我是怎么看管理的

疫情期間，受邀做了一次線上分享，聊聊我對(duì)管理的理解，對(duì)如何達(dá)成目標(biāo)的理解，整理成文如下，歡迎探討。

管理者的職責(zé)是什么？

對(duì)老板，對(duì)同事，對(duì)下屬，三點(diǎn)很重要：

（1）對(duì)老板，達(dá)成給定的目標(biāo)；

（2）對(duì)同事，幫隊(duì)友賦能；

（3）對(duì)下屬，幫助他們解決問(wèn)題，幫助他們成長(zhǎng)和提升，幫助他們搭舞臺(tái)唱戲；

其中，第一點(diǎn)是根本，第二點(diǎn)是協(xié)作過(guò)程，第三點(diǎn)是基礎(chǔ)。

究其根本，管理者的職責(zé)，是對(duì)目標(biāo)的承諾：

（1）對(duì)老板，是對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的承諾；

（2）對(duì)同事，是對(duì)協(xié)作的承諾；

（3）對(duì)下屬，幫助其成長(zhǎng)，凝聚下屬，是實(shí)現(xiàn)上述承諾的抓手；

管理者，并不是擁有多大的權(quán)力，能夠?qū)崿F(xiàn)多大的承諾，才是崗位價(jià)值的體現(xiàn)。

CEO，要實(shí)現(xiàn)自己對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的承諾；CTO，要實(shí)現(xiàn)對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品系統(tǒng)交付的承諾；技術(shù)總監(jiān)，技術(shù)經(jīng)理，要實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目落地的承諾；員工，要實(shí)現(xiàn)自己在項(xiàng)目中、在系統(tǒng)中負(fù)責(zé)的穩(wěn)定性、迭代、效率和質(zhì)量的承諾。

我們對(duì)管理者基本的要求，就是實(shí)現(xiàn)自己承諾的目標(biāo)。目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，那就是不合格。

如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

回想一下，在做項(xiàng)目的過(guò)程：先定目標(biāo)，再定負(fù)責(zé)人，接著拆解、監(jiān)督跟進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和改進(jìn)、過(guò)程改進(jìn)？

做計(jì)劃、行動(dòng)、復(fù)盤、調(diào)整行動(dòng)、達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程其實(shí)就是計(jì)劃管理。對(duì)交付，對(duì)交付效率負(fù)責(zé)的研發(fā)部門來(lái)說(shuō)，計(jì)劃管理極其重要。

看一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶得好不好，重點(diǎn)看其是否養(yǎng)成了做計(jì)劃的習(xí)慣。做計(jì)劃是一個(gè)主動(dòng)規(guī)劃的過(guò)程，而絕大部分的管理者，只是被動(dòng)地被安排工作。

計(jì)劃管理，是結(jié)果管理，還是過(guò)程管理？

計(jì)劃管理是一個(gè)過(guò)程管理。

有一些經(jīng)理喜歡拍著胸脯說(shuō)：“過(guò)程你就不用管啦，我季度末給你結(jié)果！”

畫外音：你有沒(méi)有拍過(guò)胸脯？

它雖然有目標(biāo)有結(jié)果，但是卻沒(méi)有關(guān)注過(guò)程，這樣的情況在很多公司和團(tuán)隊(duì)中都存在，這種管理方式極其容易出現(xiàn)管理失控。即，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，往往已經(jīng)來(lái)不及了。

畫外音：處理拍胸脯的人，有沒(méi)有用？

如何做好計(jì)劃管理？

做計(jì)劃，做計(jì)劃管理，有五個(gè)非常關(guān)鍵的要素：Target、Why、When、Who、How（TWWWH），可以簡(jiǎn)記為“他問(wèn)我為何”。

1、T（Target）

（1）必須要有目標(biāo)；

（2）目標(biāo)必須和公司戰(zhàn)略相關(guān)；

（3）目標(biāo)必須和部門職責(zé)相關(guān)；

畫外音：技術(shù)部的職責(zé)是什么？

2、W（Why）

講“為什么”，是管理者在帶隊(duì)過(guò)程中最容易忽略的一個(gè)點(diǎn)。

很多時(shí)候，我們只跟大家同步業(yè)務(wù)目標(biāo)和結(jié)果、項(xiàng)目目標(biāo)和結(jié)果，以及實(shí)施的過(guò)程，但就是沒(méi)有傳達(dá)為什么要做這件事情。

當(dāng)員工不理解所做事情的原因和意義的適合，容易導(dǎo)致執(zhí)行不到位。甚至，員工掌握的信息不及管理者全面，對(duì)事情可能有相反的看法，有不認(rèn)同，不講“為什么”，而要求員工一味執(zhí)行，可能會(huì)受到很多阻力。

