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美國垮掉的一代”作家杰克·凱魯亞克說過：

“我要再和生活死磕幾年。要么我就毀滅，要么我就注定鑄就輝煌。如果有一天，你發(fā)現(xiàn)我在平庸面前低了頭，請向我開炮?！?/span>

秀芹在平安縣城樓前，對李云龍也曾經(jīng)吶喊：“老李，向我開炮”。

向我開炮是一種氣勢，是一種不服輸?shù)木?，是一種用心的態(tài)度。

呱哥經(jīng)歷了很多大大小小的項(xiàng)目，做垮過一家準(zhǔn)上市公司，越發(fā)覺得向我開炮的精神彌足珍貴。

一將功成萬骨枯，你看到了燈光下的一個張一鳴，確忽略了祖國大地還有千千萬萬的張三和李四。

經(jīng)過十年的努力，

我終于從一個懵懂無知的少年，變成了一個波瀾不驚的青少年（狗頭臉）。

歲月能在我臉上留下劃痕，但是我的內(nèi)心已經(jīng)穩(wěn)如泰山，堅如磐石。

因?yàn)槲乙呀?jīng)熟知如何打造一支拉胯的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，以下和大家聊聊具體操作方法。

1、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

傳統(tǒng)行業(yè)出身的高管空降，在他們眼里技術(shù)是技術(shù)，產(chǎn)品經(jīng)理也是技術(shù)。

所以他們安排產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該向技術(shù)總監(jiān)匯報。

外行領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常說，不就是加一個小需求么，下班之前就給我上線。

產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)習(xí)以為常，時間這么不合理，看了看去年買的表，心想一定是表的問題。

為了讓外行領(lǐng)導(dǎo)理解產(chǎn)品，我建議三要和三不要：

三要：要學(xué)會寫PPT, 要用你奶奶也能聽懂的語言匯報，要把工作量可視化；

三不要：不要談業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)品架構(gòu)、不要說邏輯不通，忍住不要說 you can you up！

2、拍腦袋拍大腿

拉胯的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品決策方面，要遠(yuǎn)離用戶，不收集用戶反饋，

客戶抱怨都是客戶操作的問題，如果經(jīng)費(fèi)不夠用戶調(diào)研也省了吧。

產(chǎn)品面向功能設(shè)計，運(yùn)營面向內(nèi)部員工發(fā)券，有什么大的決策拍腦袋就行了。

如果腦袋不夠用，還可以拍大腿。我們的終極目標(biāo)是 打造一款無人問津的偉大產(chǎn)品。

3、不犯錯就是勝利

我們的目標(biāo)是一定不能犯錯，不能說錯話，抓住對方一個標(biāo)點(diǎn)符號錯誤，就能列舉出十項(xiàng)罪名，最好還升級到價值觀層面。

所以凡事只要有犯錯風(fēng)險的決策，一律不決策，或者無盡的開會討論。

時間會給我們答案，哪怕是沒有答案的答案。

勸你善良和小心翼翼，誰活到最后才是笑到最后的人，對于那些主動攬活的奮斗逼，時間也會給他們答案。

4、不復(fù)盤

我們的目標(biāo)是產(chǎn)品上線即完成產(chǎn)品目標(biāo)，上線效果那是運(yùn)營和老板的事情。

產(chǎn)品的手不要伸得這么長，難道你還能比運(yùn)營更接近用戶嗎？

至于產(chǎn)品過程中的問題不是一天兩天了，復(fù)盤也解決不了。

復(fù)盤是務(wù)虛會，復(fù)盤浪費(fèi)人天，應(yīng)該把時間用在下一個功能和prd上面。

產(chǎn)品經(jīng)理是不能太閑的，閑久了，努力一下就以為是拼命。

5、沒有業(yè)務(wù)指標(biāo)

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)最好當(dāng)一個工具人，也不需要考核指標(biāo)，做什么完全由老板和業(yè)務(wù)方?jīng)Q定，所以更沒有業(yè)績考核指標(biāo)。

產(chǎn)品只需要埋頭做需求好了，

需求有沒有價值也別討論，討論就證明你在挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)的權(quán)威。

做好做壞都一樣，我們都是產(chǎn)品工具人。

6、沒有數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)也會說假話，老板和業(yè)務(wù)在行業(yè)浸潤多年，難道還有比他們更懂業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)存在嗎？

數(shù)據(jù)治理時間緊、任務(wù)重；數(shù)據(jù)核對心要細(xì)、易返工，吃力不討好勸你別干。

埋點(diǎn)只是擺設(shè)，數(shù)據(jù)大屏只是隨機(jī)數(shù)，數(shù)據(jù)分析是遙遠(yuǎn)的傳說。

7、沒有成長

拉胯的團(tuán)隊(duì)骨干走了還有新人進(jìn)來，新人第一天上午裝電腦，下午接需求。

新人老人無縫鏈接，鐵打的銀盤流水的產(chǎn)品。

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該面向簡歷做項(xiàng)目，要有復(fù)雜的架構(gòu)，要有閉環(huán)的商業(yè)模式，要有大規(guī)模的pr影響力。

