作者｜@wittertree

題圖｜Unsplash

編者導(dǎo)語：

梳理產(chǎn)品框架，怎么明確你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品領(lǐng)域？它的定位和價值是什么？以及它在業(yè)務(wù)當(dāng)中，產(chǎn)品的上下游周邊關(guān)系是什么？推薦對此感興趣的朋友閱讀，一起來看看吧

產(chǎn)品規(guī)劃第一步就是定產(chǎn)品框架，我們先把這個產(chǎn)品的框架梳理出來，梳理出來之后會幫助大家做判斷，怎么輸出產(chǎn)品的規(guī)劃再到后面的把控落地，把控落地的話會有落地的一些計劃和落地實施過程當(dāng)中的一些方法。

本篇文章的學(xué)習(xí)目標(biāo)：

梳理產(chǎn)品框架，包含怎么來去明確你所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的領(lǐng)域，他的定位和價值是什么？以及他跟在業(yè)務(wù)當(dāng)中產(chǎn)品的上下游周邊相關(guān)聯(lián)的關(guān)系是什么？然后你自己的領(lǐng)域內(nèi)部又有哪些構(gòu)成核心的組成部分？這是我們這篇文章的核心內(nèi)容，目錄主要是有四個：

1. 領(lǐng)域定位：洞察領(lǐng)域定位和價值。

2. 構(gòu)建全局：梳理鏈路及上下游的關(guān)系，周邊的關(guān)系。

3. 分解內(nèi)部：領(lǐng)域內(nèi)核心構(gòu)成及元素。

4. 典型問題：項目化和產(chǎn)品化之間如何平衡？

   
   

今天核心講的是如何建設(shè)產(chǎn)品框架，大家以前有沒有畫過產(chǎn)品框架？產(chǎn)品框架不是業(yè)務(wù)流程，也不是技術(shù)的架構(gòu)，也不是腦圖，腦圖沒有結(jié)構(gòu)，腦圖只有樹狀結(jié)構(gòu)，你想一下你的產(chǎn)品是不是一個樹狀結(jié)構(gòu)圖。產(chǎn)品框架是基于你所負(fù)責(zé)的那個核心的產(chǎn)品領(lǐng)域。

首先，今天這篇文章主要是教大家怎么來去建設(shè)產(chǎn)品框架，我們可能沒法一步建設(shè)到位， 最主要就是我們怎么樣把我們設(shè)想當(dāng)中的產(chǎn)品框架應(yīng)該是什么樣的，把它畫出來，然后逐步來去做一些拆解，后面來去導(dǎo)向我們怎么來輸出產(chǎn)品的規(guī)劃再逐步去落地。

前面我們做了很多都是在理解業(yè)務(wù)理解行業(yè)，公司業(yè)務(wù)，然后理解你所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域，然后到這里我們開始進(jìn)入到產(chǎn)品規(guī)劃階段，這篇文章與后面兩篇的內(nèi)容邏輯：

這篇文章我們先講第一個領(lǐng)域定位，如何洞察領(lǐng)域定位和價值，我們還是來做一下回顧，上一篇文章行業(yè)與業(yè)務(wù)的分析思路，然后我們再回顧一下到了一個領(lǐng)域里面的分析思路，領(lǐng)域的定位就是你找得到你的定位嗎？

你從全局里面往下找明確自己的定位，明確所屬的層級，明確對象，然后明確你服務(wù)的業(yè)務(wù)所屬的服務(wù)的關(guān)鍵對象，然后明確的價值就是業(yè)務(wù)的價值，業(yè)務(wù)價值中的業(yè)務(wù)什么特征，有沒有什么具體的管理模式或者業(yè)務(wù)的一些模式。

然后對應(yīng)到業(yè)務(wù)領(lǐng)域再往里面去深挖的話，業(yè)務(wù)也會有對應(yīng)到的角色跟他的流程，包括怎么貼近一線還原，然后找著角色和角色具體的特征，然后明確這個角色要具備做了哪些關(guān)鍵的動作然后這是核心的思路，只是我們基于當(dāng)時做的說理解一個領(lǐng)域當(dāng)中的業(yè)務(wù)，然后我們怎么來理解的。

