如何更好的制定目標(biāo)

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暢銷書《習(xí)慣的力量》的作者查爾斯·都希格在自己的新書《高效的秘密》里，介紹了一些方法，可以幫你更好地制定目標(biāo)。

我們都知道，有一種非常著名的制定目標(biāo)的方法，叫SMART原則。SMART是五個英文單詞的首字母組合，分別代表：具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)成的（Achievable）、現(xiàn)實的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。

這種制定目標(biāo)的方法是由通用電氣創(chuàng)造出來的。在20世紀(jì)40年代的時候，通用電氣就要求每一個員工把自己的年度目標(biāo)寫信告訴自己的上級，“簡單地說，員工寫信給主管，說明自己下一個階段的目標(biāo)是什么，如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)”。

上級也會根據(jù)這個年度目標(biāo)來作為對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)。這種方法進(jìn)化到了20世紀(jì)80年代，就成了著名的SMART原則。這個原則，很受通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇的推崇。杰克·韋爾奇把自己任內(nèi)通用電氣的成長和股價的上升，很大一部分原因歸結(jié)為在公司內(nèi)應(yīng)用了SMART原則。

如何應(yīng)用SMART原則呢？

舉個例子，如果你給自己制定的目標(biāo)是，我要身體更健康，那這就不是一個符合SMART原則的目標(biāo)。它只是一個大方向和模糊的目標(biāo)。

一個符合這個原則的目標(biāo)是這樣的：我從下周一開始，每天早起一個小時，跑步3公里。這個目標(biāo)就是可衡量的具體目標(biāo)，它有時間表，而且實際可行。

研究人員針對SMART目標(biāo)進(jìn)行過很多實驗。一項在2006年發(fā)表的關(guān)于目標(biāo)設(shè)定研究的文章說，有超過400項的實驗室和實地研究都證明了，相比于簡單的目標(biāo)或者說模糊、抽象的目標(biāo)，具體的高目標(biāo)更有可能實現(xiàn)。

因為SMRAT原則可以幫助人們在目標(biāo)設(shè)定過程中，把籠統(tǒng)的愿望轉(zhuǎn)化成具體可行的計劃。在設(shè)定這個目標(biāo)的過程中，人們會有意識地考慮方法是否可行，目標(biāo)是否不切實際。比如，如果你要求自己每天跑20公里，那可能就會因為太難或者沒有時間，而沒有辦法執(zhí)行下去。

但是，SMART目標(biāo)也有它的負(fù)面效果。這也是通用電氣的內(nèi)部研究發(fā)現(xiàn)的。通用電氣發(fā)現(xiàn)下屬的一個設(shè)備工廠，業(yè)績一直不突出。

開始時，公司管理層以為是沒有貫徹SMART目標(biāo)原則的原因，于是就要求它們提交SMART目標(biāo)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，工廠負(fù)責(zé)人提交的目標(biāo)，個個都很符合SMART原則，他們設(shè)定的目標(biāo)很具體、可以衡量，有時間期限，而且切實可行。

問題出在什么地方了呢？

通用電氣的內(nèi)部研究團(tuán)隊實地拜訪了業(yè)績不佳的工廠，最后發(fā)現(xiàn)，原因是，工廠在制定目標(biāo)時，過于沉浸在SMART目標(biāo)的細(xì)節(jié)中，為了完成具體目標(biāo)而完成具體目標(biāo)。

舉個例子，因為工廠要降低失竊率，于是，工廠的安全部門制定了一個關(guān)于防盜的SMART目標(biāo)。

這個目標(biāo)要求所有人隨身攜帶的包，要在進(jìn)出廠房時接受檢查。這種做法對于像芯片制造等敏感設(shè)備和器材的工廠很常見。但是這就讓所有員工在下班時必須提前一段時間，排隊等待檢查。這就造成了巨大的時間上的浪費，肯定無助于提高工廠的效率。