最好結(jié)合人工智能和區(qū)塊鏈，如果覺得含金量不夠，那就再整點(diǎn)量子計算。

8、信息不對稱

我們的出發(fā)點(diǎn)是公司任何信息都不能對外，公司重大決策都是私下進(jìn)行，保密就是保留公司生存的火苗。

跨部門和業(yè)務(wù)線信息沒有人主動共享，你別問，問就是一問三不知和已讀不回。

老一輩成功學(xué)喜歡用信息不對稱賺錢，產(chǎn)品經(jīng)理喜歡用信息不對稱守業(yè)。

9、不沉淀方法論

賦能、閉環(huán)、抓手這是互聯(lián)網(wǎng)黑化和毒藥，要避而遠(yuǎn)之。

溫故而知新，上次的錯誤這次繼續(xù)犯，犯錯才能體現(xiàn)產(chǎn)品的價值。

我們不需要沉淀方法論，犯錯多了自然就有了方法論。

10、BUG生生不息

不出bug的產(chǎn)品，是沒有存在感的產(chǎn)品，有bug才能體現(xiàn)產(chǎn)品的重要性。

最好每年出一次線上大bug，讓全公司的人都圍著你轉(zhuǎn)，只有你知道哪里有邏輯缺陷，做產(chǎn)品就是要風(fēng)風(fēng)光光的。

當(dāng)小bug數(shù)量不可控的時候，不用想什么重構(gòu)方案，產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理親自化身小客服在線答疑。

產(chǎn)品大佬都說產(chǎn)品經(jīng)理就是最大的客服經(jīng)理，所以最好一天有一半的時間在當(dāng)客服，在處理BUG。

11、上線是唯一標(biāo)準(zhǔn)

我們考核產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的唯一要素就是速度，速度，速度，只要能快速上線，解決方案能簡單就簡單。

不需要復(fù)用性，更不要糾結(jié)。

棚戶區(qū)也可以住人，最后都會拆了蓋摩天大樓的，當(dāng)然是能等到那一天。

12、沒有封板

一聊需求就排期，動不動就排期太官僚了，排期是古典互聯(lián)網(wǎng)的毒瘤。

為了敏捷和高效的適應(yīng)業(yè)務(wù)，所以我們沒有排期和封板，上線前一天最好還提一個需求，就是一個小需求而已！

13、環(huán)境惡劣

我們要封閉開發(fā)，所以沒有地鐵直達(dá)，最近陰雨連綿，所以廁所漏水。

吃飯大都靠著外賣，食堂那是遙遠(yuǎn)的學(xué)生年代。

對坐的姑娘也已不洗頭不化妝，她說要保持純樸的風(fēng)格。

理解萬歲，我們是一家沒錢的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

14、對人不對事

我們的團(tuán)隊(duì)文化就是要鼓勵競爭和內(nèi)卷，哪怕是兩個產(chǎn)品經(jīng)理。

如果要想做點(diǎn)事，最好把競爭的產(chǎn)品搞走，因?yàn)槿镣獗叵劝矁?nèi)，不管對方事情有錯沒錯，反正和你競爭就是錯。

團(tuán)隊(duì)烏煙瘴氣，對人不對事，能忍就忍，因?yàn)殛柟饪傇陲L(fēng)雨后。

15、缺乏項(xiàng)目管理

事情這么多，忘一兩件事情那不是很正常，去年的待辦還沒結(jié)束，我們今年繼續(xù)干。

答應(yīng)的供應(yīng)商還沒準(zhǔn)時入駐，答應(yīng)的上線時間又要反水。

沒事沒事，大家都是貴人多忘事，只要財務(wù)同學(xué)不要忘記發(fā)工資就一切沒事。

說在最后

打造一個拉胯的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)都不難，只要按照以上15條依次照搬。

其實(shí)我還保留著向我開炮的初心，想做好產(chǎn)品。

做好產(chǎn)品管理其實(shí)也不難，七分用心外加三分管理經(jīng)驗(yàn)。

管理經(jīng)驗(yàn)時刻總結(jié)多多復(fù)盤，精髓大都能掌握。

用心是全身心投入并且享受正在做的產(chǎn)品，把產(chǎn)品當(dāng)成自己的孩子和女神，

但是用心卻難倒了大部分和我一樣天真無邪的少男少女。

最后送大家一句話共勉：

"只有用心去做，去體會，才能獲得正確的結(jié)果；至關(guān)重要的一些東西，都是用眼睛看不到的"。

作者介紹：呱哥，某頭部金融科技產(chǎn)品，出過一本書，創(chuàng)過業(yè)，甚至還有一段產(chǎn)品獵頭經(jīng)歷的斜杠產(chǎn)品經(jīng)理，若不是遙望星辰與大海，誰愿忍受眼前的茍且。

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