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在今天的經(jīng)營環(huán)境下，

任何一家公司都離不開要做商業(yè)模式的梳理，為什么要做商業(yè)模式的梳理？根據(jù)我的理解，至少有以下幾點原因：

 

第一點原因，

一般創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)，都是因為有一個好點子，而此時還不足以形成一個完整的商業(yè)閉環(huán)，這時需要圍繞點子展開，系統(tǒng)、完整的梳理點子的商業(yè)邏輯，才能推動點子進(jìn)一步發(fā)展。

 

比如，假設(shè)，你想做CRM系統(tǒng)，那么你就需要圍繞這個點子展開思考，這個業(yè)務(wù)的商業(yè)邏輯是什么，你才有可能推動業(yè)務(wù)往前的發(fā)展，才有可能做成像紛享銷客等這樣的公司出來。

 

第二點原因是，

創(chuàng)業(yè)項目在推進(jìn)的過程中，如果說你能明確的知道項目不行了，或者是沒有現(xiàn)金了，那么雖然你會難受，但是你可以開始關(guān)門，重新新的開始。

最讓人感到煎熬的是：苦熬著、懷疑著，不斷的反問自己“到底自己創(chuàng)業(yè)的項目有沒有價值，靠不靠譜的時候”。

而項目到底該不該堅持下去的關(guān)鍵就是要判斷一個項目有沒有形成商業(yè)閉環(huán)，需要對項目商業(yè)邏輯進(jìn)行系統(tǒng)思考，如果形成商業(yè)閉環(huán)就該堅持，如果沒有形成商業(yè)閉環(huán)就該放棄。

 

第三點原因是，

業(yè)務(wù)發(fā)展一段時間以后會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品開始賣不動了，業(yè)務(wù)不賺錢了，等等各種負(fù)面的影響出現(xiàn)，這時就需要對商業(yè)模式進(jìn)行重新的審視，看看問題出在哪里，怎么去解決問題，找到新的突破口。

 

 

那么，什么是商業(yè)模式呢？

 

關(guān)于什么是商業(yè)模式，不同的學(xué)派有不同的定義和解讀，也給出了思考商業(yè)模式時的不同思考方法。

 

比如，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副院長魏煒講：商業(yè)模式，就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

 

有效的商業(yè)模式，就是創(chuàng)造了新的增量，讓每一個利益相關(guān)者都拿到了更多的利益。

 

比如，《商業(yè)模式新生代》作者，亞歷山大.奧斯特瓦特，提出來一套叫“商業(yè)模式畫布的工具”，把設(shè)計和表達(dá)商業(yè)模式，變得簡單、高效，如下圖：

 

 

畫布把商業(yè)模式包含的9個要素列了出來，我們在梳理商業(yè)模式的過程中，就是在對畫布中的9個要素梳理清楚。

 

又比如，《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》作者，莫瑞亞，把商業(yè)模式提煉成了精益畫布，可以用來思考和討論可能的商業(yè)模式，如下圖：

 

 

莫瑞亞給出的精益畫布中同樣包含了9個要素，我們在梳理商業(yè)模式的過程中，也是在對畫布中的9個要素進(jìn)行梳理。

 

以上講到的3個不同商業(yè)模式的解讀，其中作者莫瑞亞和作者亞歷山大.奧斯特瓦特，給出了兩個不同的思考工具，但這兩個工具之間有著共通的地方，都想表達(dá)的意思是：給誰提供了什么產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造了什么客戶價值，如何找到客戶、并把產(chǎn)品交到客戶手上，給公司帶來了什么收入，公司的長期競爭壁壘、核心資源是什么。

 

通過我的理論研究和實戰(zhàn)經(jīng)驗，這里我給出一個全新的商業(yè)模式邏輯梳理的思考方法來供你參考。

 

 

我給出的這個商業(yè)模式邏輯梳理圖，包含了7大模塊，模塊與模塊之間有著一定的邏輯關(guān)系。

 

在這個商業(yè)模式邏輯梳理圖中：

 

