產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該知道的門(mén)徑管理流程實(shí)戰(zhàn)精要！

庫(kù)珀將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)比作賭博，賭局的規(guī)則是：

1.如果不確定性高，則賭注下的少些；

2.隨著不確定性降低，賭注增加。

我們經(jīng)常看到賭馬和梭哈兩種玩法。賭馬的所有賭注必須在比賽前就下注完畢，但在大部分情況下，大部分賭徒都將賭注壓了錯(cuò)誤的馬；而梭哈游戲中（五張牌游戲），每發(fā)完一張牌，玩家下一次注，玩家可以根據(jù)自己手中的牌選擇“跟”“加注”或“放棄”。幾輪牌玩下來(lái)，越接近尾聲結(jié)果越明顯，誰(shuí)將成為贏家也就越清晰，隨著進(jìn)程的推進(jìn)，賭注會(huì)以指數(shù)的方式增長(zhǎng)。整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程更像是一場(chǎng)梭哈游戲，而不是賽馬。

產(chǎn)品創(chuàng)新的特性就是高風(fēng)險(xiǎn)、低成功率、巨額投入、一個(gè)增量的投注過(guò)程，隨著進(jìn)程賭注不斷增加并累計(jì)，失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就更大。有效的投注是獲勝的關(guān)鍵，如何下注（即如何收集信息及采用的投注規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)）是造成不同輸贏結(jié)果的關(guān)鍵。

產(chǎn)品創(chuàng)新與游戲相比又有著重要的不同之處：我們可以通過(guò)有效的流程管控來(lái)影響最終結(jié)果。整個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的管理過(guò)程就是風(fēng)險(xiǎn)管控的過(guò)程，正如下圖所示。

風(fēng)險(xiǎn)管理的基本規(guī)則如下：

這五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則可以直接用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)。項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候，可能遭受的失敗成本比較低，而結(jié)果的不確定性非常高。隨著項(xiàng)目進(jìn)展，可能遭受的失敗成本開(kāi)始增加。如果風(fēng)險(xiǎn)得到成功管理，即便隨著風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量會(huì)的增多，但結(jié)果的不確定性會(huì)有效降低。

降低風(fēng)險(xiǎn)的方法包括：需求分析，市場(chǎng)調(diào)研，競(jìng)品分析，行業(yè)洞察等方式。通過(guò)這些活動(dòng)收集到的信息和數(shù)據(jù)，為關(guān)鍵決策提供依據(jù)。下圖所示為需求收集的常用方法。

門(mén)徑管理流程作為公認(rèn)的世界級(jí)產(chǎn)品創(chuàng)新流程，是解決困擾眾多公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作問(wèn)題的方案之一。面對(duì)日益增加的既要縮短開(kāi)發(fā)周期又要增加新產(chǎn)品成功率的壓力，許多公司期望采用門(mén)徑管理流程來(lái)指導(dǎo)并加速產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。門(mén)徑管理流程模型見(jiàn)下圖：

許多知名企業(yè)都運(yùn)用了各種類型的門(mén)徑管理體系來(lái)管理創(chuàng)新流程，確保新產(chǎn)品導(dǎo)入能夠持續(xù)地、成功地快速推進(jìn)，并形成可復(fù)制的成功模式。門(mén)徑管理流程的核心要素包括：階段、可交付成果、關(guān)口及輸出和把關(guān)者。

門(mén)徑流程將整個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新的過(guò)程分為一系列特定的階段。階段數(shù)量可根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新的復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)水平以及上市的緊迫性等因素進(jìn)行調(diào)整，通常有3-7個(gè)階段。每個(gè)階段都包括一系列指定的、跨部門(mén)的、同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)，都需要收集一些必要的信息以幫助項(xiàng)目進(jìn)入到下一個(gè)關(guān)口或決策點(diǎn)。沒(méi)有哪個(gè)階段是只屬于單一職能部門(mén)或功能領(lǐng)域的，通常不存在諸如“采購(gòu)階段”或“營(yíng)銷(xiāo)階段”之類的階段。在門(mén)徑流程中，每個(gè)階段的花費(fèi)通常都會(huì)較之前一個(gè)階段更高。例如，第一階段花費(fèi)1萬(wàn)，第二階段花費(fèi)可能就是5萬(wàn)，第三階段的花費(fèi)可能就是50萬(wàn)，等到上市階段的花費(fèi)可能是上千萬(wàn)。門(mén)徑流程需要精心設(shè)計(jì)，在各個(gè)階段能降低項(xiàng)目的不確定性。每個(gè)階段都可以視作一系列的任務(wù)項(xiàng)，其主要目的是收集信息并以此降低不確定性和管理風(fēng)險(xiǎn)。下表是進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段前的階段中的主要活動(dòng)示例。

