企業(yè)如何進行數字化戰(zhàn)略轉型？

企業(yè)推進數字化轉型的過程中，業(yè)務應用、IT 架構、組織機制建設等工作環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)要分清哪是因、哪是果，建立多維度的企業(yè)數字化成熟度評估體系，用于判斷企業(yè)所處的數字化階段，找出推進不利的可能原因，以及相應需要采取的措施。普華永道企業(yè)數字化成熟度評估框架從數字化戰(zhàn)略引領、業(yè)務應用結果、技術支撐能力、數據支撐能力、組織支撐能力，以及數字化變革六個維度對企業(yè)的數字化成熟度進行評估（見圖1）。其中引領性指標是第一點“數字化戰(zhàn)略”，業(yè)務應用結果性指標是第二點“數字化業(yè)務應用”，其余四個維度（3~6）是支撐性要素，每個維度又可以細分為若干子維度。

圖1：企業(yè)數字化成熟度評估架構

根據企業(yè)的數字化成熟度不同，可以將企業(yè)數字化轉型所處的階段分為在線化、集成化、數字化、智能化四個階段。目前中國大部分傳統企業(yè)處于在線化和集成化階段，少數企業(yè)進入數字化階段。智能化的局部應用已經出現，大規(guī)模成體系地應用在傳統企業(yè)的情況尚不多見。處于在線化和集成化階段的企業(yè)，當前數字化轉型的兩項任務是：

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數字化企業(yè)的七大特征

與傳統企業(yè)相比，數字化企業(yè)在業(yè)務、組織、IT 等方面展現出七點不同（見圖2），其核心是構建“以客戶為中心”的能力體系。

圖2：數字化企業(yè)與傳統企業(yè)的主要不同特征

以客戶為中心是企業(yè)數字化轉型的目標，其含義是打造多層次體系的以客戶為中心的組織能力，包括圍繞客戶設計組織結構、基于客戶場景的創(chuàng)新能力、設計滿足客戶體驗的互動方式，并在數據、IT 以及考核機制等各方面體現“以客戶為中心”的理念。

1) 組織結構：從以產品為中心向以客戶為中心轉變

圖3：以產品為中心向以客戶為中心的轉變

2) 業(yè)務創(chuàng)新：從流程驅動向場景驅動轉變

從客戶在特定場景下的需求出發(fā)，挖掘客戶需求，設計整體解決方案，帶給客戶完整感受。這個方法解決了傳統企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務流程之間缺少銜接，注重單個流程的效率，而忽略了客戶整體需求的弊端。圍繞客戶需求，通過多流程、多功能配合實現創(chuàng)新（見圖4）。

圖4：場景驅動，多用戶服務結構

客戶體驗主要指沿著客戶全互動旅程帶給客戶的便利性和感受舒適度，包括線上線下。線上通過 UI/UX 設計，線下通過特定場景/店面的全流程互動設計，打造無縫綜合客戶體驗。實踐中，要注重從整合、客戶洞察視角打造優(yōu)質客戶體驗，避免聚焦于單點的客戶體驗設計。

面對內外部日益復雜多變的運營管理環(huán)境，企業(yè)需要具備四種能力：敏捷、精益、智慧、柔性。支撐這四種能力的是先進的 IT 架構以及相應的組織能力體系（見圖5）。每個域的能力特點如下：

圖5：數字化企業(yè)的四個核心能力

以數據價值為基礎，人工智能分析為引領，搭建企業(yè)全局數據平臺和智能分析系統，為企業(yè)運營管理的所有環(huán)節(jié)提供分析洞察，并從分析運營結果向預測未來發(fā)展轉化（見圖6）。妨礙企業(yè)整合數據分析平臺建設的因素包括技術和部門墻帶來的數據隔離，后者是目前更主要的障礙。智慧大腦在數據來源、數據分析能力、數據服務企業(yè)的方式幾個方面都與傳統方式有明顯差異。

圖6：“智慧大腦”的概念架構示意

數字化時代企業(yè)需要具備敏捷的反應能力，對外應把握客戶和市場的迅速變化，對內滿足企業(yè)管理要求。敏捷能力的建設需要業(yè)務模式、IT 架構、產品開發(fā)方式同時實現敏捷。業(yè)務模式上采用“一線尖兵”+“后方資源平臺”的方式，產品開發(fā)方式上采用設計思維和敏捷迭代方式（見圖7）

傳統用戶產品需求，需要系統化分析論證、形成產品定義后再上線部署。設計思維和敏捷迭代方式下，通過用戶角色模擬、聚焦小組分析、最小原型產品設計，可在最短時間內上線產品，迭代優(yōu)化。

