顛覆ToB運營?。ㄉ希?/h1>
導(dǎo)語：
ToB運營依然是模糊的，至今為止沒有人把ToB運營講清楚，我做了三年的ToB產(chǎn)品運營工作，以前專注獲客，現(xiàn)在負責(zé)整體的商業(yè)化。我現(xiàn)在講明白自己理解的ToB運營邏輯，希望各位朋友與之討論。
ToB運營應(yīng)該是產(chǎn)品商業(yè)化的最終結(jié)果，如果負責(zé)其中的一環(huán)，則與純正的ToC運營技能并沒有太大的差異。而ToC的運營邏輯在ToB中是不適用的。
由于ToB產(chǎn)品的特性，公司也很難招聘很多人組建一個龐大的運營團隊，一般的運營團隊有三五個人，多則七八個人。
而且大多數(shù)的ToB的公司有成熟的市場團隊和客戶成功團隊，市場團隊基本上涵蓋了所有的渠道運營、內(nèi)容運營，而銷售團隊和客戶成功團隊完整了覆蓋了客戶的整個生命周期。也有一些SaaS的供應(yīng)商，對于客戶進行了細分，通過打折、促銷等方式激活SMB。
不過，我個人認為，這些都是運營工作的范疇，銷售和客戶成功分離的方式，導(dǎo)致客戶復(fù)購和新需求難以被滿足，造成客戶的流失，而雙方都認為是對方的責(zé)任。市場和產(chǎn)研團隊的分離，市場團隊錯誤的預(yù)估了產(chǎn)品的生命周期，導(dǎo)致產(chǎn)品被過早或者過遲的對外推廣，都難以產(chǎn)生較好的效果。只有在運營的調(diào)劑下，集各團隊之力，做好單個產(chǎn)品的生命周期工作和用戶生命周期公司，才能把公司的收益最大化。
01
ToB的產(chǎn)品增長是怎么來的？
以市場為導(dǎo)向的公司認為ToB的增長是通過渠道帶來的，渠道包括：SEM、SEO、內(nèi)容和活動等方式，把線索帶進來，由公司的銷售團隊進行轉(zhuǎn)化或者客戶靜默轉(zhuǎn)化，則完成了產(chǎn)品增長的任務(wù)。
這么淺顯的理解ToB的增長，浪費了很多已有的資源，ToB的增長與產(chǎn)品、渠道、內(nèi)容、口碑、用戶、解決方案、賦能和數(shù)據(jù)是分不開的。
ToB增長的根本是來自于流量，通過流量帶來第一波的客戶，能把流量承接下來的是產(chǎn)品，ToB的用戶都喜歡體驗產(chǎn)品功能，根據(jù)不同的用戶需要有不同的滿足點，只給產(chǎn)品并不能滿足用戶的個性化需求，因此又需要有針對各個行業(yè)的解決方案，針對大中小客戶的通用性解決方案，特別是針對中大型的客戶，解決方案是樹立專業(yè)性，以及打消用戶疑慮的必須品。有產(chǎn)品、有解決方案，能夠給用戶一個良好的體驗感，良好的體驗感又能帶來新的用戶，從而完成流量側(cè)的增長閉環(huán)。
ToB的產(chǎn)品增長，很多時候來自于客戶的口碑，只有好的口碑，客戶才能確定來年的續(xù)費，在ToB的商業(yè)模型中，一個好的ToB產(chǎn)品：
1.長期盈利問題，單位經(jīng)濟效益=LTV:CAC，至少要大于 3；
2.盈利與現(xiàn)金流的實現(xiàn)時間問題，也就是獲客成本回收周期要小于12 個月，Mouths to recover CAC＜12。
因此在不降低獲客成本的情況下，延長客戶的生命周期價值非常有必要。在產(chǎn)品的用戶體驗還可以的情況下，可以通過文字、視頻、上門服務(wù)以及客戶成功團隊等賦能技能提升客戶的使用效率，把數(shù)據(jù)留存在ToB的產(chǎn)品內(nèi)，提高客戶的轉(zhuǎn)化成本，從而提升客戶更好的用戶體驗，延長客戶的LTV。
用戶使用的產(chǎn)品次數(shù)以及頻率的提升，可以產(chǎn)生更多的用戶行為軌跡的數(shù)據(jù)，用戶行為軌跡的數(shù)據(jù)用于用戶生命周期的價值的分析，并對用戶的行為數(shù)據(jù)進行細查，從而反饋給產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的體驗感以及上手程度，給予新增用戶更好的體驗，以此完成用戶行為對產(chǎn)品的迭代，完成產(chǎn)品的又一條增長路徑。
通過三條增長路徑，完成ToB產(chǎn)品的增長飛輪，以此驅(qū)動產(chǎn)品的業(yè)績增長。因此，ToB的增長不僅僅是通過魔法公式對業(yè)績進行拆分，平均到每個銷售的業(yè)績上，完成業(yè)務(wù)的整體性增長。
通過ToB的增長飛輪深刻理解ToB的增長方式才能全面的理解ToB業(yè)務(wù)，從任何一條增長線看待ToB的增長都是不全面的。
02
你的用戶是如何做決策的？
ToB的用戶不同于ToC的用戶，ToC的用戶決策的鏈路非常短，產(chǎn)品無論有沒有用，只要有一兩句話能打動用戶，他就可以為產(chǎn)品買單。而ToB的用戶有一個完整的決策鏈路，只有產(chǎn)品真正的解決了用戶的問題，他才能有可能為產(chǎn)品進行買單。
