流程如何實現(xiàn)戰(zhàn)略落地

我們知道，流程是戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的途徑，然而從戰(zhàn)略到流程的跨度還是很大的。這個落地的過程是如何實現(xiàn)的？——我們需要一個路徑。

五層妖塔

我們構建了一個模型，用以描述從戰(zhàn)略到流程的解構過程。戰(zhàn)略經(jīng)過商業(yè)/運營模式、業(yè)務模式、業(yè)務策略，最終到具體操作層面的流程。我們戲稱之為：從戰(zhàn)略到流程的“五層妖塔”。

接下來我們從上到下來逐層解構這個妖塔。

第五層：戰(zhàn)略

戰(zhàn)略首先要定義企業(yè)的愿景，愿景是對于未來的預期。未來我們要成為誰？經(jīng)過外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析（著名的SWOT分析），做出戰(zhàn)略方向的選擇，這是關于戰(zhàn)略的思考模式。說到根本，戰(zhàn)略最終要回答這三個核心問題：我們的產(chǎn)品是什么？客戶是誰？核心競爭力是什么？

第四層：商業(yè)/運營模式

有了戰(zhàn)略愿景和方向的選擇，接下來是如何實現(xiàn)這樣的愿景和目標，就是商業(yè)模式和運營模式。商業(yè)模式是企業(yè)與外部的交互中實現(xiàn)商業(yè)運作的方式，這樣的過程需要回答三個問題：企業(yè)如何獲取資源？企業(yè)如何進行價值交換？企業(yè)實現(xiàn)價值增值？

與商業(yè)模式匹配的是運營模式，就是企業(yè)經(jīng)營過程中提供產(chǎn)品和服務的方式，表現(xiàn)為價值鏈的結構。商業(yè)模式和運營模式其實應當是企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。戰(zhàn)略不僅僅要回答方向性的問題，也必須要對商業(yè)和運營模式給出答案，這樣才能避免成為空中樓閣。

第三層：業(yè)務模式

我們繼續(xù)解構運營模式中各個業(yè)務功能的實現(xiàn)方式，就到了業(yè)務模式。企業(yè)的商業(yè)模式和運營模式各不相同，他們的業(yè)務模式也會隨之各具特色。內(nèi)容包括營銷模式、研發(fā)模式、供應鏈模式、生產(chǎn)模式、服務模式等。

不構成價值鏈的業(yè)務功能，如人力資源、財務、信息化也有相應的模式，只是對不同企業(yè)來說這部分的模式差異并不明顯。

第二層：業(yè)務策略

業(yè)務策略是在業(yè)務模式下繼續(xù)思考，到業(yè)務模式具體實現(xiàn)的方式。業(yè)務策略這一層更接近于流程，實際上它是在給流程提供一個運營的場景。比如，多品種小批量的生產(chǎn)模式之下，生產(chǎn)滾動計劃的周期是按月、旬、周還是天，這就是業(yè)務策略（生產(chǎn)計劃策略）的內(nèi)容。業(yè)務策略應該是和業(yè)務模式相匹配的，當然也應該向上與運營模式相匹配。

第一層：流程

從業(yè)務策略再向下，才到了地面的一層——流程。如果我們的流程足夠復雜也是可以分層來表達的，從宏觀的流程場景到具體活動的細節(jié)。業(yè)務策略會給出流程的一個基本方向和邏輯。例如采購是集成管理的策略，那么流程也自然是一個集成管理的流程。

從戰(zhàn)略到流程的五層妖塔，這個結構和流程框架的分級結構是類似的。這并不是一種偶然，實際上流程的框架結構正是為戰(zhàn)略落地過程的逐層思考，提供了一個不同顆粒度的試圖。

一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的例子

一個大型工程機械制造商，從前是最典型的生產(chǎn)制造企業(yè)的運營模式。獲取客戶的銷售訂單，組織采購、生產(chǎn)、安裝和交付，然后再提供后續(xù)的產(chǎn)品服務和維修。

