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茅廬學(xué)長說

幾天前有同學(xué)在社群里發(fā)出了這樣的疑問：公司這一年發(fā)展越來越快，但公司的管理者都是一年前招的，算是硬拔起來的，現(xiàn)在能力有些跟不上怎么辦？

其實(shí)，這幾乎是所有成長型企業(yè)都會面臨的問題。

這幾年茅廬走訪過和服務(wù)過好幾百家企業(yè)，幾乎所有的老板都對企業(yè)核心管理者都會提出更高的管理上的要求。今天我們就一起來聊聊這個話題~

正文字?jǐn)?shù) 2879字 | 預(yù)估閱讀時間6分鐘

高管能力匹配不上公司發(fā)展

這很正常

公司發(fā)展太快，管理者能力跟不上？這是今天所有中國的高速發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)共同面臨的問題。

我們不如先來看看，出現(xiàn)這個問題的根本原因是什么。

首先，在企業(yè)發(fā)展的早期階段，公司規(guī)模、實(shí)力和品牌的影響力都相對較小，所以對于優(yōu)秀人才的吸引力跟大公司比起來肯定相對是偏弱的。

所以創(chuàng)業(yè)初期的人才選擇，往往是能用就行。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，有些人能夠適應(yīng)變化快速成長，也有些人無法快速轉(zhuǎn)身。

其次，企業(yè)為了活下來，發(fā)展之初的重點(diǎn)一定是在產(chǎn)品和服務(wù)打磨。反過來看，也正是管理者在業(yè)務(wù)上的高度關(guān)注和投入，帶來了企業(yè)的高速發(fā)展。所以大多企業(yè)往往會在業(yè)務(wù)不斷向前突破和沖刺的階段，或多或少忽略了對人才的培養(yǎng)。

同時，就業(yè)務(wù)和人才的發(fā)展這兩件事相比，業(yè)務(wù)的閉環(huán)一旦形成（特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)），業(yè)務(wù)的飛輪效應(yīng)會快速帶來結(jié)果產(chǎn)出。與之相比，人的成長是有嚴(yán)重的滯延性的。

這里舉個例子。茅廬學(xué)堂上個月剛結(jié)束了一個品牌服裝連鎖企業(yè)項(xiàng)目，當(dāng)時的企業(yè)老板就跟我們反饋，開一個新店很容易，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系一個月就搞定了，但培養(yǎng)一個合格的區(qū)域經(jīng)理太難了，半年到一年都未必能行！

傳統(tǒng)企業(yè)有這種情況，互聯(lián)網(wǎng)、科技型的企業(yè)就更是如此。幾年前馬云就能夠公開說阿里“良將如潮”，是因?yàn)榘⒗飶膭?chuàng)立之初就對組織建設(shè)和文化非常之重視。當(dāng)然，華為亦是如此。

人才培養(yǎng)的最終責(zé)任人

不在HR

所以，當(dāng)遇到企業(yè)人才無法支撐公司更大的發(fā)展時，怎么突破呢？

其實(shí)分析好原因之后，問題本身就已經(jīng)給了答案。

有句話說得好：種一棵樹最好的時間是在十年前，其次就是現(xiàn)在。所以對于人才培養(yǎng)，特別是核心管理者的培養(yǎng)，不能等，就是立刻馬上現(xiàn)在就去做。有意識的企業(yè)更要未雨綢繆，提前去做。

那么問題來了，誰來做？

很多老板會覺得人才培養(yǎng)是HR的事，今天發(fā)現(xiàn)管理者能力不夠，就叫HR來做個培訓(xùn)計(jì)劃，上幾堂課，然后期盼著奇跡的發(fā)生。

這樣真的有用嗎？

答案應(yīng)該是否定的。人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，人才戰(zhàn)略一定是一把手工程，整個企業(yè)必須要在思想意識上重視，而不是把這么重要的事丟給HR。在人才的培養(yǎng)上，HR可以作為支持者和資源的提供者，但是最終責(zé)任人一定是企業(yè)老板本身。

外請高人 + 內(nèi)部培養(yǎng)

最后就是怎么做的問題了。

大家或許可以從兩個方面入手：外請高人+內(nèi)部培養(yǎng)。

先來說說外請高人。

企業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展階段，無論在規(guī)模實(shí)力亦或在影響力上都有了一定的進(jìn)步，這時候能夠吸引到更加優(yōu)秀的人才了。

招聘的方式在這里就不過多贅述了。對于優(yōu)秀人才能否適應(yīng)原有的土壤，企業(yè)高管能否給到一個降落傘讓新人安全降落是關(guān)鍵，公司文化對新人有沒有足夠的包容度，對于新人的結(jié)果產(chǎn)能給到多長的時間，團(tuán)隊(duì)的伙伴能否接納給自己的頭頂加上一層等等方面，都是對企業(yè)的考驗(yàn)。

但是，如果企業(yè)還沒有準(zhǔn)備好空降高管，可以考慮另外一種方式：尋找長期或短期的外部顧問，比如戰(zhàn)略、人力資源、業(yè)務(wù)管理方面。