那基于業(yè)務(wù)的理解之后的話其實最終會導(dǎo)向，我們來去輸出這個領(lǐng)域當(dāng)中的這種產(chǎn)品型的架構(gòu)，這里的話也是一樣的會有一些常見的問題，我們也來做一下解讀。

首先第一個的話就是什么叫一個領(lǐng)域？多大算一個領(lǐng)域？

其實我覺得就是領(lǐng)域的話，我自己理解，領(lǐng)域其實就是一個地盤，但我不是強(qiáng)調(diào)大家要有地盤意識，而是大家要把自己做的事情真的當(dāng)做一塊地做好，好好的經(jīng)營，那你要去做經(jīng)營的時候，你總得知道你這塊地到底長在哪里，它不是零散分開的。

比如說你把它當(dāng)成一塊地，而不是分開的很多碎片的功能，當(dāng)你把它變成一塊地的時候，你要去對這塊地做好定位，所以呢，領(lǐng)域無非就是為了在拆解的過程當(dāng)中，你把你所負(fù)責(zé)的范圍和他的邊界定義清楚，領(lǐng)域也不是明確是一定是到哪個層級，比如說是公司的業(yè)務(wù)下面往下一層是不是就是領(lǐng)域，那領(lǐng)域再往下一層是啥？其實不用太糾結(jié)這種概念。

你做一個消息觸達(dá)、任務(wù)審批，你都可以把自己定位成一個領(lǐng)域，你的領(lǐng)域是為了提供一種基礎(chǔ)服務(wù)能力來去提升公司內(nèi)外各個角色，比如說協(xié)同的和處理事物的效率，你可以把自己變成這種領(lǐng)域，如果這樣子的話，你要去做的事情很多思維方式馬上就轉(zhuǎn)變過來，你如何把你這種能力推廣到哪些業(yè)務(wù)場景里面。

你其實可以走出去的，而不僅僅說商戶的消息觸達(dá)預(yù)警在我這里，銷售的不在我這里，我不管，我只做一個商戶的觸達(dá)預(yù)警，你有個自己限制說商戶的觸達(dá)預(yù)警任務(wù)這些還有啥做頭，有什么價值呈現(xiàn)出來？

很多時候所謂的價值是你要去考慮，你有沒有真的把那些功能點(diǎn)，不僅僅是功能點(diǎn)是把它做成一個領(lǐng)域，基于那個領(lǐng)域再去考慮說你有什么明確的價值然后上面還能長出來有什么明確的定位，你的定位能不能往外去擴(kuò)，你的能力能不能往外去擴(kuò)，然后你的價值能不能放大。

所以領(lǐng)域無非就是希望大家轉(zhuǎn)變一個認(rèn)知，不要上來講很多功能點(diǎn)說這個那個事也是我做的，太散了，他沒有辦法支持形成一個很大的價值，因為沒有辦法支持你個人能力的成長，也沒有所謂的什么領(lǐng)域的這種產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品框架都沒有，這是第一個。

第二的話就是怎么來衡量它的價值？

其實價值跟你這個領(lǐng)域所在的行業(yè)當(dāng)中扮演的角色有關(guān)的，比如說我們剛剛說的消息預(yù)警任務(wù)觸達(dá)，你說他能直接提升gmv嗎？很難，但是呢他其實是會幫助整個業(yè)務(wù)鏈路過程當(dāng)中提升整體的處理效率的，信息通知的效率，其實它可能是核心是為了支撐，然后為了提效為主的，所以這個是跟你的定位有關(guān)系的。

但是比如說活動營銷，我上活動之后，參加活動的大概有多少gmv，或者我搞了一個為了支持雙十一整個公司做了很多營銷能力的提升，然后帶了雙十一的活動結(jié)果，那可能在業(yè)務(wù)價值上會有直接的輸出，所以就看一下你做的事情到底是什么。

在業(yè)務(wù)當(dāng)中的位置，我們講的所有的這些事情就是要去保證，就是說明為啥你前面要去理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)完之后，那些所謂的虛幻的東西落到實際上面就是會影響你的kpi到底怎么設(shè)，然后你這件事情是在你的領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)該做還是不應(yīng)該做？如何去做？你是用別人的能力，還是自己構(gòu)建能力，其實跟這都有關(guān)系。