SMART原則，也會使人眼光受限，過分追求立竿見影的效果。習(xí)慣于設(shè)定SMART目標(biāo)的人，傾向于選擇簡單的和切實可行的任務(wù)。對于他們而言，完成任務(wù)已經(jīng)足夠，而不大會去思考這項任務(wù)的意義。

解決這個問題的方法是，要鼓勵目標(biāo)設(shè)定者大膽思考，去設(shè)定“延展目標(biāo)”，而不僅僅是眼下切實可行的目標(biāo)。

延展目標(biāo)是杰克·韋爾奇從日本建設(shè)新干線的經(jīng)歷上得到的啟發(fā)。

在設(shè)計新干線列車時，日本的鐵道部門負(fù)責(zé)人設(shè)定了時速120英里的目標(biāo)，而不是工程師們提出的、更加切實可行的時速65英里或75英里。 

因為鐵路部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為，漸進(jìn)式的改變只能帶來漸進(jìn)式的經(jīng)濟(jì)增長，徹底改變?nèi)毡窘煌ㄟ\(yùn)輸系統(tǒng)的唯一方法，就是用高目標(biāo)來重建鐵路運(yùn)輸?shù)母鱾€方面。在這個目標(biāo)下，日本在1964年設(shè)計出了時速120英里的子彈頭列車。所以，這個目標(biāo)又被稱為“子彈頭列車思維”。

杰克·韋爾奇說，延展目標(biāo)意味著用夢想來設(shè)定商業(yè)目標(biāo)，但不包含達(dá)成目標(biāo)的具體方法。如果你知道怎么做，就不能稱之為延展目標(biāo)。

制定延展目標(biāo)的目的，是鼓勵人去尋找新的方法，來完成一個看似不可能完成的目標(biāo)，而不是僅僅滿足于現(xiàn)有的手段和方法。通用電氣的一個飛機(jī)引擎工廠制定了一個減少25%產(chǎn)品缺陷的目標(biāo)。

杰克·韋爾奇當(dāng)時就認(rèn)為，這是一個SMART目標(biāo)，而不是一個延展目標(biāo)。他把延展目標(biāo)定為減少70%的缺陷。工廠負(fù)責(zé)人很焦慮，認(rèn)為這根本不可能完成。但是韋爾奇很堅持。工廠管理者只好去尋找方法。在尋找的過程中，他們發(fā)現(xiàn)，要想如此大幅度的減少缺陷，不能只靠質(zhì)檢人員，必須讓每名員工都有質(zhì)檢意識。

于是，工廠開始大規(guī)模進(jìn)行培訓(xùn)。同時，工廠開始有意識招聘綜合素質(zhì)更高的技術(shù)工人。為了吸引并留住這些工人，工廠必須改變以前的管理方式，給他們更多的自主權(quán)，因為這些工人普遍受過很好教育，而且很容易找到工作。最后，一個延展目標(biāo)改變了整個工廠的培訓(xùn)、招聘和運(yùn)行方式。

因此，需要把制定延展目標(biāo)和SMART目標(biāo)結(jié)合在一起。延展目標(biāo)可以鼓勵人跳出現(xiàn)狀思考，更有創(chuàng)新；而延展目標(biāo)下的SMART目標(biāo)，則讓創(chuàng)新變得高效和切實可行。

但是，除了這兩個方法之外，還有一個更高層面的原則。這個原則是， 要提醒自己“如果不是這樣呢？

”這個問題的意義在于，它提醒我們，始終去思考，自己設(shè)定的目標(biāo)的意義是什么。也就是說，也存在一種可能，你制定的目標(biāo)，有延展、有方法、有完成期限，但卻可能違背了你要追求的最終價值。這個提醒，可以讓我們不至于陷入日常工作生活的思維局限，“跳出畫面看畫”。

以上就是更好制定目標(biāo)的三個原則：SMART原則、延展目標(biāo)原則和時刻提醒自己，常問：“如果不是這樣呢”。