美國銀行

上海市陸家嘴環(huán)路1233號(hào)

匯亞大廈16樓1-6、07A、08A單元、17樓

北京市朝陽區(qū)建國門外大街

1號(hào)院1號(hào)樓

國貿(mào)大廈35層04-21室

廣東省廣州市天河區(qū)

珠江西路5號(hào)

廣州國際金融中心4樓01-A

美洲銀行前身是1904年由意大利移民創(chuàng)立的意大利銀行。初期主要經(jīng)營太平洋沿岸各州意大利移民的存放款業(yè)務(wù)，以后逐漸吸收中下階層的存款，并對(duì)中小企業(yè)提供抵押貸款和發(fā)放消費(fèi)信貸，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。20世紀(jì)20年代，意大利銀行就已成為美國西部最大的銀行。1927年3月1日，該行以意大利國民信托儲(chǔ)蓄銀行名義取得國民銀行執(zhí)照。1929年與加利福尼亞美洲銀行合并，改名美洲國民信托儲(chǔ)蓄銀行。

兩行合并后實(shí)力進(jìn)一步擴(kuò)大。第二次世界大戰(zhàn)期間，加利福尼亞州是美國重要的軍火生產(chǎn)中心，戰(zhàn)爭給美洲銀行帶來了巨額利潤。戰(zhàn)后，加利福尼亞州成為飛機(jī)、導(dǎo)彈、火箭和宇宙空間軍火工業(yè)的主要生產(chǎn)基地，為美洲銀行的金融活動(dòng)提供了極其有利的條件，加速了該行的擴(kuò)張。為加強(qiáng)競爭，美洲銀行積極從服務(wù)地區(qū)和市場多樣化方面開拓業(yè)務(wù)，吸收國內(nèi)外存款，并大力向國外擴(kuò)張，資產(chǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。該行所擁有的資產(chǎn)和存款，長期來在美國商業(yè)銀行中均占第一位，直到1980年才被花旗銀行超過，退居第二位。

該企業(yè)在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。

組織架構(gòu)

首先從整體架構(gòu)看，除了上述四大塊核心業(yè)務(wù)外，美洲銀行還設(shè)有技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)與質(zhì)量、財(cái)務(wù)等7個(gè)支持部門。部門與職責(zé)的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)行垂直管理；

其次，美洲銀行在總行之下的每個(gè)層面上，并不存在一個(gè)全面集中管理的機(jī)構(gòu)，而是由各個(gè)業(yè)務(wù)單位或團(tuán)隊(duì)根據(jù)情況進(jìn)行各自的設(shè)置，彼此并不是相互隸屬而是合作關(guān)系。比如，被稱為商店（Store）的美洲銀行一線網(wǎng)點(diǎn)向上隸屬于個(gè)人與小企業(yè)單元，即零售業(yè)務(wù)單元；

再次，美洲銀行的各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)精干高效。各層管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人不設(shè)副手，或者說，其副手直接就是下屬各團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人?！?/span>六西格瑪管理模式”最初只是一種產(chǎn)品質(zhì)量控制程序，如今已經(jīng)演變?yōu)橐惶紫到y(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意。美洲銀行用此辦法來改善成本、服務(wù)、銷售乃至合并整合的各個(gè)方面和所有環(huán)節(jié)。從2001年開始的3 年間，通過節(jié)約開支和增加營業(yè)收入，美洲銀行的利潤增長了數(shù)十億美元，而且客戶滿意度迅猛提升。“六西格瑪管理模式”在美洲銀行的應(yīng)用產(chǎn)生了巨大的效益。

《財(cái)富》雜志2017年6月7日發(fā)布最新的美國500強(qiáng)排行榜。美國銀行排名26，營業(yè)收入（百萬美元）：93,662。

2018年12月，美國銀行入圍2018世界品牌500強(qiáng)，位列第69。

2019年7月22日，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布，美國銀行位列58位。

2021年6月2日，位列2021年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第29位。

2024年第一季度，美國銀行繼續(xù)裁員。

零售銀行業(yè)務(wù)

主要是經(jīng)營對(duì)個(gè)人、企業(yè)的存放款業(yè)務(wù)，重點(diǎn)在加利福尼亞州。

國際業(yè)務(wù)

國際金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

其他金融業(yè)務(wù)