對于企業(yè)來講，既能夠通過一段時間來觀察和磨合外部顧問跟企業(yè)的適配性，也避免了空降給企業(yè)帶來的壓力。對于顧問來講，也可以通過一段時間對企業(yè)的了解，來思考是加入還是在外部進(jìn)行幫助。

阿里也請過非常多的外部顧問，有些磨合的非常好并且也看好企業(yè)的發(fā)展，最終選擇躬身入局，全身心投入。比如大家知道的曾鳴教授，一開始擔(dān)任的是阿里的外部戰(zhàn)略顧問的身份，幾年后加入阿里成為內(nèi)部的首席戰(zhàn)略官，并一路陪伴阿里成長。

那至于內(nèi)部培養(yǎng)，要怎么做呢？

首先，企業(yè)不是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，企業(yè)人才的培養(yǎng)最終還是服務(wù)于公司戰(zhàn)略。所以如果你是老板，建議在每年開戰(zhàn)略會梳理清晰業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的同時，也以同等的重視程度梳理清楚人才戰(zhàn)略。

在這里給大家提供一個思路：假如我正在梳理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，那基于我的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)布局，應(yīng)該匹配怎樣業(yè)務(wù)鏈路和人才架構(gòu)？哪些是我的關(guān)鍵崗位？這些崗位上目前的人才結(jié)構(gòu)是否合理？人員能力是超出期望還是不滿足期望？適配我們業(yè)務(wù)的核心人才在哪里？如何獲取和培養(yǎng)？

關(guān)于如何開好一個戰(zhàn)略會，我們公眾號此前的一篇文章《6000字干貨，教你開一場真正戰(zhàn)略會》有更詳細(xì)講解，或許可以進(jìn)一步給大家一些啟發(fā)。

正是強(qiáng)大的組織支撐著業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以無論是企業(yè)老板還是HR，首先要明確一點(diǎn)：人才培養(yǎng)不是為了培養(yǎng)而做培養(yǎng)的，而是為了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

延伸閱讀

6000字干貨，

教你開一場真正的戰(zhàn)略會！

2020-12-03 茅廬學(xué)堂首發(fā)

其次，對于成年人來講，從內(nèi)打破的動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部的壓力。每個老板都希望員工能夠有內(nèi)在驅(qū)力，形成自我激勵自我成長。所以對于高速發(fā)展的企業(yè)，讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)清現(xiàn)狀，并且意識到差距非常重要。

最近我們茅廬服務(wù)了幾個企業(yè)，都出現(xiàn)了一個共同的情況：企業(yè)因?yàn)樵缧┠赀x擇了正確的賽道加上數(shù)十年的積累和沉淀，最近幾年業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，每年甚至十倍數(shù)的增長。但當(dāng)我們深入去看行業(yè)，看企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理時才發(fā)現(xiàn)，管理者的對客戶和市場的洞察，對自身企業(yè)的認(rèn)知還停留在比較基礎(chǔ)的層次，企業(yè)的高速增長并非歸因于管理，而大多來自于早些年正確賽道的選擇。

所以這些企業(yè)，我們通過把高管拉到一個共同的業(yè)務(wù)場景下，在大的尺度上一起去看行業(yè)，看市場做自身優(yōu)劣勢的分析，并帶著大家去看更遠(yuǎn)的目標(biāo)，從而讓管理者清晰地認(rèn)知到自身的差距。正如達(dá)克效應(yīng)中所說，當(dāng)人知道自己不知道的時候，才是認(rèn)知開悟的起點(diǎn)，才能真正通過內(nèi)驅(qū)力來帶動成長。

再次，人才培養(yǎng)要抓住關(guān)鍵場景。阿里和華為在這點(diǎn)上有個共同的理念，就是人才培養(yǎng)的的721法則，70%在實(shí)踐中培養(yǎng)，20%向榜樣學(xué)習(xí)，10%通過培訓(xùn)來培養(yǎng)。

什么是在實(shí)踐中培養(yǎng)：給他高要求，高目標(biāo)；核心人才通過輪崗帶動場景的變化從而帶來成長；讓他回到業(yè)務(wù)中，回到團(tuán)隊(duì)中，支持和幫助他帶著團(tuán)隊(duì)打贏一場又一場的勝仗就是對他最好的培養(yǎng)。

好了，就聊到這里了，學(xué)長來小結(jié)一下：

公司發(fā)展太快、管理者能力跟不上，是企業(yè)高速發(fā)展階段的必然結(jié)果。導(dǎo)致這樣的結(jié)果有兩方面的原因，一是企業(yè)早期在業(yè)務(wù)上的投入高于在人才發(fā)展的投入，二是人才成長相對于業(yè)務(wù)發(fā)展有滯延性。

遇到這種情況，老板要作為最終負(fù)責(zé)人，把人才培養(yǎng)重視起來，越早越好不能等。培養(yǎng)方法可以有兩個：

? 外請：空降高管的降落傘和土壤的適配，外部顧問的高緯陪伴。

? 內(nèi)培：人才培養(yǎng)服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；管理者認(rèn)知到差距是成長的起點(diǎn)；人才培養(yǎng)的721原則，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。

以上方法僅僅是拋磚引玉、激發(fā)思考，如果你有更好的想法，歡迎留言~

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公司發(fā)展快，管理者能力跟不上，怎么破？

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