圖7：敏捷迭代法

企業(yè)應用 AI 分為兩個階段：應用場景較少時，AI 應用作為一個工具嵌入某個信息系統，常見的是互動型 AI，比如語音識別、機器人客服；企業(yè)的 AI 應用場景很多時，與 AI 的開發(fā)環(huán)境、常用 AI 數據模型，以及數據庫整合在一起，形成企業(yè) AI 中臺，將各種AI能力匯聚在一起，對不同業(yè)務提供 AI 能力，并形成具備AI服務能力的中臺（見圖8）。

圖8：AI賦能的IT架構

基于云+5G 的端邊云架構，將企業(yè)的運營管理空間從依賴于有線網絡環(huán)境的空間，延伸到更廣闊物理區(qū)域（見圖9）?！霸啤鄙蠈崿F業(yè)務中臺賦能，“邊”可以通過 5G 網絡的邊緣計算功能實現，增強終端控制的實時性，減少云端處理的數據量；“端”是 5G 終端實現與物理環(huán)境/機器的直接交互和控制。這樣的架構將在工業(yè)領域、智慧城市、醫(yī)療、金融、快消行業(yè)得到廣泛應用。

圖9：企業(yè)應用的云+5G架構

傳統的 IT 部門以項目交付為主，數字化 IT 組織作為企業(yè)數字化轉型的主要推動者之一，在交付模式、人員技能、IT 治理，以及成本核算等七個方面都有較大變化（見圖10）。

圖10：IT組織能力和運營模式的變化

大型集團企業(yè)，IT 力量分布在各層級單位，數字化轉型還需要重點考慮如何整合 IT 資源，共同服務企業(yè)數字化轉型，并為對外服務打下基礎。

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數字化變革的難點和解決方式

了解了數字化企業(yè)的特征，還不代表企業(yè)能轉型成功。從互聯網1.0時期開始至今，中國傳統企業(yè)數字化轉型十余年，整體效果并不理想，因為在推動轉型過程中面臨各種由于技能不足和機制不足交織在一起形成的固有難點。常見的困難包括五種：

解決這些難點，普華永道建議統一思想、統籌規(guī)劃，并建立與企業(yè)數字化成熟度相匹配的推進機制。

企業(yè)數字化轉型定義：企業(yè)綜合利用各種數字技術，與業(yè)務模式轉型相結合，為企業(yè)解決問題、創(chuàng)造價值、提升企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性過程。

這個定義里，數字化包括信息化也包含業(yè)務模式轉型。企業(yè)可以對數字化轉型有不同的定義，重要的是了解數字化、信息化、業(yè)務模式轉型三者間的關系。不論怎么定義，底層的業(yè)務邏輯、系統架構、業(yè)務與系統間的銜接，該怎么做還是怎么做。

科學+藝術的方式，是企業(yè)制定數字化藍圖的手段。由懂數字技術能力的專家和懂企業(yè)業(yè)務痛點的專業(yè)人員一起，以設計思維（Design Thinking）的分析方式快速勾勒出企業(yè)應用數字化的主要場景以及可能實現的狀態(tài)，即數字化藍圖，然后沿著藍圖逐步深入（見圖11）。

圖11：“科學+藝術”勾勒數字化藍圖

建議企業(yè)采納自上而下的頂層規(guī)劃和自下而上的局部嘗試并行。不同的局部嘗試發(fā)生沖突時，遵循直接客戶相關的解決方案優(yōu)先、客戶體驗優(yōu)先，以及 IT 架構前瞻性優(yōu)先原則。在切入點的考慮上，優(yōu)先考慮推進企業(yè)業(yè)務和管理的線上化，以充分利用疫情期間培養(yǎng)的習慣。

依據企業(yè)對數字化轉型的不同應用程度，數字化推進方式可采用“探索式”、“協調式”、“集中式”、“嵌入式”四種方式（見圖12）。關鍵是是否需要一個中心化的數字化管控組織。

圖12：企業(yè)數字化轉型推進的四種方式

數字化轉型初期，企業(yè)尚未確立整體推進方案，但局部試點的條件還是具備的，這時采取探索式，鼓勵各 BU 局部嘗試；之后，隨著企業(yè)對數字化的應用加深，跨部門的協調需求加劇，向著協調式、集中管理式過渡。最終實現的是嵌入式管理，全企業(yè)在頂層規(guī)劃下的數字化轉型。

資源層面通過內外 IT 力量的整合/借用。運作方式上，從項目制向產品制轉移；人員上，初期重點強化 IT 團隊中的產品經理、數據分析、業(yè)務架構類的隊伍建設。

不同類型企業(yè)在轉型過程中面臨的難點是不一樣的。對于規(guī)模較大，業(yè)務較復雜的企業(yè)，在轉型初期，建立適合的轉型推進機制，是比解決技術上的難點更重要的事情。