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作者丨陸離

監(jiān)制丨闌夕

股價相較發(fā)行價跌去99%、核心業(yè)務全面關停、大部分員工停職停薪、巨額債務和多起維權訴訟.....

這些也只是在短短十幾天時間里，“生鮮電商第一股”每日優(yōu)鮮被連續(xù)披露的困頓局面一角。

風聲鶴唳，草木皆兵，8月1日，甚至還傳出了其資金斷鏈已無法正常經營的假消息——這大概率是某不知所謂的詐騙團伙，用以誘騙那些維權討債心切的供應商，所設下的一個陷阱，與每日優(yōu)鮮官方并不相干。

而隨著每日優(yōu)鮮的大敗退，其賴以起家和成名的“前置倉”模式也遭遇眾口鑠金，站上了新聞輿論的風口浪尖。

其中絕大部分評論者認為，每日優(yōu)鮮正是死于前置倉，又或者說，每日優(yōu)鮮敗退說明了前置倉沒有價值，事實真的如此嗎？

我們認為，答案是否定的。

每日優(yōu)鮮倒下，前置倉是行業(yè)焚鈔爐？

要回答這個問題，首先有必要剖析每日優(yōu)鮮究竟是怎么從市占率超過30%的行業(yè)龍頭，走到今天近乎崩盤這一步的。

也只有如此，才能對前置倉達成更清晰客觀的認識。

每日優(yōu)鮮的崩盤，取決于其多年來未能跑通盈利模型。

根據其財報顯示，2018-2020年，每日優(yōu)鮮累計虧損近70億元，加上2021年前三季度30.17億元的虧損，累計虧損已接近100億元，同時還有尚未支付的供應商欠款凈額為16.52億元。

而成立至今，每日優(yōu)鮮的總融資額不過114億元上下，這也就意味著，其一直都在依賴資本輸血支撐，如今經濟下行，資本寒冬，缺乏新的資方入場，自然會快速滑落。

再進一步看，前置倉確實是每日優(yōu)鮮難以脫離虧損泥沼的一個重要原因。

前置倉本質就是“即時配送”，只有在距離消費者足夠近的距離設置儲備倉，配備配送人員，才能保證所謂的“30分鐘以內極速達”。

因此前置倉必然要和高昂的房租、人力、配送等履約成本劃上等號。

根據東北證券研報數據，前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍，平臺型電商的2倍，社區(qū)團購的6倍。

以每日優(yōu)先為例，其財報顯示，每一單履約費用高達20元，但用戶支付的運費僅為5-6元，顯然無法覆蓋成本。

根據實地走訪，在北京一個300平米的前置倉，倉內作業(yè)員工加上配送員工需要不少于20人，上海的一個前置倉如果想保證日均1500單，需要29個員工。相比之下，一個150平的24小時營業(yè)的便利店，只需要5~7人。

此外，每日優(yōu)鮮所處的生鮮賽道，本身也有著生鮮作為非標產品，易腐壞、損耗高的痛點，前置倉這種小倉存儲快速配送的打法，也會指數級增加訂單的不確定性，放大生鮮商品的高損耗率。

事實上，前置倉不止讓每日優(yōu)鮮吃了大虧，類似的還有近4年虧損超百億的叮咚買菜、一度想布局前置倉最終選擇放棄的盒馬鮮生等。

但硬幣的另一面是，在前置倉之外，每日優(yōu)鮮本就存在更多內憂外患。

從內部看，其一直有著未能深耕供應鏈的問題。

根據東方證券研報顯示，在叮咚買菜、美團買菜和每日優(yōu)鮮三家中，每日優(yōu)鮮的前置倉SKU最少，僅為1400個，且唯一采用“自營+加盟商”模式。

這既在生鮮電商跑馬圈地階段，幫助每日優(yōu)鮮能更快地開拓市場，也帶來了難以解決的隱憂——每日優(yōu)鮮在持續(xù)優(yōu)化供應鏈深耕商品力方面表現不佳，進而在毛利率方面逐漸被其他平臺拉開差距。