很多公司都會面臨一個問題，由于中國的數(shù)字化程度在亞太地區(qū)的排名僅在第五位，國內(nèi)很多的老板并不會在ToB上面做數(shù)字化，導(dǎo)致很多對標(biāo)國外較為先進的數(shù)字化產(chǎn)品在客戶決策的第一步就出現(xiàn)了問題，客戶不知道自己當(dāng)前存在這樣的問題，那么也就沒有后面的步驟了。
此時需要較多的外部聲音傳到公司的決策層的耳朵里，無論是文字、圖片還是視頻，通過輸出行業(yè)的痛點或者梳理行業(yè)的標(biāo)桿，以此來刺激有潛在需求的客戶。
即使是客戶知道了當(dāng)前的存在的問題，能把問題講清楚的客戶也屬于少數(shù)中的少數(shù)，大多數(shù)人都只會簡單粗略的描述當(dāng)前的需求。如果客戶的需求是CRM，相信在不斷地追問之下，你會發(fā)現(xiàn)客戶的需求遠不止CRM的整體流程這么簡單，客戶可以需要的不是復(fù)雜的CRM，也可能需要對企業(yè)微信、電銷系統(tǒng)對接的SCRM系統(tǒng)，也有可能是行業(yè)的解決方案。需要標(biāo)準(zhǔn)型的CRM的客戶是少之又少。
客戶只會按照自己的需求尋找解決方案，大多數(shù)的路徑有兩條，第一：通過搜索引擎，按照自己的理解搜索對應(yīng)的關(guān)鍵詞，比如搜索CRM、教育行業(yè)CRM等廣泛的搜索詞。第二：與行業(yè)內(nèi)的朋友交流，獲取對應(yīng)的解決方案。
無論是客戶通過搜索引擎聯(lián)系到了對應(yīng)的廠商，還是通過行業(yè)內(nèi)的朋友得到了大致的解決方案，用戶都會細化自己的問題，從而希望得到更準(zhǔn)確的解決方案。而且客戶會融合幾家供應(yīng)商提供的解決方案，得出自己完美的解決方案，然后再去尋找好的供應(yīng)商。
有了這一套解決方案，有可能會有很好的廠商匹配需求，也有可能在市面上找不到合適的供應(yīng)商，無論如何，客戶想要解決這類的問題，都會讓各家出自己的方案，講解自己的應(yīng)用，篩選出來兩三家合適的供應(yīng)商。
根據(jù)供應(yīng)商的報價能力、產(chǎn)品力、同類案例、售后能力等進行綜合的評估，篩選出一家適合自己業(yè)務(wù)和公司屬性的產(chǎn)品供應(yīng)商，進入最后的合同條款階段。一般的合同階段不會出太大的問題，無非就是雙方摳字眼，把自己公司的利益最大化。
一旦客戶成交了之后，就會把客戶轉(zhuǎn)移到售后支持團隊，給客戶實施軟件，教客戶使用軟件或者進入日常的維護階段。
ToB的決策流程至少有七個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都可能導(dǎo)致用戶的流失，而且打折、促銷等方式只有對到了供應(yīng)商篩選解決的客戶才有用處，對于其他的用戶問題不大。
03
你的用戶應(yīng)該從哪里來？
現(xiàn)在的ToB公司都在思考這個問題，而且流量作為公司生存的基本，在ToB的公司一直是戰(zhàn)略性的地位，隨著單個流量越來越貴，公司在這一塊的預(yù)算也水漲船高。
大多數(shù)公司把預(yù)算都花在了社會化營銷和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。在社會化營銷上面，DSP成為主要的戰(zhàn)場，DSP除了獲取客戶的線索之外，還承接了部分的品牌宣傳的作用。反觀通過搜索引擎的SEM為主要的線索來源的渠道，特別是決策流程較長的項目。
有一些項目在DSP中獲客成本較低，這與產(chǎn)品的形態(tài)有很大關(guān)系，特別是針對某個特定人群的工具類產(chǎn)品，比如：墨刀；或針對某些小團隊的工具，比如：Teambition。這類工具的決策路徑很短，有點類似于C端用戶的決策路徑，一個優(yōu)惠活動就能打動觸達的用戶。不太適合決策鏈路較長的純B端產(chǎn)品。
能通過搜索引擎獲取的線索，用戶已經(jīng)被激發(fā)過了，他們知道當(dāng)前存在的問題，減少了培育客戶的過程。投放的關(guān)鍵詞為產(chǎn)品詞、行業(yè)詞或者解決方案類的詞，這類線索較為精準(zhǔn)，轉(zhuǎn)化價值大。但是客戶的獲取成本較高，大概轉(zhuǎn)化成本在1000-2000之間，如果產(chǎn)品的客單件較低，這種模式很容易虧本。
代理商模式或者商業(yè)合作是很不錯的方式，反觀國外國內(nèi)較大的ToB企業(yè)都有成熟的代理商模式，比如：Salesforce，用友。他們的代理商機制比較健全，公司專注做產(chǎn)品，把其他的獲客、建設(shè)成本轉(zhuǎn)移到代理商，而且代理商通過產(chǎn)品也能獲利。