• 第一個關(guān)鍵模塊是認(rèn)知客戶價值，只有對客戶需要什么價值，有什么需求，有一定的認(rèn)知，才會有一個項目的開始。
• 第二個模塊是創(chuàng)造客戶價值，知道客戶有什么需求以后，我們就要著手開始給出解決方案，提供相應(yīng)的產(chǎn)品或者服務(wù)。
• 第三個模塊是傳遞客戶價值，你有好的產(chǎn)品或者服務(wù)，需要營銷、推廣、銷售，讓客戶知道你。
• 第四個模塊是交付客戶價值，和客戶成交后，需要把產(chǎn)品交給客戶、提供售后服務(wù)。
• 第五個模塊是創(chuàng)造公司價值，發(fā)現(xiàn)客戶需求，給出解決方案，把產(chǎn)品銷售給客戶，最終要帶來的就是要給公司帶來價值，賺到錢。
• 第六個模塊是價值支撐活動，為了實現(xiàn)以上5個模塊的價值，公司就要有一系列的經(jīng)營活動來支撐價值的實現(xiàn)。
• 第7個模塊是價值壁壘，在經(jīng)營的過程中，通過以上6個模塊價值的實現(xiàn)，或主動或被動的形成了公司的競爭壁壘，形成了業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

 

以上7個模塊，

 

接下來，我將會一一講解（以下內(nèi)容都是圍繞SaaS商業(yè)模式梳理怎么做展開的）。

 

01

 認(rèn)知客戶價值

 

對“認(rèn)知客戶價值”模塊的梳理，要解決的問題就是通過市場調(diào)研、用戶訪談等方法，找到客戶的需求，發(fā)現(xiàn)市場的空白點。

 

只有發(fā)現(xiàn)了客戶有什么需求，才能知道怎么給客戶創(chuàng)造價值。

企業(yè)客戶購買SaaS產(chǎn)品是為了買來解決企業(yè)經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)問題，所以，創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品的第一步是想清楚，要解決客戶哪個業(yè)務(wù)問題。

 

解決的業(yè)務(wù)問題大概都有：CRM，人力資源，ERP，推廣營銷，財稅，OA，等等。這幾類還可以往下拆解，比如CRM可以拆解為：解決銷售問題的CRM，解決營銷問題的CRM，解決客戶服務(wù)問題的CRM。

 

而客戶在不同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上為什么會有需求，這背后的根本原因就是客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)上出現(xiàn)了落差，落差主要有3種:

1.現(xiàn)在—未來之間發(fā)生了落差，比如客戶現(xiàn)在一年賺1個億，明年希望2個億，那么現(xiàn)在和明年之間就有了1個億的落差。如何增加營收一個億，這就是客戶的需求。

2.過去—現(xiàn)在之間發(fā)生了落差，比如客戶去年賺1000萬，今年一整年結(jié)束后才賺到500萬，那么中間少賺到的500萬就是客戶的落差。如何把今年少賺的500萬通過什么方法，第二年賺回來，這就是客戶的需求。

3.客戶現(xiàn)在狀態(tài)還行，但是不采取措施，未來可能會出現(xiàn)問題，這也是落差的來源。比如，一些行業(yè)對云安全、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)安全的需求度高，如果現(xiàn)在不解決，未來可能會出現(xiàn)嚴(yán)重問題，那么此時預(yù)防未來的安全問題，就是客戶的需求。

 

這里舉個例子，

 

簡單感受一下，通過落差來找到客戶目標(biāo)的案例。

 

很多年前，一家做服裝電商業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)營生意，一帆風(fēng)順，營業(yè)額、營業(yè)利潤都還不錯。近幾年互聯(lián)網(wǎng)流量紅利已經(jīng)開始進(jìn)入尾聲，想要通過互聯(lián)網(wǎng)賣出之前同樣的銷售額，那就需要投入更多的成本費用，這時私域流量運營的經(jīng)營模式出現(xiàn)了，可以用較低的成本把貨賣出去，賺回來錢。于是這家服裝電商公司開始私域流量運營，并定了一個目標(biāo)，通過私域流量運營，每年可以賣出去1000萬的貨。這通過“私域流量運營，每年可以賣出去1000萬的貨”就是這家企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

 

 

 

02

創(chuàng)造客戶價值

 

找到客戶需求后，接著就需要給出解決方案，設(shè)計出產(chǎn)品和服務(wù)來幫助客戶解決問題，給客戶創(chuàng)造價值。

 

一般情況下客戶會有3種類型的方案可選：

 

• 客戶自己有一套傳統(tǒng)的解決方案在用
• 競爭對手給出的解決方案
• 你們公司給出的解決方案

 

所以，在這3種解決方案中，你應(yīng)該要給出一種最優(yōu)的解決方案，讓客戶最終選擇你的方案，而不是傳統(tǒng)方案，或者競爭對手給出的解決方案。

 