截止到2021年Q3，每日優(yōu)鮮的銷售毛利率為10.9%，叮咚買菜則為17.26%。

而在外部，每日優(yōu)鮮又面臨著生鮮電商行業(yè)競爭激烈，綜合電商平臺、社區(qū)團購平臺等更多玩家圍獵的局面。

比如有人說，最終擊敗生鮮電商平臺的，是算法。

因為大數據算法發(fā)展到今天，已經足以支持淘系、京東這些綜合電商巨頭們進行動態(tài)決策，讓合適的產品以合理的價格與數量，出現在它最應該出現的地方。

所以，把每日優(yōu)鮮失敗的鍋全部甩給前置倉，并不客觀，也顯膚淺。

前置倉本身當然存在優(yōu)勢一面，其之所以能在彼時收獲資本熱捧，就在于被認為既解決了生鮮配送“最后一公里”難題，又滿足了城市白領消費升級的需求。

便利、快捷和優(yōu)質，是前置倉的核心競爭力，對成本、客單價等方面的高要求則是要達成這種核心競爭力的“必備燃料”。

前置倉的價值需要被重新認識

所以并不是前置倉沒有前景和出路，而是前置倉需要被用在對的地方，才有前景和出路。

事實上，在這方面并非沒有成功者。

相較于失敗的每日優(yōu)鮮，前店后倉的山姆會員商店就是一個相當值得關注的反例，宣布放棄前置倉的盒馬鮮生也在店倉一體摸索中前進。

解析后者們，能在一定程度上幫助我們重新認識前置倉的真正價值。

以山姆會員商店為例，作為沃爾瑪旗下高端零售品牌，這是一個大多數國人都比較陌生，但真正在悶聲大發(fā)財的零售品牌。

先簡單看其發(fā)展歷程，2017年，山姆會員商店開通前置倉業(yè)務，其會員月購物頻次增長超過40%，節(jié)慶日則超過50%。

受益于前置倉支持的極速達服務，月復購率超過了60%，客單價也達到同類服務的4倍，從2019年開始，山姆會員商店的線下客單價就已超過300元，線上則超過150元。相比之下，每日優(yōu)鮮客單價在80元~95元浮動。

到2021年，山姆會員商店前置倉坪效已經到達13萬，遠超傳統(tǒng)商超——國內大賣場的坪效基本在1.5萬~2萬元。

在這一切的背后，是山姆會員商店選擇了“前店后倉”的模式。

其前置倉大約200~300平米，SKU一般不超過1000個，均為精選會員高頻次購買和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個護、干貨，以及網紅爆款休閑零食類商品，為周邊3~5公里的用戶提供1小時的“極速達”服務。

而門店方面，則有超過3000個SKU，滿足到店會員用戶的更多元消費需求。沃爾瑪高級副總裁陳志宇在接受媒體采訪時表示，

“通過前置倉提供的極速達服務，不僅會員復購頻次會增加，很多不是會員的用戶也開始購買山姆會員店的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。”

由此，我們簡單捋一遍，不難得出以下幾點結論：

其一，前置倉的目標消費者應該是高端人群。

只有高端人群，才能為平臺帶來高客單價以覆蓋成本。山姆的會員制本身就會對目標消費者進行一次篩選，在此基礎上，山姆的商品呈現出質量更好、價格更高、單次采購規(guī)模更大等鮮明特點，加上極速達激活會員復購，得以實現極高的客單價，足以覆蓋前置倉的履約成本。

其二，自營品牌占比需要達到一定高度。

自營占比高才能把控供應鏈，深耕供應鏈，做好精細化運營，帶來更高毛利率。這對于前置倉很重要，在山姆會員商店超過4000個SKU中，自有品牌銷售比已經超過30%且仍在提升。即使今年以來，在零售行業(yè)的激烈競爭下，山姆的毛利率有所下滑，但依舊有海量用戶繳納的“會員費”作為保底。

其三，店、倉結合模式是雙向奔赴。

山姆會員商店利用前置倉做精選SKU，門店做多元SKU，實現了前置倉提升復購率，門店覆蓋更多客戶群。

基于此，前置倉可以為門店引流，又能提升復購，門店既可以幫前置倉消化庫存降低損耗，又可以以海量商品品類助力拉升客單價，在良性循環(huán)中，實現倉店價值的相互激活。

在這方面，從前置倉轉做店倉一體的盒馬鮮生也在摸索前行，取得了一些成績。根據其2020年9月公布的數據推算，盒馬單店的線上坪效超過3萬元。

還有一點是很多人都會忽略的，零售這門生意無法靠資本催熟，需要長久投入經營養(yǎng)熟。

前幾年資本熱錢翻涌，很多行業(yè)都被催熟，零售也不例外。

每日優(yōu)鮮成立至今不過7年半，在最巔峰時期的2019年，在全國近20個城市，鋪設了超過1500個前置倉。即使到了去年6月，大面積收縮后仍然在16個城市有631座前置倉，占地面積超過20.8萬平方米。

企業(yè)對擴張的急切需求，很多時候都離不開資本在背后抽鞭子——拿了資本的錢，就要給到足夠的回報，回報周期當然是越短越好。

但涉及到倉儲物流、線上下渠道、供應鏈管理等多個維度的零售，恰恰是一個需要長時間投入、精耕細作的行業(yè)。

正如從一開始就要做自營和物流的京東，從虧損走向盈利花了12年之久。

山姆會員商店同樣是一個典型的例子，其進入中國已經26年，服務400多萬會員，卻只開了36家店。

寫在最后

前置倉的故事至此已經逐漸清晰。

追根溯源，還是在于商業(yè)的最基本邏輯，主營業(yè)務成本高就意味著營收要更高，企業(yè)才能良性運轉。

在經濟大環(huán)境利好，創(chuàng)業(yè)公司可以用一個好故事獲得源源不斷的外部輸血支持，可以用頂著虧損快速擴張的發(fā)展來掩蓋問題。

但是時代變了。

在當前經濟環(huán)境下，資本對消費升級的故事不再感冒，絕大多數民眾日常消費也愈發(fā)精打細算，大搞前置倉的每日優(yōu)鮮們純粹是流血奔跑，談何既做大，又做強？

僅立足當下來看，零售電商如果過度依賴前置倉，就是空背負壓力卻挖掘不出價值，店、倉結合加精細運營才是更能經受考驗的硬道理。

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是時候重新認識“前置倉”了