很多企業(yè)為了快速的獲取代理商，無形中降低了代理商的門檻，導(dǎo)致代理商泛濫，各自競爭激烈，對產(chǎn)品的口碑造成了很大的傷害。
商業(yè)合作方式非常有效，可以把產(chǎn)品的延展產(chǎn)品聚集起來，打包成解決方案共同推廣，這樣可以降低CAC的價格，從而提升整體的收益。互斥類的產(chǎn)品還是不要做商業(yè)合作了，即使合作了效果也不會太好。
產(chǎn)品、解決方案和售后都能滿足用戶的需求，甚至超用戶預(yù)期的解決了用戶的問題，用戶愿意把產(chǎn)品推薦給身邊的朋友。大多數(shù)公司太注重口碑了，反而忘記了在前期也可以通過對應(yīng)的活動擴大產(chǎn)品的影響力，也能算作口碑方式的一種。
數(shù)據(jù)驅(qū)動并不能直接帶來客戶，而是提升客戶的轉(zhuǎn)化路徑以及客戶的行為分析，提升用戶的整體轉(zhuǎn)化率。一些軟件抓取網(wǎng)上的通訊錄，這類產(chǎn)品獲取的線索不準(zhǔn)確，通過AI Call Center過濾之后可以得到精準(zhǔn)的線索。這一類并不能稱為數(shù)據(jù)驅(qū)動。有一些沒有節(jié)操的公司無限制的Call list導(dǎo)致自己的號碼被封嚴(yán)重。在獲客過程中不期待這類做法。
04
內(nèi)容依然有效
隨著現(xiàn)在的獲客成本提高，內(nèi)容被各大公司都提到了重要的位置。但是國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境相對封閉，特別是搜索環(huán)境。國內(nèi)的私域流量只會讓各家的用戶數(shù)據(jù)更加封閉，更不可能把流量導(dǎo)出自己的平臺，所以各個平臺都推出了小程序，在自家應(yīng)用里完成流量的閉環(huán)。
內(nèi)容依然是獲取用戶線索的最有效的手段。狹義的內(nèi)容就是公司內(nèi)部產(chǎn)出的文章，而廣義的內(nèi)容，從互聯(lián)網(wǎng)上看到的圖片、文字、視頻，聽到的聲音應(yīng)該都屬于內(nèi)容。不同類型的內(nèi)容承載了不同的價值意義，最終的目的都是讓用戶進行買單。內(nèi)容又會出現(xiàn)在不同的載體，針對載體的不同，內(nèi)容也被賦予了不同的含義。
國外的ToB企業(yè)善于用內(nèi)容打動用戶，而國內(nèi)做的好的企業(yè)大多數(shù)為數(shù)據(jù)分析類的工具，比如：神策、友盟+、Growing IO等，常見的方式有：博客、白皮書、公開課講義。現(xiàn)在的私域流量工具也開始在這個方向上發(fā)力。
縱觀現(xiàn)在的平臺，內(nèi)容很多，但是整體網(wǎng)站的PR值都不高，一般在權(quán)重2左右。也有一些企業(yè)的權(quán)重很高，但是內(nèi)容的價值又不可恭維。
在國內(nèi)注重內(nèi)容的反而不注重SEO技巧，注重SEO技巧的公司又學(xué)了一些野路子，比如偽原創(chuàng)，翻譯等等，又不注重文章的內(nèi)容。也有可能，注重內(nèi)容的公司只關(guān)注了用戶體驗，內(nèi)容是為了獲取線索或維護用戶活躍。
國內(nèi)做ToB產(chǎn)品的公司可以參考優(yōu)秀的內(nèi)容制作，兼顧一些SEO的路徑，內(nèi)容既可以供用戶翻閱，也可以提升網(wǎng)站中的權(quán)重，獲得更多的用戶流量。
也有一些內(nèi)容需要發(fā)布在其他的平臺，特別是自媒體平臺，利用平臺的分發(fā)機制，PUSH更多的用戶，這類內(nèi)容一般用于喚醒用戶，教育用戶。這是一個長久的事情，短時間內(nèi)不能解決問題。
內(nèi)容需要包裝行業(yè)標(biāo)桿，深挖行業(yè)痛點，給出解決方案。除了給常規(guī)用戶閱讀之外，還需要兼顧刺激用戶留下線索的作用，這一類的內(nèi)容并不好制作，不是一兩個內(nèi)容運營人員可以做好的工作。
如果你對內(nèi)容營銷沒有好的思路，競品公司給你提供了很好的線索來源，除了關(guān)注競品公司發(fā)布的內(nèi)容，還需要關(guān)注他們的內(nèi)部組織架構(gòu)，以及內(nèi)容團隊的人數(shù)，以及與第三方聯(lián)合制作內(nèi)容的頻率，指望一兩個員工干掉別人成熟的內(nèi)容團隊，只能說：別想了。商戰(zhàn)不是這樣打的。
即使你把上面的流程都搞清楚了，也需要一個強大的日歷表，把你需要做的內(nèi)容都記錄在上面，保障你的內(nèi)容團隊可以正常的運轉(zhuǎn)，而不是依靠個人靈感發(fā)揮，今日寫這方面內(nèi)容，明天寫那方面內(nèi)容。