這是項(xiàng)目決策者或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在決策點(diǎn)必須提交的內(nèi)容。一系列完成的活動(dòng)會(huì)帶來(lái)一系列交付成果。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)關(guān)口都有標(biāo)準(zhǔn)的需提交的成果列表，列表會(huì)明確的定義項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)需要提交什么。可交付成果通常是上一個(gè)階段的輸出以及進(jìn)入下一個(gè)關(guān)口的重要輸入。下圖為IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中每個(gè)階段需要提交的主要成果列表示例。

也稱入口，這是門(mén)徑管理流程區(qū)別于之前的瀑布模型的核心要素。關(guān)口處通常有關(guān)口評(píng)審會(huì)議，關(guān)口不僅僅是質(zhì)量檢查點(diǎn)或評(píng)審點(diǎn)，更是通過(guò)/淘汰決策點(diǎn)和項(xiàng)目排序決策點(diǎn)。在這些關(guān)口處，不良的項(xiàng)目會(huì)被剔除，資源會(huì)被分配到那些真正優(yōu)秀的項(xiàng)目上。每個(gè)關(guān)口都有三要素：輸入（可交付成果），通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，輸出（通過(guò)/淘汰/擱置/重做）。

其中，通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)通常包括快速核查的“必須滿足”的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)的列表包括必須要解答的問(wèn)題，如果對(duì)任一問(wèn)題的回答為否，則項(xiàng)目即被淘汰。在此基礎(chǔ)上，還有加權(quán)打分的“應(yīng)該滿足”的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)項(xiàng)目被要求就這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，以幫助企業(yè)做出項(xiàng)目通過(guò)/淘汰或優(yōu)先次序的決策。

下表為通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的示例，其中每個(gè)指標(biāo)在1-10分范圍內(nèi)評(píng)分。

每個(gè)關(guān)口都有特定的輸出，包括四種可能的決策（通過(guò)/淘汰/暫時(shí)擱置/重做），以及為下一階段制定的行動(dòng)計(jì)劃（包括所需的人員、預(yù)計(jì)的資金、人力資源預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃表等）和下一個(gè)關(guān)口所需的一系列可交付成果清單。

以下是對(duì)四種可能決策的解釋：

在門(mén)徑管理流程中的管理者，他們對(duì)項(xiàng)目的決策和投資負(fù)責(zé)，通常是由跨職能團(tuán)隊(duì)所組成。他們利用已經(jīng)建立起來(lái)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的機(jī)遇和項(xiàng)目進(jìn)展，并在各個(gè)關(guān)口做出資源分配的決策。在IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中通常被稱為產(chǎn)品批準(zhǔn)委員會(huì)（PAC）或集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）。

門(mén)徑管理流程作為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程演變歷程中的里程碑，有著極高的權(quán)威性，并被大部分企業(yè)所認(rèn)可和推崇。

門(mén)徑管理體系常被實(shí)體產(chǎn)品的制造商所應(yīng)用，如消費(fèi)品和工業(yè)品或B2B領(lǐng)域；也被服務(wù)提供商所應(yīng)用，如銀行、保險(xiǎn)、咨詢和電信公司等。一個(gè)新產(chǎn)品可以是激進(jìn)的或大膽創(chuàng)新的，也可以是重大的產(chǎn)品改進(jìn)或某個(gè)產(chǎn)品線的延伸，不同類型的新產(chǎn)品項(xiàng)目均可以用門(mén)徑管理體系來(lái)應(yīng)對(duì)。