儲(chǔ)蓄

儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)分為兩個(gè)部分:一是儲(chǔ)蓄基本業(yè)務(wù)。包括支票賬戶、儲(chǔ)蓄、大額定期存單、個(gè)人退休賬戶等服務(wù)內(nèi)容；二是信用卡服務(wù)。由于美國銀行業(yè)競爭激烈，美洲銀行網(wǎng)上銀行在主要業(yè)務(wù)方面與其他商業(yè)銀行差別不大。但他們努力開拓新的服務(wù)品種，其中最有特色的服務(wù)品種就是存款目標(biāo)和自助銀行。存款目標(biāo)服務(wù)主要是幫助客戶制定儲(chǔ)蓄計(jì)劃，如為客戶提供教育、結(jié)婚、購房、度假、購車、退休等6項(xiàng)美國人主要支出的儲(chǔ)蓄計(jì)劃服務(wù)。

貸款與信用

該項(xiàng)服務(wù)共設(shè)有抵押（Mortgages）、信用卡（Credit Card）和消費(fèi)信貸（Consumer and Home Equity Loans）等3個(gè)服務(wù)產(chǎn)品。其中，抵押服務(wù)是指美洲銀行為客戶提供購房助理（Purchase）和重新籌措資金（Refinance）兩項(xiàng)業(yè)務(wù)；信用卡服務(wù)是對(duì)美洲銀行發(fā)行的信用卡進(jìn)行系統(tǒng)的描述和介紹，同時(shí)對(duì)不同種類信用卡的服務(wù)條款等內(nèi)容作了簡介和分析；消費(fèi)貸款主要包括汽車貸款、房產(chǎn)抵押貸款、抵押、個(gè)人信用透支和學(xué)生貸款等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。一般地，客戶當(dāng)需要申請(qǐng)消費(fèi)貸款時(shí)，需要先通過電話等方式與美洲銀行客戶服務(wù)中心聯(lián)系，然后就可以進(jìn)行操作了。

投資

專業(yè)金融服務(wù)

專業(yè)金融服務(wù)是美洲銀行網(wǎng)上銀行最富有特色的業(yè)務(wù)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)根據(jù)客戶的不同需要，設(shè)計(jì)出滿足不同客戶需求的服務(wù)產(chǎn)品組合，從而提高了客戶處理金融業(yè)務(wù)時(shí)的效率。專業(yè)金融服務(wù)主要包括7項(xiàng)具體的服務(wù)品種：私人銀行(Private Bank)、基礎(chǔ)金融服務(wù)（Premier Banking）、學(xué)生金融服務(wù) (Student Banking) 、電子錢包（e-Wallet）、軍事銀行 (Military Bank)、專業(yè)非洲裔美國人銀行 (Professional African American Banking Group) 、美國亞洲理財(cái) (U.S.-Asia Banking）等。

保險(xiǎn)

美洲銀行的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)由美洲銀行保險(xiǎn)服務(wù)公司 (Bank of America Insurance Services Inc.) 來運(yùn)作，保險(xiǎn)服務(wù)產(chǎn)品有兩項(xiàng)具體的內(nèi)容，即人壽保險(xiǎn)（Life Insurance）和汽車保險(xiǎn)（Automobile Insurance）。

該服務(wù)項(xiàng)目主要包括個(gè)人金融計(jì)劃工具（Personal Planning Tools）、市場研究與評(píng)議（Market Research & Commentary）和美洲銀行內(nèi)部信息（Inside Bank of America）等3個(gè)服務(wù)產(chǎn)品。

同時(shí)，面對(duì)美國這個(gè)移民眾多的國家，美洲銀行特別注重將外國移民作為它的客戶群體，例如拉丁美洲人、亞洲人、美洲裔非洲人的移民等。美洲銀行有長期為移民提供服務(wù)的歷史，1928年就在洛杉磯唐人街開設(shè)了網(wǎng)點(diǎn)，甚至配備了會(huì)說漢語、朝鮮語、越南語的員工，以吸引亞裔客戶。在過去的十年中，美洲銀行80%的利潤增長來自于上述三部分群體。

第三，美洲銀行特別重視其客戶滿意度的情況，并經(jīng)常對(duì)此進(jìn)行調(diào)查。美洲銀行用“客戶快樂”調(diào)查來衡量顧客的滿意度，它是反映客戶是否愿意忠于銀行、是否愿意向朋友推薦銀行、是否愿意使用銀行更多產(chǎn)品的關(guān)鍵指標(biāo)。美洲銀行把這個(gè)調(diào)查以及客戶忠誠度、“關(guān)系客戶凈收入增長率”與銷售額進(jìn)行對(duì)比，以預(yù)測企業(yè)的未來。