不成體系的內(nèi)容制作與內(nèi)容分發(fā)，沒辦法打造強有力的內(nèi)容品牌，也不能打動用戶形成內(nèi)容傳播效應(yīng)。
05
轉(zhuǎn)化也可以這么玩
在第二小節(jié)我們分析用戶的轉(zhuǎn)化路徑，在轉(zhuǎn)化路徑上使用對應(yīng)的技巧，打動不同的用戶群體，群策群力的拿下你的目標(biāo)用戶。
ToB的轉(zhuǎn)化，不能指望把所有的希望都寄托在銷售身上，優(yōu)秀的銷售可以拿到很高的提成，低級銷售沒辦法轉(zhuǎn)化用戶，而用戶的轉(zhuǎn)化是有時間周期的，一旦超過了時間范圍，用戶就要流失。
公司除了想辦法把低級銷售轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀銷售之外，還需要借助運營的技巧轉(zhuǎn)化更多的銷售，比如：構(gòu)建銷售的流程，把優(yōu)秀銷售的能力賦能給低級的銷售。這些只能決定銷售的下限，但是沒辦法提升銷售的上限。
我們可以通過內(nèi)容來激發(fā)用戶的欲望，讓他們知道優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀是借助了類似的技能或者方法論，也可以通過搜索引擎拿到用戶的線索。
針對單個用戶的轉(zhuǎn)化，在轉(zhuǎn)化路徑上做好對應(yīng)內(nèi)容的匹配，以及配合適當(dāng)?shù)拇邌渭记?，就可以拿下用戶?/p>
在轉(zhuǎn)化這塊會更加困難，因為影響公司決策的并不是一個人。
使用者關(guān)心產(chǎn)品的易用性、使用的便利性、以及解決的完整性。所以產(chǎn)品對于使用者來說是第一位的。其次是解決方案，讓使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完備的培訓(xùn)體系、賦能視頻以及售后問題解決。因此運營人員應(yīng)該提前準(zhǔn)備好這部分的內(nèi)容，以便更好的打動用戶。
影響者并不一定用產(chǎn)品，但是在產(chǎn)品中有一定的話語權(quán)，比如CTO、CPO、CFO等，雖然他們不直接使用，也不直接參與決策，他在技術(shù)、產(chǎn)品和財務(wù)的評估尤為重要。運營人員提前做好QA的問答，并把這些問題賦能給銷售、售前等同事，助力他們拿下客戶。
傳遞者就很有意思，他雖然只是一個信息的收集者，把各個部門同事的意見和測評結(jié)論等收集呈現(xiàn)給老板，他們很容易在整理資料的過程中加入自己一知半解的想法，最后的決策有可能會被傳遞者給扭曲了。對付傳遞者的方式，在網(wǎng)上多多做自己的口碑和品牌，傳遞者通過互聯(lián)網(wǎng)了解的時候，感到產(chǎn)品很好，公司實力很強大就可以了。
決策者大多是企業(yè)的老板，關(guān)注的范圍會比較廣，他們會關(guān)注產(chǎn)品的優(yōu)勢、產(chǎn)品的價格、售后的保證、安全性、穩(wěn)定性、同類型的解決方案等等。這些內(nèi)容也應(yīng)該整理成小冊子，可以完備的展示出來，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行擴散和傳播，以此在最后決策的時候給一些加分項。
在轉(zhuǎn)化的過程中也可以使用活動的方式，邀請公司真正的決策者參與活動，在活動的環(huán)節(jié)布置上可以展現(xiàn)公司實力，產(chǎn)品能力以及行業(yè)標(biāo)桿客戶，從而打動公司的決策者，輔助公司的銷售人員拿下單子。
這些都是從運營技巧的層面完成用戶的轉(zhuǎn)化。但是在實際的工作中，在轉(zhuǎn)化客戶的過程中，并不要指望公司可以給予公平競爭的機會，有可能競爭對手已經(jīng)瞄準(zhǔn)了關(guān)鍵決策人，因此，通過銷售搞定客戶關(guān)系也很重要。
客戶關(guān)系才是拿下單子最重要的途徑，因此，搞關(guān)系是必不可少的環(huán)節(jié)。
這一節(jié)主要是基于獲取客戶、轉(zhuǎn)化客戶來寫的，下一節(jié)會寫復(fù)購、產(chǎn)品迭代和整體的運營體系搭建。做ToB運營的小伙伴可以期待下節(jié)內(nèi)容啦~~
張沐的新書《運營思維:全方位構(gòu)建運營人員能力體系》已經(jīng)在京東、當(dāng)當(dāng)平臺可以購買，可以私聊我獲取簽名版。
早期從事個人站長工作，積累了7年的產(chǎn)品運營實操經(jīng)驗，期間經(jīng)歷過從小公司到中型公司、從To C到To B的產(chǎn)品運營工作，主導(dǎo)過從0到1的產(chǎn)品，深知不同類型產(chǎn)品在不同階段的運營要點。
點個“在看”你最好看~
