2003年前后，任正非在華為大學(xué)的后備干部畢業(yè)證上寫了這么一句話：“只有有犧牲精神的人才有可能最終成長為將軍；只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。”
自我批判，是華為四條核心價值觀的其中一條，強調(diào)得非常多，如：華為明確各級接班人的標(biāo)準(zhǔn)只有二條，一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。對干部堅持“兩個否決”：沒有自我批判能力的，一票否決；品德有問題的，一票否決。2006年，華為原黨委書記陳珠芳專門撰寫了一篇文章《提高自我批判能力是盡快成為合格干部的必由之路》來闡述這一問題。以下為全文。——學(xué)習(xí)“人力資源管理變革和干部管理”“工作已取得高績效；思想品德符合要求并具有自我批判能力；具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。這三要素是華為公司干部選擇的原則。”“人力資源部管理變革的目的是建立一支強有力的英勇善戰(zhàn)，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的戰(zhàn)斗隊列，這隊列中的領(lǐng)軍人應(yīng)該是有使命感與負責(zé)精神、敬業(yè)而有工作熱情，并具有自我批判能力?！?/span>公司出臺的有關(guān)人力資源管理變革和干部管理的有關(guān)文件，都傳遞著一個強烈的信息：呼喚干部隊伍的盡快成長，期待著干部的盡快成熟。經(jīng)過十多年的艱苦奮斗，公司已經(jīng)確定愿景、使命和核心價值觀，探索出公司的商業(yè)模式和內(nèi)在運作模式，經(jīng)過正確的戰(zhàn)略布陣，面對著千載難逢的市場機會，公司面臨著難得的發(fā)展機遇。在公司正要點將排兵的關(guān)鍵時期，公司領(lǐng)導(dǎo)對干部成長的緊迫感，溢于所有文件的字里行間。作為華為公司現(xiàn)有的各級干部，每位想在這歷史階段承擔(dān)更大責(zé)任的華為員工，都會意識到一種無法拒絕的“托負”聲在召喚我們。難得發(fā)展機遇需要大量的干部履行公司發(fā)展的使命；公司的快速發(fā)展也為每一位干部的成長提供機會和平臺?！拔覀?nèi)绾伪M快成為符合公司發(fā)展要求的接班人”已成為所有有責(zé)任心的華為員工的共同心愿。公司先后提出的核心價值觀、干部管理四象限、干部后備隊伍選拔晉升標(biāo)準(zhǔn)和干部素質(zhì)模型等，已經(jīng)指出了干部成長的基本道路。任總在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中指出：“接班人是用核心價值觀約束，塑造出來的”；“一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認公司的核心價值觀，并且有自我批判能力，要世世代代傳下去的就是這種自我批判的能力”。在干部選拔原則方面，公司把品德與自我批判能力作為選拔干部的否決條件。為什么公司這樣強調(diào)干部的自我批判能力？一個優(yōu)秀的管理者造就其優(yōu)秀的真正能力是其接受新事物，新觀念，去除舊觀念、舊的思維模式和過時的心智模式的能力。這種能力實質(zhì)上就是自我批判的能力，有了這種能力才能去除自身不符合公司價值導(dǎo)向的價值觀，心甘情愿地接受公司核心價值觀的約束，并按公司的價值導(dǎo)向重塑自我。自我批判的能力，實質(zhì)上也是一個人自我領(lǐng)導(dǎo)、自我管理的理智力、自律力和內(nèi)在控制力。通過理智的引導(dǎo)進行自我剖析，重新審視自我的愿景、價值觀和心智模式。自我批判的過程就是一個思想上、觀念上去糟粕，納精華，進而不斷升華和成長的過程。是人生從“必然王國”到“自由王國”的過程，是到達隨心所欲而不逾矩境界的必由之路。不管是年長者還是年青人，每個人都有自己的歷史，雖然我們都是赤裸裸地“入世”，但不可避免地也“隨俗”。