同時，一個SaaS產(chǎn)品到底有沒有價值？不是服務(wù)商定性的說能為客戶解決什么問題就可以了的。一個好的SaaS產(chǎn)品能給客戶帶來多大的價值，是要可以量化的。

 

不能量化的產(chǎn)品，可能SaaS服務(wù)商自己本身都還沒有想清楚到底可以給客戶帶來多大的價值；同時也很難說服客戶付費購買產(chǎn)品。

 

我4年前創(chuàng)業(yè)做的第一個項目就遇到這樣的問題，起初并沒有量化價值，推入市場后，在運營的過程中發(fā)現(xiàn)，其實給客戶帶去的價值并不大，客戶得到的價值還沒成本大（購買軟件成本，學(xué)習(xí)成本，使用成本等），也就是客戶的傳統(tǒng)解決方案比我們提供的SaaS方案會更好。

 

我3年前創(chuàng)業(yè)做的第二個SaaS產(chǎn)品也遇到了價值量化的問題，當(dāng)時產(chǎn)品的MVP完成后開始推向市場去銷售，得到的反饋是，能不能衡量哪部分價值是由我們帶來的，然后客戶愿意為我們帶來的那部分價值付費，如果不能衡量，客戶就不愿意付費和使用產(chǎn)品。

 

目前中國的SaaS軟件中，我已經(jīng)看到了好幾家SaaS服務(wù)商是按給客戶帶來的量化結(jié)果收費：客戶取得多少業(yè)績，他們就拿多少收入的比例，SaaS按量化的結(jié)果來收費會是一個很好的生意模式，也更容易切入市場，服務(wù)大量的中小企業(yè)。

 

這里我做一個延展補(bǔ)充，在給出解決方案時，我們要牢記一個標(biāo)準(zhǔn)：給客戶創(chuàng)造獨特的價值來規(guī)避競爭，通過差異化的思路來給客戶創(chuàng)造價值。

 

所以這也是為什么我們經(jīng)常提到競爭對手分析，分析的目的不是為了抄襲，而是為了不同，只有創(chuàng)造出的價值不同，才能和類似的SaaS服務(wù)商共贏，而不是打價格戰(zhàn)、惡性競爭。

 

基本上在一家SaaS業(yè)務(wù)的公司里，創(chuàng)造客戶價值這件事就是產(chǎn)品部門在做的事。

 

 

 

03

傳播客戶價值

 

傳播客戶價值，要解決的問題就是：產(chǎn)品能替客戶解決什么問題，帶來什么效果，賣點是什么，梳理出來傳播給客戶。

 

通過價值的傳播，影響顧客的購買決策。

 

通過價值的傳播主要是希望實現(xiàn)以下幾個目標(biāo)：

 

• 讓客戶認(rèn)識到自己有需求
• 影響客戶購買意愿
• 建立品牌資產(chǎn)
• 持續(xù)強(qiáng)化品牌態(tài)度
• 促進(jìn)成交

 

企業(yè)日常經(jīng)營中，市場部經(jīng)常做的活動運營、內(nèi)容運營、渠道運營以及銷售部門銷售人員一線銷售等都屬于在向客戶傳播價值。

 

基本上在一家SaaS業(yè)務(wù)的公司里，傳播客戶價值這件事就是市場、銷售部門在做的事。

 

 

 

04

交付客戶價值

 

當(dāng)和客戶發(fā)生業(yè)務(wù)成交以后，就需要給客戶進(jìn)行價值的交付。

 

這時需要輔助客戶完成產(chǎn)品的實施、安裝，開通賬號，對客戶進(jìn)行產(chǎn)品使用的培訓(xùn)，讓客戶實現(xiàn)輕松上手、使用產(chǎn)品。

 

然后客戶成功服務(wù)團(tuán)隊，還會持續(xù)提供運營服務(wù)，助力客戶成功。

 

基本上在一家SaaS業(yè)務(wù)的公司里，交付客戶價值這件事就是客戶成功部門在做的事。

 

05

創(chuàng)造公司價值

 

上面的幾大模塊，從發(fā)現(xiàn)客戶需求，給出解決方案，把產(chǎn)品銷售給客戶，給客戶持續(xù)提供服務(wù)的最終結(jié)果就是要給公司帶來價值，賺到錢。

 

在整個商業(yè)模式的所有要素里，盈利是非常重要的要素，SaaS創(chuàng)業(yè)公司只有盈利了才能證明公司有價值，也才能讓公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