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導(dǎo)語：
ToB運營依然是模糊的，至今為止沒有人把ToB運營講清楚，我做了三年的ToB產(chǎn)品運營工作，以前專注獲客，現(xiàn)在負責(zé)整體的商業(yè)化。我現(xiàn)在講明白自己理解的ToB運營邏輯，希望各位朋友與之討論。
ToB運營應(yīng)該是產(chǎn)品商業(yè)化的最終結(jié)果，如果負責(zé)其中的一環(huán)，則與純正的ToC運營技能并沒有太大的差異。而ToC的運營邏輯在ToB中是不適用的。
由于ToB產(chǎn)品的特性，公司也很難招聘很多人組建一個龐大的運營團隊，一般的運營團隊有三五個人，多則七八個人。
而且大多數(shù)的ToB的公司有成熟的市場團隊和客戶成功團隊，市場團隊基本上涵蓋了所有的渠道運營、內(nèi)容運營，而銷售團隊和客戶成功團隊完整了覆蓋了客戶的整個生命周期。也有一些SaaS的供應(yīng)商，對于客戶進行了細分，通過打折、促銷等方式激活SMB。
不過，我個人認為，這些都是運營工作的范疇，銷售和客戶成功分離的方式，導(dǎo)致客戶復(fù)購和新需求難以被滿足，造成客戶的流失，而雙方都認為是對方的責(zé)任。市場和產(chǎn)研團隊的分離，市場團隊錯誤的預(yù)估了產(chǎn)品的生命周期，導(dǎo)致產(chǎn)品被過早或者過遲的對外推廣，都難以產(chǎn)生較好的效果。只有在運營的調(diào)劑下，集各團隊之力，做好單個產(chǎn)品的生命周期工作和用戶生命周期公司，才能把公司的收益最大化。
01
ToB的產(chǎn)品增長是怎么來的？
以市場為導(dǎo)向的公司認為ToB的增長是通過渠道帶來的，渠道包括：SEM、SEO、內(nèi)容和活動等方式，把線索帶進來，由公司的銷售團隊進行轉(zhuǎn)化或者客戶靜默轉(zhuǎn)化，則完成了產(chǎn)品增長的任務(wù)。
這么淺顯的理解ToB的增長，浪費了很多已有的資源，ToB的增長與產(chǎn)品、渠道、內(nèi)容、口碑、用戶、解決方案、賦能和數(shù)據(jù)是分不開的。
ToB增長的根本是來自于流量，通過流量帶來第一波的客戶，能把流量承接下來的是產(chǎn)品，ToB的用戶都喜歡體驗產(chǎn)品功能，根據(jù)不同的用戶需要有不同的滿足點，只給產(chǎn)品并不能滿足用戶的個性化需求，因此又需要有針對各個行業(yè)的解決方案，針對大中小客戶的通用性解決方案，特別是針對中大型的客戶，解決方案是樹立專業(yè)性，以及打消用戶疑慮的必須品。有產(chǎn)品、有解決方案，能夠給用戶一個良好的體驗感，良好的體驗感又能帶來新的用戶，從而完成流量側(cè)的增長閉環(huán)。
ToB的產(chǎn)品增長，很多時候來自于客戶的口碑，只有好的口碑，客戶才能確定來年的續(xù)費，在ToB的商業(yè)模型中，一個好的ToB產(chǎn)品：
1.長期盈利問題，單位經(jīng)濟效益=LTV:CAC，至少要大于 3；
2.盈利與現(xiàn)金流的實現(xiàn)時間問題，也就是獲客成本回收周期要小于12 個月，Mouths to recover CAC＜12。
因此在不降低獲客成本的情況下，延長客戶的生命周期價值非常有必要。在產(chǎn)品的用戶體驗還可以的情況下，可以通過文字、視頻、上門服務(wù)以及客戶成功團隊等賦能技能提升客戶的使用效率，把數(shù)據(jù)留存在ToB的產(chǎn)品內(nèi)，提高客戶的轉(zhuǎn)化成本，從而提升客戶更好的用戶體驗，延長客戶的LTV。
用戶使用的產(chǎn)品次數(shù)以及頻率的提升，可以產(chǎn)生更多的用戶行為軌跡的數(shù)據(jù)，用戶行為軌跡的數(shù)據(jù)用于用戶生命周期的價值的分析，并對用戶的行為數(shù)據(jù)進行細查，從而反饋給產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的體驗感以及上手程度，給予新增用戶更好的體驗，以此完成用戶行為對產(chǎn)品的迭代，完成產(chǎn)品的又一條增長路徑。
通過三條增長路徑，完成ToB產(chǎn)品的增長飛輪，以此驅(qū)動產(chǎn)品的業(yè)績增長。因此，ToB的增長不僅僅是通過魔法公式對業(yè)績進行拆分，平均到每個銷售的業(yè)績上，完成業(yè)務(wù)的整體性增長。
通過ToB的增長飛輪深刻理解ToB的增長方式才能全面的理解ToB業(yè)務(wù)，從任何一條增長線看待ToB的增長都是不全面的。
02
你的用戶是如何做決策的？
ToB的用戶不同于ToC的用戶，ToC的用戶決策的鏈路非常短，產(chǎn)品無論有沒有用，只要有一兩句話能打動用戶，他就可以為產(chǎn)品買單。而ToB的用戶有一個完整的決策鏈路，只有產(chǎn)品真正的解決了用戶的問題，他才能有可能為產(chǎn)品進行買單。