當(dāng)我們尚未能理性思考，還不能為選擇負責(zé)的時候，我們已身不由己地接納了各式各樣的人生觀、價值觀和假設(shè)。我們思想上被塞進了許多東西，這些東西一般都是過來人的生活總結(jié)、經(jīng)驗概括，其中有精華，亦有糟粕。失敗者常說：“謀事在人，成事在天”。然而成功者總會說：“謀事在人，成事也在人”。前者其實是把不當(dāng)?shù)摹白晕夜芾怼迸c“時運不濟”混為一談。人們要確保心想事成，首要的是讓所謀之事建立在對“時勢”正確的假設(shè)和判斷之上。戰(zhàn)略決策的藝術(shù)是在對“時勢”的真知灼見的假設(shè)。然而，我們對現(xiàn)實世界的認知是離不開我們已有的經(jīng)驗和觀念的。而經(jīng)驗過去雖曾幫助我們成功，卻未必是開啟未來成功之門的鑰匙。相反，過時的心智模式的慣性，可能讓我們走向失敗。在這以摩爾速度變幻莫測的世界里，自我批判能力決定著我們是否能與時俱進。自古以來，從儒家的“吾日三省吾身”，“反諸求己”；基督教的教律，現(xiàn)代時興的“自我超越”，“自我設(shè)計”……都教導(dǎo)我們“修身”是一個人建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)，自我批判的能力是“修身”的基本功。當(dāng)你總不愿自覺地進行自我批判，甚至厭惡它，終將你迫不得已要面對外來的批判，這時個人的尊嚴(yán)必定處在搖搖欲墜的狀態(tài)。孫總在報告中指出：“個人素質(zhì)冰山模型”中，冰山下的動機、價值觀、自我形象和社會角色等個人素質(zhì)，比起冰山頂尖的技能知識更為重要，前者不僅決定個人績效和組織績效，而且對干部的成長也具有決定作用，從根本上決定一個人能否成為一個優(yōu)秀的管理者。這些素質(zhì)要素每個人都是不同的，是每個人的歷史烙在每個人的潛意識中的印記，它不一定符合作為一個管理者的要求，想抹去它是很難的，但我們可以通過理智去管理它，通過自我批判，使之符合優(yōu)秀管理者的素質(zhì)要求。下面試就冰山下第一層面的社會角色、價值觀和第四層面的基本動機要素做出分析。社會角色是指建立在對社會責(zé)任認知基礎(chǔ)上的角色理解及角色定位。人生在不同的階段，社會、組織會讓我們扮演不同的角色。在角色轉(zhuǎn)換過程中，我們一定要反思自問：我的責(zé)任是什么？組織對我的期待是什么？我的自我形象是什么？我要成為什么樣的人？要與新的角色相配，我應(yīng)該是什么樣的人？我已有當(dāng)管理者的機會，但我有沒有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、我有沒有實用的理智力，根據(jù)角色的需要重塑自我？價值觀是代表人們最基本的信念。從個人或社會的角度看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。”“華為員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮斗、二是貢獻。”從理性上，華為的管理者認同華為的核心價值觀應(yīng)該說是不難的，因為她很在理。但要按照這些價值觀“約束”自己，“塑造”自己，并不是一件容易的事，有時要經(jīng)過激烈的思想斗爭才能說服自己。潛意識中的已有價值觀和心智模式防不勝防地很自然地?zé)o形地指導(dǎo)我們的行動。假如某位員工從小就立志當(dāng)一個世界一流的原創(chuàng)性的科學(xué)家，二十多年的學(xué)生生涯養(yǎng)成兩耳不聞窗外事，一心只讀科學(xué)書的習(xí)慣，只對科學(xué)技術(shù)感興趣，其它事很難引起他的注意。
現(xiàn)在要其聚焦客戶，除非他自覺地以理性時時提醒自己，否則是辦不到的。華為18年來一直強調(diào)“以客戶需求”為導(dǎo)向的核心價值觀，為了強化這種觀念，公司領(lǐng)導(dǎo)采用各種方式，可說費盡苦心，但時至今日，華為在產(chǎn)品、服務(wù)方面出現(xiàn)的重要問題，無不與員工“客戶需求導(dǎo)向”這一核心價值觀淡薄有關(guān)。