第三部分的話就是決策和流程。

角色流程里面的話，其實重點(diǎn)關(guān)注就是你領(lǐng)域里面的價值，是誰來去創(chuàng)造的或者說誰來去驅(qū)動的？那個是你重點(diǎn)關(guān)注的，所以其實產(chǎn)品核心關(guān)注的是叫做我抽象出來叫什么？就是價值關(guān)鍵的角色不一定是老板

如果你做這件事情，第一階段依賴于決策，那老板可能是一個重要的決策，但是當(dāng)你的系統(tǒng)做的過程當(dāng)中說我的功能能力到底如何？其實不是老板來決定而是那個真正使用的角色，是真正能夠在這個流程當(dāng)中體現(xiàn)出來價值的，他才是你重點(diǎn)關(guān)注對象，這個時候老板是你一種決策的判斷，是你把方案輸入之后如何說服老板，而不是老板的需求。

所以你們在做saas產(chǎn)品什么時候搞定老板，什么時候去搞定業(yè)務(wù)？其實這就是區(qū)分點(diǎn)，因為老板最終他是一個買單人，如果你能講清楚你這個產(chǎn)品本身你的這個方案比那個方案更容易產(chǎn)生業(yè)務(wù)的價值，老板為什么不拿單呢？而不是你讓老板告訴你說他要什么功能，那只是能說明可能我們并沒有真正提供出來一個值得就是具有說服力的一個方案，而且說服老板說其實你按我這套更合理，而不是你自己在那邊YY。

這是前面的這個問題的說明，那我們就從業(yè)務(wù)領(lǐng)域到產(chǎn)品領(lǐng)域。業(yè)務(wù)領(lǐng)域跟產(chǎn)品領(lǐng)域有什么關(guān)系？

首先第一個是業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其實它核心關(guān)注的就是我們有業(yè)務(wù)大圖有領(lǐng)域的視圖，總而言之，不管叫啥圖，就是業(yè)務(wù)跟具體一個業(yè)務(wù)當(dāng)中的領(lǐng)域，然后他們都會有圖來說明他們的業(yè)務(wù)是什么情況，然后這里的話包括包括什么管理啊，流程角色策略可能都會涉及到，他有一個特征，就是業(yè)務(wù)一定是發(fā)展快的，你別指望業(yè)務(wù)不變，業(yè)務(wù)發(fā)展快靈活多變這是很正常的現(xiàn)象。

產(chǎn)品領(lǐng)域是通過業(yè)務(wù)跟領(lǐng)域的視圖，我們可以導(dǎo)向輸出產(chǎn)品的全局框架和領(lǐng)域的產(chǎn)品框架， 產(chǎn)品框架的話就太大了，除非是說你們是一個創(chuàng)業(yè)公司，你就是那個產(chǎn)品經(jīng)理，你可以嘗試去輸出你公司的所有的全局框架，如果是一個復(fù)雜業(yè)務(wù)當(dāng)中的話，我們都負(fù)責(zé)一個領(lǐng)域，那就把你領(lǐng)域當(dāng)中的產(chǎn)品框架去做一個梳理。

產(chǎn)品框架里面的話核心關(guān)注的是外部關(guān)系、產(chǎn)品邊界、產(chǎn)品能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，然后我們基于為什么是框架，不是腦圖，不是功能列表說明，是因為你要去搭房子，我們以前說你要建平房，從建平房到搭高樓，搭高樓的過程當(dāng)中，你必須要去抽象框架體系你沒有框架體系的話。

業(yè)務(wù)說他在這個房間玩，然后回頭跑另外一個房間玩，你又不可能給他造100個房間 ，你還是要去抽象之后相對穩(wěn)定，能夠支撐它快速的靈活變化的，所以很多說業(yè)務(wù)需求發(fā)展變化快，除了可能是業(yè)務(wù)確實沒想清楚，也有可能是我們自己的原因是我們沒有構(gòu)建出一套體系，能夠靈活的兼容業(yè)務(wù)的變化。