 

影響利潤的兩個關(guān)鍵因素是成本和收入。

 

一家SaaS公司的成本開銷主要會在以下幾個方面：

 

• 產(chǎn)研成本，也就是產(chǎn)品和研發(fā)的成本，包括產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊的工資、獎金、五險一金費用，其它技術(shù)支持（如服務(wù)器購買）相關(guān)的費用。
• 獲客成本，包括市場、銷售、渠道人員的工資、獎金、五險一金費用，以及宣傳物料準(zhǔn)備、辦會、參會、渠道投放廣告費相關(guān)的費用。
• 服務(wù)成本，包括客戶成功服務(wù)團(tuán)隊人員工資、獎金、五險一金費用，差旅費用。
• 行政成本，包括行政相關(guān)人員的工資、五險一金費用。

 

一家SaaS公司的收入主要有以下3種：

 

• 訂閱式收費，包括：按版本購買付費、按使用量付費、按功能購買付費、購買產(chǎn)品+一定量的運營服務(wù)付費等等。
• 按效果收費，比如，電商類SaaS業(yè)務(wù)，按交易提成來收費。
• 混合收費，包括訂閱式收費+按效果收費+增值服務(wù)收費等，這種收費模式國內(nèi)的SaaS公司用的比較多。

 

從理論上來講，為了提高利潤，就要想辦法提高收入，或者是降低成本。

 

以上的4個關(guān)鍵成本，行政成本能減少的就去減少，其它3個部分，就需要去平衡，合理的在各個部分投入費用，從而達(dá)到盈利的目的，而不是一味的考慮降低成本，因為：如果一味的降低產(chǎn)研費用，那么就有可能產(chǎn)品沒有競爭力，客戶不愿買單；如果降低市場銷售費用，那么就會減少獲客數(shù)量，如果降低客戶服務(wù)成本，那么就有可能產(chǎn)品使用效果差，就不會帶來客戶的持續(xù)續(xù)費。

 

特別是對初創(chuàng)型的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，也就是在種子輪以及天使輪階段的SaaS公司，由于資金緊張，該花的錢一定要花，不該花的錢一定要省。

 

比如，辦公大樓層面，不要租太高大上，各種設(shè)備可以租用，而不是買新的；研發(fā)費用方面，不要一下子就開發(fā)一堆功能，能保證最小可使用、開發(fā)出核心價值點功能就行，要降低研發(fā)成本；市場、銷售方面，不要招很多人員，初期是為了驗證市場，只招一兩個、或者創(chuàng)始團(tuán)隊親自上陣就行等等。

 

隨著公司的增大，然后再相應(yīng)的給相關(guān)環(huán)節(jié)增加資金投入。

 

 

06

價值支撐活動

 

為了實現(xiàn)客戶價值以及公司價值，需要設(shè)計一系列的經(jīng)營活動來實現(xiàn)目標(biāo)。

 

其中包括的有：

• 需要招聘產(chǎn)品、技術(shù)、市場、銷售、客戶服務(wù)等相關(guān)工作人員；
• 各部門為了實現(xiàn)目標(biāo)，會有各自的工作及工作流程；
• 會向外探索更多的合作機(jī)會，尋找更多的合作伙伴；
• 會不斷的積累下屬于公司的核心資源，如：品牌、客戶資源、渠道資源等等。

 

只有通過以上一系列的精細(xì)化運作，才能最終實現(xiàn)客戶價值以及公司價值。

 

同時，不同的Saas公司、不同的業(yè)務(wù)特征以及不同的公司背景：

 

• 決定了每家公司的人員排兵布陣不一樣
• 工作流程、組織協(xié)助方式不一樣
• 擁有的合作機(jī)會不一樣
• 積累下的核心資源也不一樣

 

就無形當(dāng)中，企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)了一定的差異化，形成了一定的競爭壁壘。

 

 

 

07

 價值壁壘

 

SaaS公司在經(jīng)營的過程中，要有構(gòu)建競爭壁壘的經(jīng)營意識去經(jīng)營公司（競爭壁壘也可以理解成護(hù)城河，也就是公司不易被模仿的要素是什么），其實不單SaaS公司要這樣去做，所有公司都應(yīng)該這樣去做。

 

關(guān)于競爭壁壘的問題，我相信創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人會被投資人問的最多的問題。

 