又如某位員工，很想得到公司的認同和重用，但是非常在乎個人的生活原則———快樂，然而由于華為是出生在發(fā)展中的中國，處在一個世界頂尖霸主林立的行業(yè)，華為又生性不甘落后，要后來者居上，就注定華為人必須有艱苦奮斗的品格才能被認同，必須做出優(yōu)異的貢獻才能被賦予重任。個人生活的“快樂”原則，面對公司的“奮斗+貢獻”的文化，如何妥協(xié)？如何平衡把握其中的“度”？也是要作一番思想斗爭的，這個過程就是一種自我批判，是一種理智自我疏導(dǎo)的過程。基本動機是優(yōu)異績效的推動力，它是一種持續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注。一個人自我價值觀的管理過程中肯定還會涉及到個人最深層次的素質(zhì)—社會需求動機結(jié)構(gòu)的理性疏導(dǎo)和調(diào)整。大多數(shù)管理者“出身”是業(yè)務(wù)骨干，他們是業(yè)務(wù)工作者中有突出貢獻的人，被組織認同，并賦予其重任。這種“出身”的管理者其社會需求動機結(jié)構(gòu)中，個人成就動機需求非常之高是其重要特質(zhì)。這一特質(zhì)是造就他們今天有機會擔(dān)任管理者的原因。但也可能是導(dǎo)致他們今后不能成為優(yōu)秀管理者的深層理由。擔(dān)任了管理者角色之后，對個人成就需求動機必須進行理性的分析和疏導(dǎo)。對管理者素質(zhì)要求方面也需要有較強的成就需求欲望，這種欲望可以驅(qū)動人們保持工作的激情、進取心。在這種動機驅(qū)動下，人才能長期保持艱苦奮斗的精神。
同樣是一個成就需求動機，當(dāng)了管理者之后，我們要自覺地賦予它新的內(nèi)涵，提高它的層次，過去是從個人親力親為做事取得成功而感到快樂，今天要從團隊的成就中獲得愉悅，從幫助下屬成功完成任務(wù)中得到安慰。通過自我形象和心理暗示引導(dǎo)自己走進一個新的“舒適區(qū)”，把自我實現(xiàn)寄托在“團隊的自我實現(xiàn)”，“公司的自我實現(xiàn)”中。引導(dǎo)自己更多地關(guān)注客戶的需求，關(guān)注員工人格素質(zhì)及工作的成熟度，根據(jù)員工成熟度的不同，有效指導(dǎo)員工。關(guān)注組織的制度建設(shè)，流程及操作規(guī)程的優(yōu)化，建立為“公司整體成功效力”的觀念。給成就需求賦予新的內(nèi)涵之后，自然地就會引起“影響力”需求動機的提高。在價值觀及需求動機方面有自我領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者，自然地也有能力影響員工的愿景、價值觀和心智模式。員工在優(yōu)秀的管理者指導(dǎo)下總能取得令人滿意的成績，團隊的成績自然也令人滿意，這種滿意的日積月累，會反過來強化成就導(dǎo)向的新的內(nèi)涵，使之成為我們生命的一部分。
至于親和力需求動機方面，作為一個管理者如果親和力過低，很難有個人的魅力去領(lǐng)導(dǎo)團隊成員；但是如果太高，工作中一味追求鐵哥們你好、我好、他也好，團隊的整體注意力不是關(guān)注對公司的貢獻，不關(guān)注團隊要完成的任務(wù)，不拚搏，只關(guān)注大家快樂，這將會給公司帶來災(zāi)難。
作為一個管理者理智上首先要明白，公司的成功，團隊優(yōu)異地完成任務(wù)是對員工的最大激勵，如果團隊在部門中排名末位是對團隊成員最大的打擊；公司業(yè)績下滑更是對員工情緒的最大傷害。要認識到管理者要建立為“組織負責(zé)”，“忠于職守”的價值導(dǎo)向而不是對“關(guān)系負責(zé)”，而且歸根到底對公司負責(zé)和對員工負責(zé)是一致的。公司利益和員工個人利益，從不同角度去看會有不同，矛盾總是存在的，管理與被管理難免會出現(xiàn)沖突，如果親和力需求太高，不可能有智慧去正確解決沖突問題。