所以很多時候也別怨業(yè)務(wù)說他的需求多變，我們自己也沒有完全想清楚我們的產(chǎn)品長啥樣，如果只是把做產(chǎn)品變成了接需求，那需求會一直不斷發(fā)生變化的那你的產(chǎn)品就一直不斷跟著改，但是他們的目標(biāo)跟價值基本上都是趨同的,只是我們真正在去設(shè)定kpi的時候，有可能除了業(yè)務(wù)價值之外的話 我們還會重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品本身能力的沉淀，產(chǎn)品的目標(biāo)的體現(xiàn),所以大概是這樣的一個關(guān)系，然后我就先舉個例子。

以內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銷售crm為例。我先以之前我們講一個內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中的銷售crm，就是一個交易型的平臺他自己搭建一套銷售crm的體系 然后那我們就看看他的產(chǎn)品框架，這是一個當(dāng)時的業(yè)務(wù)鏈路，銷售管理在哪個位置，然后他的這個核心定位是啥？

然后我們基于這個定位，我們嘗試去給這個產(chǎn)品的領(lǐng)域去做一些拆解，其實業(yè)務(wù)的領(lǐng)域的定位跟產(chǎn)品的領(lǐng)域定位基本上是趨同的，只要他領(lǐng)域跟你的領(lǐng)域相來講是有一個明確的匹配關(guān)系，那你就可以直接去明確說你的產(chǎn)品領(lǐng)域無非就是為了這個結(jié)果來去服務(wù)的。

比如說以銷售管理為例，可能銷售管理核心的這種產(chǎn)品領(lǐng)域其實就是這樣的一個定位那這里面的話，怎么去明確它到底是啥意思我就抽象上出兩個維度，第一個的話就是這個里面有哪些關(guān)鍵的元素，就關(guān)鍵的一些構(gòu)成，比如說這個定位里面的話，首先它有目標(biāo)就是幫助業(yè)務(wù)成長，怎么幫業(yè)務(wù)成長？通過銷售團(tuán)隊幫助業(yè)務(wù)成長又有什么關(guān)鍵角色呢？銷售團(tuán)隊、商戶，然后核心的策略有哪些呢？通過管理銷售，賦能銷售，這可能是核心策略。

怎么管理？怎么賦能？可能要延伸出去 你再去做能力擴(kuò)展，大概的定位就是這樣子，業(yè)務(wù)流程有哪些呢？業(yè)務(wù)流程就是給到銷售 無非是招商、推廣、銷售運(yùn)營可能是這些，當(dāng)然有可能有別的反正你就按這個維度去拆，然后核心的動作可能是做執(zhí)行也有可能還會有持續(xù)有別的，你也可以持續(xù)拆，所以它就是這些關(guān)鍵的元素。

我們通過這關(guān)鍵的元素抽象之后能更容易的去描述，這個所謂的定位到底是個啥意思，然后它價值有哪些呢，那價值可能跟你所處的發(fā)展?fàn)顟B(tài)不一樣，有可能你不是所有的這些價值都看，但有可能你到一定階段之后的話，你的價值可能都需要去看，只是權(quán)重不太一樣。

銷售在CRM里面可能有些價值要規(guī)范可控，首先支撐性是啥意思，就是能支撐商戶去管理，能管理銷售，賦能銷售，也能通過銷售去幫助商戶去成長業(yè)務(wù)，所以這是支撐這個事可行。

然后在管理的過程當(dāng)中讓他去規(guī)范，就是什么叫做合理的動作，哪些事能做，哪些事不能做，可控性就是我能管控他我能監(jiān)控到他，我可能還會有一些措施能夠管到他，然后降本增效的話，無非過程里面 要么我提升生產(chǎn)效率，提升服務(wù)效率，要么是提升人員效率，到底是哪個效率？

其實這里的話就是跟降本增效有關(guān)的，生產(chǎn)效率里面的話無非就是比如說整個在業(yè)務(wù)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)過程當(dāng)中，我能不能直接發(fā)揮價值，還是服務(wù)商。比如說商戶的滿意度啊，原來商戶case異常率有多少啊，然后通過你服務(wù)異常率或者投訴率下降有多少啊。

機(jī)制也會跟服務(wù)效率有關(guān)，原來開一個店有多長時間，現(xiàn)在比如原來開一個店五天現(xiàn)在兩個小時就開完了，這就是服務(wù)效率，然后人員效率這個事兒，原來業(yè)務(wù)擴(kuò)張要100個銷售，我現(xiàn)在可能業(yè)務(wù)擴(kuò)張兩倍，我還是100個銷售 那你的人員效率就提升。