門(mén)徑管理也可以用于流程改進(jìn)、兼并收購(gòu)以及基礎(chǔ)建設(shè)類項(xiàng)目，流程要素仍然是之前所述的階段-可交付成果-關(guān)口及輸出，但每種應(yīng)用的細(xì)節(jié)都可以結(jié)合行業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行裁剪。還有些公司將門(mén)徑管理體系的方法進(jìn)行拓展，從階段及活動(dòng)、可交付成果、關(guān)口、明確的把關(guān)者和可見(jiàn)的通過(guò)/淘汰準(zhǔn)則，拓展到廣泛類型的投資決策。

門(mén)徑管理體系對(duì)使用者來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)就是如何讓關(guān)口奏效。關(guān)口奏效，整個(gè)流程就work了。在一個(gè)穩(wěn)健的門(mén)徑管理體系中，不正確的項(xiàng)目在早期就會(huì)被發(fā)現(xiàn)并淘汰，相關(guān)資源也會(huì)匹配給正確的項(xiàng)目，那些陷入困境的項(xiàng)目也會(huì)被發(fā)現(xiàn)，然后被返工或重新定位使之重回正軌。從創(chuàng)意到上市系統(tǒng)，整個(gè)流程體系呈現(xiàn)為漏斗狀而不是一個(gè)隧道。

所有關(guān)口5個(gè)關(guān)口都應(yīng)該是通過(guò)/淘汰/暫時(shí)擱置/重做的決策點(diǎn)（關(guān)口3之后雖然不會(huì)再有大量項(xiàng)目被淘汰，但也可能會(huì)有個(gè)別項(xiàng)目被篩掉）。很多企業(yè)雖然已經(jīng)配備了門(mén)徑管理體系，但關(guān)口沒(méi)能?chē)?yán)格把關(guān)，項(xiàng)目一旦進(jìn)行就不會(huì)被淘汰。關(guān)口僅相當(dāng)于一個(gè)項(xiàng)目評(píng)審會(huì)或者一個(gè)里程碑式的檢查點(diǎn)，并非嚴(yán)格意義上的通過(guò)/淘汰決策點(diǎn)。下表展現(xiàn)了嚴(yán)格把關(guān)的關(guān)口所必需的要素。

門(mén)徑管理體系中的把關(guān)者是負(fù)責(zé)制定通過(guò)/淘汰決策和資源分配決策的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)流程的有效性起到十分關(guān)鍵的作用。把關(guān)者的選擇對(duì)每個(gè)企業(yè)及其組織架構(gòu)而言都是特定的，但企業(yè)可以借鑒如下經(jīng)驗(yàn)法則及相關(guān)的良好實(shí)踐：

典型的門(mén)徑關(guān)口流程模型意在應(yīng)對(duì)高度創(chuàng)新性或比較復(fù)雜的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。但企業(yè)里面大部分項(xiàng)目都沒(méi)那么復(fù)雜，如果每個(gè)項(xiàng)目都完全遵循全流程，其實(shí)效率是不高的，會(huì)產(chǎn)生很多不必要的管理成本。許多公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)出更快跟進(jìn)或更精簡(jiǎn)版本的門(mén)徑管理體系，以應(yīng)對(duì)大多數(shù)復(fù)雜度較低需求更明確風(fēng)險(xiǎn)更低的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

通常有三個(gè)版本的門(mén)徑管理體系：

由此可見(jiàn)，最重要且最不可或缺的是關(guān)口3（進(jìn)入開(kāi)發(fā)），其次是關(guān)口5（發(fā)布），雖然關(guān)口1也都保留，但正如前文所述該關(guān)口的失敗成本較低，即便需要評(píng)估也只需要中層管理把關(guān)者參與評(píng)估即可，而關(guān)口3和關(guān)口5必須由高級(jí)別的把關(guān)者團(tuán)隊(duì)綜合評(píng)估，因?yàn)檫@兩個(gè)關(guān)口之后的投入非常大，失敗成本很高。而關(guān)口2和關(guān)口4在大多數(shù)情況下可以由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行評(píng)審并做出決策。通過(guò)合并階段和精簡(jiǎn)關(guān)口，可以大大加快眾多風(fēng)險(xiǎn)不大復(fù)雜程度不高的項(xiàng)目流程。

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