后來市場逐漸發(fā)生變化。首先，競爭對手的成長使得競爭愈加激烈；同時，作為工程施工單位的客戶開始傾向于輕資產(chǎn)運營，購買設備的意愿在降低；再者，客戶對于服務水平的要求也在逐步提高。

鑒于這些因素，公司決定進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從設備生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向工程設備及服務解決方案提供商。他們不僅要向客戶提供產(chǎn)品，還要提供與產(chǎn)品相關的服務，與客戶建立更密切的合作關系，形成相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，由此獲得更持續(xù)的收益。

這種轉(zhuǎn)型首先帶來的是商業(yè)模式的變化。他們不再主要通過銷售產(chǎn)品給客戶來賺錢，而是為客戶提供產(chǎn)品租賃服務。客戶在需要的時候租用他們的產(chǎn)品，不需要的時候再還給他們。這樣客戶就不必因為采購設備而形成更多的固定資產(chǎn)，同時設備的所有權在提供方，他們更專業(yè)，所以對于設備的維護水平也會提高。提供商收取租金和服務費，算起來也比直接銷售產(chǎn)品更劃算，也更持續(xù)。如此可以形成一個雙方都獲益的結果。

與商業(yè)模式變化相應的，運營模式也會變化。從市場營銷開始，他們將從前分散的銷售網(wǎng)絡，整合成少數(shù)幾個銷售和服務綜合站點，圍繞核心客戶建設。銷售重心轉(zhuǎn)向從客戶端得到更多信息，客戶未來會獲取哪些工程項目，這些項目需要什么設備和相關的服務等。

產(chǎn)品開發(fā)也從定制化產(chǎn)品到定制化解決方案轉(zhuǎn)變，不是被動的按照客戶需求開發(fā)產(chǎn)品，而是根據(jù)客戶的工程需求分析他們現(xiàn)有能力，為客戶提供產(chǎn)品和服務組合的完整解決方案。這樣他們可以盡可能地利用現(xiàn)有產(chǎn)品和模塊化技術，控制運營成本和服務質(zhì)量。

更多變化來自于產(chǎn)品交付之后的服務。從前是產(chǎn)品的售后服務，通過熱線電話響應客戶的產(chǎn)品維護和維修需求。轉(zhuǎn)型之后，產(chǎn)品交付給客戶只是價值鏈的前端，還有很大一部分工作是運行維護，也是價值鏈的一個核心組成部分。

運行維護業(yè)務功能，內(nèi)容包括：產(chǎn)品定檢、產(chǎn)品狀態(tài)監(jiān)控、產(chǎn)品保養(yǎng)維護。制定了具體的實現(xiàn)業(yè)務策略：