當(dāng)然還包括提升業(yè)務(wù)，就是你直接去支撐一個新的業(yè)務(wù)能夠進(jìn)來玩，銷售團(tuán)隊也能去對他進(jìn)行售賣，那也是直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果，所以去看你不同的階段有可能核心的定位不太一樣，這就是我們在定位銷售CRM到底如何來去衡量價值，這些就是你可以參考的維度，只是有一些你可以看出有些東西是可以量化，有些沒辦法量化。

即使沒有辦法量化，它其實也是一個可以去參考的核心的價值的目標(biāo)，無非就是看你那個階段是不是通過OKR的方式，就那個有些是定性的，有些是定量的嘛，然后抽象一下，比如說一個目標(biāo)是啥，這個我就不展開了。

比如說關(guān)鍵角色，舉個例子以銷售為例或者以saas為例，你看這里面的話一定是有決策者買單子，比如說老板，你要去搞定一個老板，你賣個crm的saas，你可能要去賣給老板，老板是真正決定買不買的人，使用的時候有可能它下面有銷售的團(tuán)隊，銷售團(tuán)隊有銷售的管理者，有銷售一線銷售人員，他們是真正使用這個系統(tǒng)的人。

當(dāng)然有可能老板也會用，老板是一個比如說最高級別的管理者的角色，他可能會看很多信息，但是很多操作執(zhí)行的話可能就是下面的人，然后有可能通過這個維度還會有一些被服務(wù)者，比如說你那個銷售crm那套能力，其實他要拿你這個工具之后他又服務(wù)誰？

他自己本身，客戶還有自己的用戶，他有服務(wù)那個用戶有可能就會有多個角色的維度，角色不同的時候你要去看你的能力到底抽象出來是主要服務(wù)于哪個角色？這些角色在整個業(yè)務(wù)當(dāng)中哪個是最關(guān)鍵？哪個是其次的？他們之間是什么樣的關(guān)系，然后一樣核心思路業(yè)務(wù)流程我就不展開了。

核心動作就比如說有可能是做決策做運(yùn)營管理執(zhí)行的服務(wù)，我就不展開了，但是你們可以去想象一下，在一個具體領(lǐng)域當(dāng)中，按這些維度去拆去拆然后更加細(xì)化到符合你一個實際的情況，然后把這些信息能夠收集起來，做好歸類，然后通過這種方式才能說明你這個領(lǐng)域當(dāng)中的這種定位和核心的價值怎么推斷出來的，然后又有哪些關(guān)鍵的這種元素。

再往下面一步的話就是我們剛剛講了定位和價值，然后講了里面的核心元素，我們再往下一步去說，其實我們產(chǎn)品能力還是有不同的類型的，就是類型不同的話可能它的核心價值也不太一樣，有哪些類型呢？

我會分為幾類，第一類的話就是直接面向市場。我們講to b，to b場景里面的話，直接面向市場，面向那個市場的話，就市場當(dāng)中的有可能就是一個b的角色對吧，可能我們經(jīng)常講的就比如說就是商戶，那服務(wù)商戶并且我通過售賣我的服務(wù)或者說幫助商戶去成長，然后從而就形成我自己的這種這種商業(yè)化，所以這是一個叫做直接參與到市場當(dāng)中去。

然后第二種的話就是我提供的是一種銷售和推廣的能力，就我開始提供的是能力了就不是直接面向市場。

然后第三種就是我提供的是一個內(nèi)部的業(yè)務(wù)策略的能力，就是有可能比如說有很多我舉個例子啊，像這種話可能是比如說商品模塊管理，然后只要我把這個商品弄好，就是我能讓商戶去管他，管完之后話 他直接就面向了消費(fèi)者 消費(fèi)者就是選擇這個商品 它就可以下單，這種的話其實它已經(jīng)有點(diǎn)像直接面對面向市場了，因為它參與到這個直接交易當(dāng)中。

然后像這種的話就是銷售CRM可能比較多是偏向他提供的是一種銷售的一種能力，也有可能營銷能力比較偏向我提供了一套營銷，比如說saas里面的營銷saas的能力，實際上這個時候就是我給商務(wù)提供，然后用這個營銷能力 之后的話，他再拓寬到他的用戶然后形成交易。