不同的創(chuàng)始人會給出不同的答案，比如：技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、團(tuán)隊、資源優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢等等。我認(rèn)為這些都不屬于SaaS企業(yè)的核心競爭力。

 

那什么要素是企業(yè)真正的護(hù)城河？巴菲特曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)關(guān)于企業(yè)護(hù)城河要素有4種，分別為：

 

• 無形資產(chǎn)

 

無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)就是無法簡單用錢來衡量的東西，比如品牌、專利這樣的東西。比如像可樂品類里面可口可樂的品牌，像手機(jī)品類里面的小米手機(jī)，這些都是可以形成壁壘的無形資產(chǎn)。

 

• 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

 

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通俗易懂的理解就是，當(dāng)一個產(chǎn)品使用的人越多，它就會越有價值。比如，如果只有你一個人有電話，那么電話就一點用處也沒有。而擁有電話和使用電話的人越多，電話的用處就越大。又比如，出租車也是，當(dāng)司機(jī)越多，乘客就會越多，同時反過來，乘客越多，司機(jī)就會越多。

 

• 用戶轉(zhuǎn)換的成本

 

用戶的轉(zhuǎn)換成本越高，則護(hù)城河越強(qiáng)，通過先發(fā)優(yōu)勢獲取到的客戶就不會輕易的流失。比如，像像office這樣的辦公軟件，如果要更換其他新產(chǎn)品，就需要從頭再學(xué)習(xí)一遍，用戶的轉(zhuǎn)換成本就非常高。

 

• 成本領(lǐng)先

 

在同一類型的業(yè)務(wù)中，成本領(lǐng)先一直是競爭的有效手段之一。成本領(lǐng)先可能來自于規(guī)模效應(yīng)、可能來自于先進(jìn)的技術(shù)，也有可能來自于這家公司精益求精、步步為營長期經(jīng)營的結(jié)果。

 

以上4種構(gòu)成競爭壁壘的要素，放在C端業(yè)務(wù)領(lǐng)域有它可行的地方，而放在SaaS業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以上的4大要素護(hù)城河都極其有限。

 

我認(rèn)為，

 

SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司的護(hù)城河來自于“更細(xì)分的市場”。

 

如果不是更細(xì)分的市場，那么可能帶來的結(jié)果之一就是，你花了很多的錢，用了很多的時間，探索出來一個可行的解決方案、可行的商業(yè)模式之后，就會被那些擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)切入市場，強(qiáng)行占領(lǐng)，因為它們有更好的技術(shù)，更好的人才，更多的資金等等，它們會做得比你更好，這樣你就會迅速地從行業(yè)先驅(qū)變成了行業(yè)先烈。

 

所以正確的做法就是，在一個較小的細(xì)分市場里建立自己的根據(jù)地（這個細(xì)分市場可能是擁有強(qiáng)勢資源企業(yè)的盲區(qū)，也可能是強(qiáng)勢資源企業(yè)暫時看不上的市場，反正就是一個要守的住的細(xì)分市場）。

 

我記得18年前后，我一個朋友創(chuàng)業(yè)，切入的是聚合支付的業(yè)務(wù)，切入市場后，迅速跑了起來，也達(dá)到了上千萬的收入，可后來由于客戶缺乏黏性，我這位朋友為了提高客戶黏性，又深度聚焦一個行業(yè)開發(fā)SaaS解決方案，折騰了很長一段時間后，公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，業(yè)務(wù)就關(guān)閉了。

 

我們能明顯的看到，這樣的業(yè)務(wù)和支付相關(guān)，各大巨頭都在盯著這個業(yè)務(wù)，所以初創(chuàng)公司基本上不會有機(jī)會等著把市場跑出來，形成壁壘，有資源實力的大企業(yè)就會切進(jìn)來了，所以我這位朋友一開始的創(chuàng)業(yè)思路就錯了（切的細(xì)分市場，自己根本就守不?。?。

 

只有切一個自己守的住的細(xì)分市場，然后在經(jīng)營的過程中逐漸有了成熟的商業(yè)模式和盈利模式，獲得了顛覆一個行業(yè)必須要有的種種資源和能力，然后才能有機(jī)會去做更大的市場。

 

 

最后，

 

這里做個總結(jié)：在做商業(yè)模式梳理時，可以從認(rèn)知客戶價值、創(chuàng)造客戶價值、傳遞客戶價值、交付客戶價值、創(chuàng)造公司價值，價值支撐活動、價值壁壘7個模塊展開詳細(xì)思考與梳理。

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