很多公司都會面臨一個問題，由于中國的數(shù)字化程度在亞太地區(qū)的排名僅在第五位，國內(nèi)很多的老板并不會在ToB上面做數(shù)字化，導(dǎo)致很多對標(biāo)國外較為先進的數(shù)字化產(chǎn)品在客戶決策的第一步就出現(xiàn)了問題，客戶不知道自己當(dāng)前存在這樣的問題，那么也就沒有后面的步驟了。
此時需要較多的外部聲音傳到公司的決策層的耳朵里，無論是文字、圖片還是視頻，通過輸出行業(yè)的痛點或者梳理行業(yè)的標(biāo)桿，以此來刺激有潛在需求的客戶。
即使是客戶知道了當(dāng)前的存在的問題，能把問題講清楚的客戶也屬于少數(shù)中的少數(shù)，大多數(shù)人都只會簡單粗略的描述當(dāng)前的需求。如果客戶的需求是CRM，相信在不斷地追問之下，你會發(fā)現(xiàn)客戶的需求遠不止CRM的整體流程這么簡單，客戶可以需要的不是復(fù)雜的CRM，也可能需要對企業(yè)微信、電銷系統(tǒng)對接的SCRM系統(tǒng)，也有可能是行業(yè)的解決方案。需要標(biāo)準(zhǔn)型的CRM的客戶是少之又少。
客戶只會按照自己的需求尋找解決方案，大多數(shù)的路徑有兩條，第一：通過搜索引擎，按照自己的理解搜索對應(yīng)的關(guān)鍵詞，比如搜索CRM、教育行業(yè)CRM等廣泛的搜索詞。第二：與行業(yè)內(nèi)的朋友交流，獲取對應(yīng)的解決方案。
無論是客戶通過搜索引擎聯(lián)系到了對應(yīng)的廠商，還是通過行業(yè)內(nèi)的朋友得到了大致的解決方案，用戶都會細化自己的問題，從而希望得到更準(zhǔn)確的解決方案。而且客戶會融合幾家供應(yīng)商提供的解決方案，得出自己完美的解決方案，然后再去尋找好的供應(yīng)商。
有了這一套解決方案，有可能會有很好的廠商匹配需求，也有可能在市面上找不到合適的供應(yīng)商，無論如何，客戶想要解決這類的問題，都會讓各家出自己的方案，講解自己的應(yīng)用，篩選出來兩三家合適的供應(yīng)商。
根據(jù)供應(yīng)商的報價能力、產(chǎn)品力、同類案例、售后能力等進行綜合的評估，篩選出一家適合自己業(yè)務(wù)和公司屬性的產(chǎn)品供應(yīng)商，進入最后的合同條款階段。一般的合同階段不會出太大的問題，無非就是雙方摳字眼，把自己公司的利益最大化。
一旦客戶成交了之后，就會把客戶轉(zhuǎn)移到售后支持團隊，給客戶實施軟件，教客戶使用軟件或者進入日常的維護階段。
ToB的決策流程至少有七個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都可能導(dǎo)致用戶的流失，而且打折、促銷等方式只有對到了供應(yīng)商篩選解決的客戶才有用處，對于其他的用戶問題不大。
03
你的用戶應(yīng)該從哪里來？
現(xiàn)在的ToB公司都在思考這個問題，而且流量作為公司生存的基本，在ToB的公司一直是戰(zhàn)略性的地位，隨著單個流量越來越貴，公司在這一塊的預(yù)算也水漲船高。
大多數(shù)公司把預(yù)算都花在了社會化營銷和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。在社會化營銷上面，DSP成為主要的戰(zhàn)場，DSP除了獲取客戶的線索之外，還承接了部分的品牌宣傳的作用。反觀通過搜索引擎的SEM為主要的線索來源的渠道，特別是決策流程較長的項目。
有一些項目在DSP中獲客成本較低，這與產(chǎn)品的形態(tài)有很大關(guān)系，特別是針對某個特定人群的工具類產(chǎn)品，比如：墨刀；或針對某些小團隊的工具，比如：Teambition。這類工具的決策路徑很短，有點類似于C端用戶的決策路徑，一個優(yōu)惠活動就能打動觸達的用戶。不太適合決策鏈路較長的純B端產(chǎn)品。
能通過搜索引擎獲取的線索，用戶已經(jīng)被激發(fā)過了，他們知道當(dāng)前存在的問題，減少了培育客戶的過程。投放的關(guān)鍵詞為產(chǎn)品詞、行業(yè)詞或者解決方案類的詞，這類線索較為精準(zhǔn)，轉(zhuǎn)化價值大。但是客戶的獲取成本較高，大概轉(zhuǎn)化成本在1000-2000之間，如果產(chǎn)品的客單件較低，這種模式很容易虧本。
代理商模式或者商業(yè)合作是很不錯的方式，反觀國外國內(nèi)較大的ToB企業(yè)都有成熟的代理商模式，比如：Salesforce，用友。他們的代理商機制比較健全，公司專注做產(chǎn)品，把其他的獲客、建設(shè)成本轉(zhuǎn)移到代理商，而且代理商通過產(chǎn)品也能獲利。