還有一種還是內(nèi)部業(yè)務(wù)策略，內(nèi)部業(yè)務(wù)策略的話可能比較少通過上次的方式，去做主要是一些自建的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因為它的業(yè)務(wù)策略在公司內(nèi)部是完全可以閉環(huán)的，而且也可以定制化 所以比如說他去做數(shù)據(jù)、報表，然后做數(shù)據(jù)監(jiān)控，做各種預(yù)警，然后去做很多資源策略的這種管理，實際上都是比較偏內(nèi)部策略的能力。

這個時候可能就是說直接面向市場，而是通過這種策略， 去影響銷售，影響商戶，再去面向市場，往下的話就是提供基礎(chǔ)的支撐，比如說我提供了一個叫做賬號權(quán)限體系，或者說我提供就是一種消費(fèi)，就剛剛說的消息預(yù)警、觸達(dá)任務(wù)之類的這種能力，然后提供風(fēng)控的能力等等，這些的話也就比較偏基礎(chǔ)支撐，使得上面的業(yè)務(wù)可行。

所以他其實是這樣不同的類型就看你的類型主要在哪里，然后他核心的這種業(yè)務(wù)價值其實也會有差異性，然后比如說價值的話，無非有幾種，一種的話就支撐這個業(yè)務(wù)可以落地，就是沒這個不行，有這個的話這個業(yè)務(wù)才能跑得轉(zhuǎn)，就他主要是在整個業(yè)務(wù)鏈入當(dāng)中是非常關(guān)鍵的一環(huán)。

另外一種的話就是它是規(guī)范可控，就是降低風(fēng)險的，比如說我們講的那種合規(guī)、審核啊管控啊都是這種，還有一種還是降本增效的，跟降本增效這個效率的話剛剛也講了生產(chǎn)效率、服務(wù)效率或者人員效率，然后要么是直接提升業(yè)務(wù)增長的，提升規(guī)模、擴(kuò)展規(guī)模收入或利潤其實核心的價值無非就這一些。

只是來去看不同的領(lǐng)域里面有哪個可能跟這個價值更直接相關(guān)，那這部分的話是可以去參考說如果是不僅考量產(chǎn)品的能力作為一個產(chǎn)品目標(biāo)之外的話跟業(yè)務(wù)價值之間關(guān)系是什么 這些是你可以參考的維度。

因為剛剛講的是銷售，我們再舉幾個例子。

比如說客服，客服的話他核心提供的還是比較偏支撐的能力，所以他是通過客服提供服務(wù)能力，然后來去解決商戶的投訴和咨詢再提升滿意度，這是他的核心目標(biāo)。

目標(biāo)里面的話，比如說可能它的關(guān)鍵目標(biāo)就是商戶的滿意度，然后降低投訴和咨詢，其實中間還會有一些可以考量的目標(biāo)，比如這種服務(wù)的效率包含一個投訴有多長時間才能解決，然后投訴的這種處理的人效等等，這些都是可以去關(guān)注的或者響應(yīng)的效率，這些都是可以中間去做關(guān)注，但是它比較偏一個支撐的角色。

像這種的話，他是在整個交易過程當(dāng)中，如果一個物流騎手的管理這里的話 它提供的也是一種支撐的角色 這里支撐的話是比較偏運(yùn)營的角色，就是他來去對騎手、對物流的業(yè)務(wù)規(guī)則去做的定義，然后提供這些業(yè)務(wù)規(guī)則能力之后，又把騎手招進(jìn)來才能去支撐到物流的履約當(dāng)中，支持核心的業(yè)務(wù)鏈路，它是通過這種方式來去支撐的。

比如說交易訂單，交易訂單的話他就是在業(yè)務(wù)鏈路當(dāng)中非常關(guān)鍵的一環(huán)，最基礎(chǔ)的能力是他使得交易訂單可行，這是最基礎(chǔ)的，比如說支撐業(yè)務(wù)可落地，首先是支撐業(yè)務(wù)，可能落地除了這個之外的話他要去考慮就是下面是不是也可以去做擴(kuò)展。

