的東西，是看不到機會的，也做不出能實際解決商家問題的產(chǎn)品（當然如果高度概念化的目的，是方便對外交流，是可以的；如果是內(nèi)部討論，找機會點，則不可以）。
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具體思考的時候，需要把它放在具體的場景中去思考，否則你根本不會知道有什么問題需要解決，自然就找不出機會點來。
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比如，
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你們公司是給景區(qū)提供Saas軟件的服務商，你可能會梳理景區(qū)有哪些事需要Saas提供服務。
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然后梳理出了：營銷、運營、銷售、管理這幾件事，認為這幾件事有機會,這種高度概念化的“企業(yè)經(jīng)營活動”，是沒有可能看到機會點的。
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正確找機會點的方式應該是，
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首先，我們要確定好找問題的視角和顆粒度，然后再仔細的去梳理出需要解決的問題。
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以景區(qū)營銷為例，
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我們可以從：
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游客在客源地時——到景區(qū)入園前——游園中——離園后，這四個視角切入。
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游客在客源地時可能影響買票的因素有：OTA渠道分銷，客源地異業(yè)聯(lián)盟分銷渠道分銷，IP營銷等，以這樣的顆粒度去梳理事件。
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然后才能真正的在這樣的顆粒度下，找到機會點，給出合適的解決方案。
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問題與機會來源的第二個方面，過去一年的實踐中，產(chǎn)品里出現(xiàn)了哪些問題需要解決。
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這個是比較好理解，也比較好做規(guī)劃。
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就是你們公司的產(chǎn)品架構里，哪些模塊做的不好，需要優(yōu)化迭代；哪些模塊，做的詳細度不夠，還需要進一步詳細；哪些模塊還可以設計更多的玩法來解決業(yè)務問題，
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等等。
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這就是從產(chǎn)品內(nèi)部視角來發(fā)現(xiàn)問題，
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然后才能給出下一步的規(guī)劃。
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03
明確戰(zhàn)略定位
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在機會與問題分析模塊，我們會找到一系列的問題和機會。
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這時需要提煉，高度概念化，形成戰(zhàn)略指導。
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戰(zhàn)略的任務，是為了保持行動的一致性，保持團隊成員、不同的人都高度理解團隊目標，彼此能夠協(xié)同一致。
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比如，
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某餐飲行業(yè)Saas服務商，分析完機會與問題后，提煉出的戰(zhàn)略目標是：
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通過軟件+硬件+代運營服務助力餐飲企業(yè)的業(yè)績增長。
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又比如，
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某旅游行業(yè)Saas服務商，分析完機會與問題后，提煉出的戰(zhàn)略目標是：
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通過軟件+硬件+代運營服務助力景區(qū)的業(yè)績增長。
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然后將提煉出的戰(zhàn)略目標，用于指導往后的一系列的產(chǎn)品設計活動。
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這里，重點強調(diào)一個事。
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你會發(fā)現(xiàn)，我剛舉的這兩個例子里，這兩個Saas公司的戰(zhàn)略目標高度一致，唯一不同的是服務的客戶對象不同。
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不同的對象背后，機會點是很不一樣的（這里又再一次突出第二模塊做機會與問題分析的重要性）。
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也就是戰(zhàn)略只是一個指導思想而已，要做好產(chǎn)品，核心還是要從機會與問題分析里面去著手，去展開產(chǎn)品設計。
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如何才能系統(tǒng)思考，梳理出一個好的戰(zhàn)略？
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可以看我之前寫的一篇文章《To Ｂ業(yè)務如何進行戰(zhàn)略梳理？》。
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文中提到可以從4個關鍵點展開梳理：
1.分析當前形勢；
2.重大困難；
3.制定指導方針；
4.采取一系列連貫性活動。
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04
戰(zhàn)略路線圖
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制定出戰(zhàn)略目標后，接下來就要制定戰(zhàn)略路線圖。
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戰(zhàn)略路線圖，總體上來講就是3件事:
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1.產(chǎn)品組合；
2.每個產(chǎn)品扮演的戰(zhàn)略角色和承擔的戰(zhàn)略任務；
3.產(chǎn)品推出的順序，先做哪個產(chǎn)品，后做哪個產(chǎn)品。
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這3件事，具體怎么理解呢？
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這里我舉個例子，比如：
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你們公司的戰(zhàn)略目標是，給商家提供全場景全鏈路的Saas解決方案。
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且如果你們的產(chǎn)品是按行業(yè)來給出產(chǎn)品解決方案，那么就有可能給出了餐飲、零售、酒店等不同行業(yè)的產(chǎn)品解決方案（這就是產(chǎn)品組合）。
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每條產(chǎn)品線承擔的戰(zhàn)略都是完成這條產(chǎn)品線所支持的行業(yè)的全場景全鏈路的Saas解決方案（這就是每條產(chǎn)品線承擔的戰(zhàn)略任務）。
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然后根據(jù)公司自己資源、行業(yè)數(shù)字化程度、市場規(guī)模等等要素的考慮，制定出了零售——餐飲——酒店業(yè)務產(chǎn)品線的順序（這就是產(chǎn)品推出的順序安排）。
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05
產(chǎn)品路線圖
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產(chǎn)品路線圖，大概來講，就是要梳理產(chǎn)品管理的兩件事：
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1.產(chǎn)品架構；
2.推進節(jié)奏管理。
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第一件事，產(chǎn)品架構。
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產(chǎn)品架構講的是：
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根據(jù)架構搭建者對業(yè)務的理解，架構搭建者從一個模塊開始，推導出另一個模塊，持續(xù)又從一個模塊開始出發(fā)，推導出另一個模塊，進而把整個產(chǎn)品里面包括的各個模塊的順序盡可能梳理清楚，并把它們連接在一起來解決某類問題。
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具體產(chǎn)品架構如何搭？
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可以參考我之前寫過的兩篇文章：
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在搭建好的產(chǎn)品架構里，
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做產(chǎn)品規(guī)劃時，功能模塊主要分3類:
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1.基本上沒有什么變化的模塊；
2.根據(jù)復盤，發(fā)現(xiàn)問題，需要做迭代的模塊；
3.在找機會時，全流程全場景梳理時，發(fā)現(xiàn)新的需求，新增加的模塊。
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當把產(chǎn)品架構搭好，把功能模塊梳理清楚以后，接下來就是把要設計和開發(fā)的功能模塊進行節(jié)奏管理。
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第二件事，推進節(jié)奏管理。
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推進節(jié)奏管理，主要關心3個要素：人、事、時間表。
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也就是，團隊人員里，在什么時間范圍內(nèi)，什么人完成什么事。
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最后，
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關于產(chǎn)品年度規(guī)劃就講到這兒了，希望對你有所幫助。
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