• 產(chǎn)品定檢：每周一次產(chǎn)品狀態(tài)定期檢查；

• 運行狀態(tài)監(jiān)控：每天通過云平臺進行產(chǎn)品在線狀態(tài)監(jiān)控；

• 運行統(tǒng)計報告：每月末輸出當月運行統(tǒng)計報告；

• 產(chǎn)品檔案管理：建立產(chǎn)品檔案，按照壽命周期分類管理；

• 產(chǎn)品日常保養(yǎng)：為客戶操作人員進行產(chǎn)品日常保養(yǎng)培訓和輔導，作為上崗資格考評內(nèi)容之一，為此設立獎金；

• 產(chǎn)品計劃維修：每年度、季度按照產(chǎn)品檔案制定維修計劃，對到維護期產(chǎn)品進行檢修；

• 客戶需求應答：撤消5x10小時人工服務熱線，為客戶配置專門的客戶經(jīng)理，更有針對性的提供遠程和上門無間斷服務。

• 產(chǎn)品故障維修：由產(chǎn)品定檢或者客戶經(jīng)理發(fā)起，對產(chǎn)品發(fā)生故障問題進行現(xiàn)場維修。

如上這個例子，戰(zhàn)略逐層分解到業(yè)務策略，最后業(yè)務策略給出了流程的場景，我們描繪流程也就在這個業(yè)務策略給出的框架之內(nèi)。

整體協(xié)同的問題

從上到下是宏觀到細節(jié)、戰(zhàn)略到落地的過程，我們沿著這個過程思考戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑。從下向上則是現(xiàn)實與戰(zhàn)略的協(xié)同過程，我們沿著這個過程思考現(xiàn)實問題的深層次原因和解決策略。

企業(yè)所處的環(huán)境和條件不同，它的戰(zhàn)略選擇有所差異，商業(yè)模式和運營模式都可能不同。無論采用什么模式，什么具體的業(yè)務策略和流程，最終都需要實現(xiàn)一個結果，就是從戰(zhàn)略到流程的整體協(xié)調(diào)。

很多時候，企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)在具體的活動中，但原因可能來自于業(yè)務策略和業(yè)務模式，也可能觸及到商業(yè)模式和運營模式，是它們之間不協(xié)調(diào)、不匹配的問題。查找這些痛點的源頭，我們就會沿著五層妖塔向上追溯，直到我們能夠解決問題。

豐田模式的協(xié)同

豐田公司創(chuàng)造了自己的TPS運營模式，其中最有代表性的是準時生產(chǎn)JIT和零庫存。豐田實現(xiàn)供應鏈與客戶和供應商之間的整體協(xié)同，在控制生產(chǎn)成本的同時實現(xiàn)了為客戶定制化生產(chǎn)產(chǎn)品。這一點很多企業(yè)都期望效仿，身不能至，心向往之。

然而現(xiàn)實是豐田模式卻很難做到，因為我們多半只關注一個業(yè)務模式的特征，卻很少去了解它們所處的環(huán)境和條件。日本汽車企業(yè)的營銷不同于日本以外的其他地域，他們奉行的是多經(jīng)銷商模式，銷售采用的是人海戰(zhàn)術。其中80%的營銷是通過銷售員深入家庭來實現(xiàn)的，門店的銷售只有20%。汽車銷售員會深入到每一個社區(qū)、每一個家庭，成為這些家庭的朋友。他們知道這些家庭都在開什么車，什么時候買的，什么時候應該更新?lián)Q代，甚至這個家庭的收入水平和喜好他們也都一清二楚?！@一點有點像我們社會里的保險銷售員。

汽車銷售員在一個家庭準備換車的時候，會根據(jù)他們的實際情況給出配置的建議，確認訂單并傳遞給制造商。汽車生產(chǎn)下線之后，銷售員會開著車子給客戶送到家里去。對消費者來說，省去了去門店選購的時間和麻煩，坐在家里就可以購買適合自己需要的車子，定制化生產(chǎn)的等待時間是可以接受的。

這樣的銷售模式，確保了輸入訂單是及時而準確的。也正是因為有了訂單的及時和準確，才有了定制化和準時生產(chǎn)的模式，才有了豐田整個供應鏈之間的完整協(xié)同。

豐田模式難以復制，首先是社會環(huán)境和營銷模式的差異。沒有準確的訂單輸入，準時生產(chǎn)就沒有意義；沒有對客戶需求的足夠了解，定制化和柔性也就無用談起。所以除了日本以外的歐美還有中國汽車市場，幾乎都是批量化生產(chǎn)、門店營銷的模式。計劃的輸入是銷售預測，采購是批量化的，生產(chǎn)是均衡化而不是定制化的，定制也只限于選配。

更上一層樓

面對這個五層妖塔，企業(yè)各個管理層級的視野是不一樣的：高層管理者關注的總是上面的部分，中層管理者關注中間的部分，而基層管理者和具體操作的員工才更關注流程本身。

欲窮千里目，更上一層樓。

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