你們可以看到一個訂單模塊 他也不是一個簡單的訂單 現(xiàn)在訂單模塊玩的是很花的，比如說一個訂單場景里面的話 我其實可以搭配去做售賣，你下訂單的時候我還推薦你去買更多東西，這個時候我其實對業(yè)務(wù)增長就有直接的影響，或者說我提供一種增值的服務(wù)，比如說外賣里面的話，還有那種保險承諾多長時間送達(dá)，不送達(dá)的話我賠你什么東西這種都是增值。

它在訂單場景里面延伸出來的增值服務(wù)的場景也可以跟業(yè)務(wù)增長結(jié)合在一起產(chǎn)生了新的業(yè)務(wù)價值，所以他其實不是說他只代表了一部分的這種價值，他叫做最基礎(chǔ)先保證的是業(yè)務(wù)可行，然后穩(wěn)定規(guī)范處理、信息處理，信息傳遞和處理沒有問題，減少異常，這是最基礎(chǔ)的，除了這個之外的話他其實還是可以去拓展其他的業(yè)務(wù)價值，無非是說有些東西最基礎(chǔ) 你做完之后然后再去往其他的價值上面去的延伸。

有個小互動，你們可以簡單思考一下。你自己現(xiàn)在所處的領(lǐng)域有沒有形成一個領(lǐng)域，有沒有明確你領(lǐng)域的價值，有沒有找到對應(yīng)到可能會歸屬哪一種類型？直接面向商戶，產(chǎn)品價值當(dāng)中的業(yè)務(wù)價值，客戶跟用戶認(rèn)可的價值，我覺得是這樣的，不管是客戶還是用戶，都是為了承載一個業(yè)務(wù)。

所以你在去判斷的時候，你要去看你在整個業(yè)務(wù)當(dāng)中扮演的角色是啥？如果你是一個c端的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品價值核心服務(wù)的是用戶，因為用戶對你來講是關(guān)鍵的角色，所以他的價值對你來講是第一優(yōu)先級的，其次才會考慮商戶，如果你是一個to b的產(chǎn)品，你先考慮的是客戶，為啥呢？

你是讓客戶來買單，但是讓客戶認(rèn)不認(rèn)可覺得你的價值好與不好，有可能他是要到市場當(dāng)中去驗證的，他的市場是什么？是他拿了你的東西來去服務(wù)于他的用戶，那他的用戶如果認(rèn)可的話，他才能拿到結(jié)果，所以這是你的優(yōu)先級，你的鏈路。

比如說saas的產(chǎn)品的話，你的鏈路會更長一點(diǎn)，你不是只服務(wù)于客戶，你是服務(wù)客戶的同事，要去考慮怎么幫他去獲取到用戶，用戶認(rèn)可之后，他也認(rèn)可，他認(rèn)可之后你就有價值，所以不是單純的非此即彼的關(guān)系，很多時候要去找好的是權(quán)衡，是優(yōu)先級。

銷售日常管理，管理規(guī)范，提升效率，產(chǎn)生新的價值，銷售如何衡量一個系統(tǒng)具有的能力？那你要先回答一個問題，你的系統(tǒng)是干嘛的？定位是什么？你有哪些能力是需要來去支撐你的定位和產(chǎn)生價值？

客服系統(tǒng)不是提供咨詢的，我認(rèn)為狹義的客服系統(tǒng)就是來去解決客戶的問題的，廣義的客服系統(tǒng)，其實你可以把能力再往外延，比如說我能不能去驅(qū)動有些能力直接輸出去，當(dāng)客戶發(fā)生問題的時候不一定附帶產(chǎn)生一個咨詢，而是當(dāng)他發(fā)生問題的時候，我的所有信息就可以透傳出去讓他減少疑問呢？

教育類數(shù)據(jù)服務(wù)是偏saas的，是教育類的數(shù)據(jù)saas產(chǎn)品，saas是兩個維度 你們要去考慮一下 如果在行業(yè)當(dāng)中，如果我是客戶，你提供的服務(wù)對我來講可能是內(nèi)部業(yè)務(wù)決策的能力，然后如果你還打包了服務(wù)+數(shù)據(jù)+營銷的能力，就不確定你們到底提供的是啥，而且你們也不用非得局限我就提供數(shù)據(jù)應(yīng)用，因為數(shù)據(jù)到最終還是要反補(bǔ)到業(yè)務(wù)場景當(dāng)中。