如同我在寫技術(shù)文章，架構(gòu)文章的適合，總會(huì)花大量的篇幅，和大家介紹為什么要用這個(gè)方案，這個(gè)方案到底要解決什么問(wèn)題，而不是一上來(lái)就講方案本身。

畫外音：為什么，比，怎么樣，更重要。

3、W（When）

時(shí)間點(diǎn)很重要，更重要的是，時(shí)間點(diǎn)的粒度。

項(xiàng)目經(jīng)理和你說(shuō)，項(xiàng)目計(jì)劃3周上線，你會(huì)覺(jué)得不踏實(shí)，信心指數(shù)會(huì)非常低。如果他給你詳細(xì)的甘特圖，細(xì)化到接口實(shí)現(xiàn)，細(xì)化到0.5天的排期表，你的信心指數(shù)就會(huì)大增。

總監(jiān)和你說(shuō)，今年要完成容器化戰(zhàn)略項(xiàng)目，你會(huì)覺(jué)得不踏實(shí)，信心指數(shù)會(huì)非常低。如果他把這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)化和拆解，項(xiàng)目需要12個(gè)步驟，并且每個(gè)動(dòng)作需要1個(gè)月來(lái)完成，你的信心指數(shù)就會(huì)增加。

4、W（Who）

計(jì)劃管理過(guò)程中，要有人對(duì)計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。這里有一個(gè)點(diǎn)要非常注意，叫做，權(quán)責(zé)統(tǒng)一：負(fù)責(zé)的人一定要有權(quán)，有權(quán)的人一定要負(fù)責(zé)。

畫外音：最怕出現(xiàn)，為結(jié)果負(fù)責(zé)，但指揮不動(dòng)。

5、H（How）

分解、實(shí)施、跟蹤、復(fù)盤、改進(jìn)等行動(dòng)計(jì)劃，即達(dá)成目標(biāo)的方法。

計(jì)劃管理五要素里，哪一項(xiàng)最需要花時(shí)間討論？

是目標(biāo)，是原因，還是行動(dòng)計(jì)劃怎么做？

核心應(yīng)該討論：怎么做。

很多新晉管理者，特別喜歡把時(shí)間花在，目標(biāo)的設(shè)定上。

我問(wèn)效能總監(jiān)，這個(gè)季度研發(fā)效能提升30%，這個(gè)目標(biāo)是怎么來(lái)的呀？

效能總監(jiān)回答我，我精打細(xì)算過(guò)了，做A優(yōu)化提升15%，做B方案提升10%，做C融合提升5%。

這不是一個(gè)好的目標(biāo)設(shè)定方式，我們知道，制定OKR的時(shí)候要制定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，而且最好50%概率能夠完成，也就是跳一跳能夠得到的目標(biāo)。這種精打細(xì)算的目標(biāo)，在設(shè)定的時(shí)候，就有90%的概率能完成了。

于是我問(wèn)，40%提升行不行，效能總監(jiān)說(shuō)，還得算一算。

別算了，目標(biāo)設(shè)為50%吧，大家花更多的時(shí)間，去討論達(dá)成的方法。OKR目標(biāo)設(shè)定為30%，35%，還是50%，在我看來(lái)，其實(shí)沒(méi)那么重要。在做計(jì)劃管理的過(guò)程中我們應(yīng)該把時(shí)間放在討論怎么做上面，重點(diǎn)應(yīng)該討論行動(dòng)計(jì)劃的制定。

我們重點(diǎn)需要花時(shí)間去想，怎么樣能達(dá)成目標(biāo)，執(zhí)行中可能會(huì)有的潛在困難、這些困難的解決方案，再配合定期的執(zhí)行、校驗(yàn)和行動(dòng)計(jì)劃的更新。

總結(jié)

（1）對(duì)管理者最基本的要求，是對(duì)目標(biāo)的承諾。你能夠承諾多大的目標(biāo)，你的崗位就有多大的價(jià)值；

（2）計(jì)劃管理，是達(dá)成目標(biāo)的工具與方法；

（3）計(jì)劃管理，是一個(gè)過(guò)程管理，管理過(guò)程中，要堅(jiān)決杜絕“拍胸脯承諾”；

（4）計(jì)劃管理五要素，“他問(wèn)我為何”；

（5）管理者，多和員工講“為什么”，而不是讓他們一味執(zhí)行；

（6）管理者，多花時(shí)間和員工討論“怎么做”，而不是一味壓迫，讓他們必須達(dá)成；

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調(diào)研，你有個(gè)怎樣的老板（多選）：

A，愛(ài)拍胸脯

B，不講原因與價(jià)值，一味要求執(zhí)行

C，不討論行動(dòng)計(jì)劃，只懂催進(jìn)度

D，出錯(cuò)要我背鍋，執(zhí)行卻不授權(quán)

E，其他優(yōu)點(diǎn)