作為一個管理者，日常工作主要是執(zhí)行政策，按照公司政策處理各種業(yè)務(wù)問題。在這過程中難免會遇到個人價值觀與公司政策精神沖突的兩難問題。作為一個職業(yè)人，忠于職守是第一要義，作為個人要堅守自我的做人原則，也是不能動搖的。遇到兩者的沖突怎么辦？在這方面，我有深切的體會，我曾任公司第一任人力資源部部長，面對公司人力資源的一條政策——“末位淘汰”，而作為有將近四十年教齡的大學(xué)教師，我深層次的做人原則是：“不要讓一個階級兄弟掉隊”。面對兩難問題，我第一想到的——不想離開華為，那就必須執(zhí)行華為的政策。內(nèi)在的我很痛苦。我只有以理智去給內(nèi)在的我講道理：“商場每一天都如嚴(yán)酷的戰(zhàn)爭，負責(zé)任的管理者，必須極力保持企業(yè)的高績效，在人力資源方面若不能經(jīng)?！巴鹿省?，沉員太多，最后導(dǎo)致低績效，甚至企業(yè)崩潰，是對全體員工最大的不負責(zé)任。
一個人在一個企業(yè)，干一項工作時間太長，又不能自我學(xué)習(xí)和自我激勵，沒有激情，在那里耗著，是對生命的浪費，也是對企業(yè)對社會資源的浪費。還不如離開，重新找個單位或創(chuàng)業(yè)，重新找回自我，喚起工作熱情，對個人、對企業(yè)、對社會都是好事，是一種負責(zé)任的態(tài)度”?！耙粋€忠于職守的管理者，為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，她必須永無止境地開源節(jié)流，根據(jù)客戶的需求進行科技創(chuàng)新，管理創(chuàng)新及時刻牽掛著投資增長，就這些方面可能已經(jīng)精疲力竭，卻未必能創(chuàng)造更多就業(yè)機會，讓華為的紅旗永不倒就是對社會的發(fā)展盡了自己的綿薄之力”，我說服自己，然后我心甘情愿地去執(zhí)行公司的政策。
上帝給人類最大的禮物是讓人類有洞悉、分析事物本質(zhì)的智慧。但是，我們對事物本質(zhì)的認知，只能在實踐中逐步接近真實。走的就是肯定，否定之否定，再肯定的動態(tài)自我批判歷程。認知過程的多層思考，多方觀察，其中“為什么”這一詞具有重要的價值。然而，“智者千慮，總有一失”。只要做事，失誤是難免的。關(guān)鍵是要在團隊內(nèi)，組織內(nèi)建立降低失敗概率和不屢犯類似錯誤的文化和防范機制，自我批判的自覺就是其中的文化。法國有句名言：“贏者留意結(jié)果，輸者留意原因?！庇龅绞д`問題，面對抱怨和投訴，人性的第一反應(yīng)是“自我防衛(wèi)”，一個沒有經(jīng)過“修煉”的人，第一時間想到的是尋找“輸”的“客觀”原因，以此減輕來自內(nèi)疚、自責(zé)的壓力和來自外界的輿論壓力。這樣，勢必屢犯類似的錯誤導(dǎo)至更嚴(yán)重的惡果，這就叫做聰明人做愚蠢的事。作為管理者面對重要工作失誤問題，不管是由于自身原因引起的，還是下屬員工的個人原因造成的，都有必要在團隊中發(fā)動“集體省思”，開展自我批判，通過身體力行的自省，讓團隊全體成員共同提高、共享教訓(xùn)，同時進一步通過流程制度的優(yōu)化，強化控制，不讓同類錯誤重現(xiàn)。這種做法多次重復(fù)就會形成一種防范失誤的機制，一道“人民的防火墻”。每逢節(jié)日，人們都喜歡相互祝愿，用得最頻繁的字就是“順”字，人生在世就是希望事事皆“順”，核心問題是順乎天、應(yīng)乎人、合乎時，在華為要“順”，關(guān)鍵是自覺用公司的核心價值觀約束自我和重塑自我。要能做到這些，必須提高自我批判的能力。一個優(yōu)秀管理者要有計劃、組織、指導(dǎo)、控制的基本管理技能，同時在思想、觀念上要有對員工愿景、價值觀和心智模式進行引導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，而關(guān)鍵的關(guān)鍵是一個管理者要覺悟到“自我管理和自我領(lǐng)導(dǎo)”是其第一要務(wù)，自我批判能力是自我領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力。