很多企業(yè)為了快速的獲取代理商，無形中降低了代理商的門檻，導(dǎo)致代理商泛濫，各自競爭激烈，對產(chǎn)品的口碑造成了很大的傷害。
商業(yè)合作方式非常有效，可以把產(chǎn)品的延展產(chǎn)品聚集起來，打包成解決方案共同推廣，這樣可以降低CAC的價格，從而提升整體的收益。互斥類的產(chǎn)品還是不要做商業(yè)合作了，即使合作了效果也不會太好。
產(chǎn)品、解決方案和售后都能滿足用戶的需求，甚至超用戶預(yù)期的解決了用戶的問題，用戶愿意把產(chǎn)品推薦給身邊的朋友。大多數(shù)公司太注重口碑了，反而忘記了在前期也可以通過對應(yīng)的活動擴大產(chǎn)品的影響力，也能算作口碑方式的一種。
數(shù)據(jù)驅(qū)動并不能直接帶來客戶，而是提升客戶的轉(zhuǎn)化路徑以及客戶的行為分析，提升用戶的整體轉(zhuǎn)化率。一些軟件抓取網(wǎng)上的通訊錄，這類產(chǎn)品獲取的線索不準(zhǔn)確，通過AI Call Center過濾之后可以得到精準(zhǔn)的線索。這一類并不能稱為數(shù)據(jù)驅(qū)動。有一些沒有節(jié)操的公司無限制的Call list導(dǎo)致自己的號碼被封嚴(yán)重。在獲客過程中不期待這類做法。
04
內(nèi)容依然有效
隨著現(xiàn)在的獲客成本提高，內(nèi)容被各大公司都提到了重要的位置。但是國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境相對封閉，特別是搜索環(huán)境。國內(nèi)的私域流量只會讓各家的用戶數(shù)據(jù)更加封閉，更不可能把流量導(dǎo)出自己的平臺，所以各個平臺都推出了小程序，在自家應(yīng)用里完成流量的閉環(huán)。
內(nèi)容依然是獲取用戶線索的最有效的手段。狹義的內(nèi)容就是公司內(nèi)部產(chǎn)出的文章，而廣義的內(nèi)容，從互聯(lián)網(wǎng)上看到的圖片、文字、視頻，聽到的聲音應(yīng)該都屬于內(nèi)容。不同類型的內(nèi)容承載了不同的價值意義，最終的目的都是讓用戶進行買單。內(nèi)容又會出現(xiàn)在不同的載體，針對載體的不同，內(nèi)容也被賦予了不同的含義。
國外的ToB企業(yè)善于用內(nèi)容打動用戶，而國內(nèi)做的好的企業(yè)大多數(shù)為數(shù)據(jù)分析類的工具，比如：神策、友盟+、Growing IO等，常見的方式有：博客、白皮書、公開課講義。現(xiàn)在的私域流量工具也開始在這個方向上發(fā)力。
縱觀現(xiàn)在的平臺，內(nèi)容很多，但是整體網(wǎng)站的PR值都不高，一般在權(quán)重2左右。也有一些企業(yè)的權(quán)重很高，但是內(nèi)容的價值又不可恭維。
在國內(nèi)注重內(nèi)容的反而不注重SEO技巧，注重SEO技巧的公司又學(xué)了一些野路子，比如偽原創(chuàng)，翻譯等等，又不注重文章的內(nèi)容。也有可能，注重內(nèi)容的公司只關(guān)注了用戶體驗，內(nèi)容是為了獲取線索或維護用戶活躍。
國內(nèi)做ToB產(chǎn)品的公司可以參考優(yōu)秀的內(nèi)容制作，兼顧一些SEO的路徑，內(nèi)容既可以供用戶翻閱，也可以提升網(wǎng)站中的權(quán)重，獲得更多的用戶流量。
也有一些內(nèi)容需要發(fā)布在其他的平臺，特別是自媒體平臺，利用平臺的分發(fā)機制，PUSH更多的用戶，這類內(nèi)容一般用于喚醒用戶，教育用戶。這是一個長久的事情，短時間內(nèi)不能解決問題。
內(nèi)容需要包裝行業(yè)標(biāo)桿，深挖行業(yè)痛點，給出解決方案。除了給常規(guī)用戶閱讀之外，還需要兼顧刺激用戶留下線索的作用，這一類的內(nèi)容并不好制作，不是一兩個內(nèi)容運營人員可以做好的工作。
如果你對內(nèi)容營銷沒有好的思路，競品公司給你提供了很好的線索來源，除了關(guān)注競品公司發(fā)布的內(nèi)容，還需要關(guān)注他們的內(nèi)部組織架構(gòu)，以及內(nèi)容團隊的人數(shù)，以及與第三方聯(lián)合制作內(nèi)容的頻率，指望一兩個員工干掉別人成熟的內(nèi)容團隊，只能說：別想了。商戰(zhàn)不是這樣打的。
即使你把上面的流程都搞清楚了，也需要一個強大的日歷表，把你需要做的內(nèi)容都記錄在上面，保障你的內(nèi)容團隊可以正常的運轉(zhuǎn)，而不是依靠個人靈感發(fā)揮，今日寫這方面內(nèi)容，明天寫那方面內(nèi)容。
不成體系的內(nèi)容制作與內(nèi)容分發(fā)，沒辦法打造強有力的內(nèi)容品牌，也不能打動用戶形成內(nèi)容傳播效應(yīng)。
05
轉(zhuǎn)化也可以這么玩
在第二小節(jié)我們分析用戶的轉(zhuǎn)化路徑，在轉(zhuǎn)化路徑上使用對應(yīng)的技巧，打動不同的用戶群體，群策群力的拿下你的目標(biāo)用戶。
ToB的轉(zhuǎn)化，不能指望把所有的希望都寄托在銷售身上，優(yōu)秀的銷售可以拿到很高的提成，低級銷售沒辦法轉(zhuǎn)化用戶，而用戶的轉(zhuǎn)化是有時間周期的，一旦超過了時間范圍，用戶就要流失。
公司除了想辦法把低級銷售轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀銷售之外，還需要借助運營的技巧轉(zhuǎn)化更多的銷售，比如：構(gòu)建銷售的流程，把優(yōu)秀銷售的能力賦能給低級的銷售。這些只能決定銷售的下限，但是沒辦法提升銷售的上限。
我們可以通過內(nèi)容來激發(fā)用戶的欲望，讓他們知道優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀是借助了類似的技能或者方法論，也可以通過搜索引擎拿到用戶的線索。
針對單個用戶的轉(zhuǎn)化，在轉(zhuǎn)化路徑上做好對應(yīng)內(nèi)容的匹配，以及配合適當(dāng)?shù)拇邌渭记?，就可以拿下用戶?/p>
在轉(zhuǎn)化這塊會更加困難，因為影響公司決策的并不是一個人。
使用者關(guān)心產(chǎn)品的易用性、使用的便利性、以及解決的完整性。所以產(chǎn)品對于使用者來說是第一位的。其次是解決方案，讓使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完備的培訓(xùn)體系、賦能視頻以及售后問題解決。因此運營人員應(yīng)該提前準(zhǔn)備好這部分的內(nèi)容，以便更好的打動用戶。
影響者并不一定用產(chǎn)品，但是在產(chǎn)品中有一定的話語權(quán)，比如CTO、CPO、CFO等，雖然他們不直接使用，也不直接參與決策，他在技術(shù)、產(chǎn)品和財務(wù)的評估尤為重要。運營人員提前做好QA的問答，并把這些問題賦能給銷售、售前等同事，助力他們拿下客戶。
傳遞者就很有意思，他雖然只是一個信息的收集者，把各個部門同事的意見和測評結(jié)論等收集呈現(xiàn)給老板，他們很容易在整理資料的過程中加入自己一知半解的想法，最后的決策有可能會被傳遞者給扭曲了。對付傳遞者的方式，在網(wǎng)上多多做自己的口碑和品牌，傳遞者通過互聯(lián)網(wǎng)了解的時候，感到產(chǎn)品很好，公司實力很強大就可以了。
決策者大多是企業(yè)的老板，關(guān)注的范圍會比較廣，他們會關(guān)注產(chǎn)品的優(yōu)勢、產(chǎn)品的價格、售后的保證、安全性、穩(wěn)定性、同類型的解決方案等等。這些內(nèi)容也應(yīng)該整理成小冊子，可以完備的展示出來，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行擴散和傳播，以此在最后決策的時候給一些加分項。
在轉(zhuǎn)化的過程中也可以使用活動的方式，邀請公司真正的決策者參與活動，在活動的環(huán)節(jié)布置上可以展現(xiàn)公司實力，產(chǎn)品能力以及行業(yè)標(biāo)桿客戶，從而打動公司的決策者，輔助公司的銷售人員拿下單子。
這些都是從運營技巧的層面完成用戶的轉(zhuǎn)化。但是在實際的工作中，在轉(zhuǎn)化客戶的過程中，并不要指望公司可以給予公平競爭的機會，有可能競爭對手已經(jīng)瞄準(zhǔn)了關(guān)鍵決策人，因此，通過銷售搞定客戶關(guān)系也很重要。
客戶關(guān)系才是拿下單子最重要的途徑，因此，搞關(guān)系是必不可少的環(huán)節(jié)。
這一節(jié)主要是基于獲取客戶、轉(zhuǎn)化客戶來寫的，下一節(jié)會寫復(fù)購、產(chǎn)品迭代和整體的運營體系搭建。做ToB運營的小伙伴可以期待下節(jié)內(nèi)容啦~~
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早期從事個人站長工作，積累了7年的產(chǎn)品運營實操經(jīng)驗，期間經(jīng)歷過從小公司到中型公司、從To C到To B的產(chǎn)品運營工作，主導(dǎo)過從0到1的產(chǎn)品，深知不同類型產(chǎn)品在不同階段的運營要點。
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