此外，美洲銀行還有一項(xiàng)堪稱革命性的銀行業(yè)務(wù)：Keep the Change （保存零頭）。

2005年，美洲銀行推出了一項(xiàng)被《商業(yè)周刊》稱為“范式轉(zhuǎn)移（paradigm shift）”的革命性銀行業(yè)務(wù)：Keep the Change（保存零頭）。這一業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程是：當(dāng)客戶使用美洲銀行的VISA卡進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，銀行將支付給客戶每次刷卡消費(fèi)的零頭。例如，如果花費(fèi)23.36美元，美洲銀行將取整為24美元，并將這兩個(gè)數(shù)之間的差額（即0.64美元）支付到客戶的儲(chǔ)蓄賬戶上。美洲銀行對(duì)開立該業(yè)務(wù)前三個(gè)月的零頭進(jìn)行全額支付（上限為120美元），之后支付零頭總額的5%。由于這項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)客戶具有很強(qiáng)的誘惑力，所以自推出以來，已有2500萬客戶申請(qǐng)了Keep the Change，超過70萬的客戶在美洲銀行開立了支票賬戶，并有1000萬的客戶開立了儲(chǔ)蓄賬戶。

對(duì)于這項(xiàng)業(yè)務(wù)，美洲銀行看似賠錢，但毫無疑問，Keep the Change卻成功解決了如何讓客戶繼續(xù)開立新的支票賬戶和儲(chǔ)蓄賬戶、繼而獲得穩(wěn)定資金來源這一所有銀行都面臨的嚴(yán)峻問題；同時(shí)也培養(yǎng)了客戶的忠誠度，有了忠誠度，美洲銀行以后定會(huì)賺得頗豐的收入。

合并后，由于連接電腦系統(tǒng)困難重重及新增投資銀行業(yè)務(wù)成本增加等原因，使其盈利停滯。2000年美洲銀行的6720億美元資產(chǎn)中有3960億美元是貸款。2011年美國經(jīng)濟(jì)增長放慢及公司貸款壞賬增加導(dǎo)致該銀行第三季凈利潤跌至18．2億美元，比1999年同期減少3．3億美元。美洲銀行預(yù)計(jì)2007年四季度的壞賬將增加約11億美元，全年壞賬額在50—100億美元間。美洲銀行向加洲電力公司貸款近10億美元，加洲電力公司的債務(wù)問題將加大美洲銀行的壞賬額。2007年美國利率急升，使大部分美國銀行很難在貸放業(yè)務(wù)方面有錢賺，新貸放業(yè)務(wù)也隨之減少。銀行的貸放成本大增，壞賬同樣增加。

至2012年，本行在香港及澳門共有十六家分行。內(nèi)地的上海南京西路支行提供廣泛的商業(yè)及個(gè)人銀行服務(wù)，包括人民幣及外幣存款、人民幣、港幣及美元房地產(chǎn)抵押貸款、財(cái)富管理、電子銀行、商業(yè)信貸及融資等服務(wù)。

美國銀行為環(huán)球首要的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)之一，為美國第二大銀行，致力提供一應(yīng)俱全的個(gè)人及商業(yè)銀行服務(wù)，服務(wù)遍及美國二十一州、哥倫比亞特區(qū)及全球三十個(gè)國家，為多達(dá)三千三百萬個(gè)家庭及二百五十萬個(gè)商業(yè)客戶提供最優(yōu)質(zhì)完善的銀行服務(wù)。在美國，美國銀行設(shè)有超個(gè)五千八百家分行及逾一萬六千部自動(dòng)柜員機(jī)，為客戶提供全面的服務(wù)。

多途徑向勞動(dòng)市場發(fā)布招聘信息。凡一般勞動(dòng)力（操作層雇員）、中層經(jīng)理（管理層）和高級(jí)人才（決策層CEO等）都是通過公開招聘，幾乎所有美國的銀行對(duì)員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內(nèi)部招聘和外部招聘。對(duì)非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內(nèi)部招聘。如果是對(duì)中高層人才或大量招聘和內(nèi)部招聘產(chǎn)生空缺則需從外部招聘，其候選人完全由市場供應(yīng)，來源非常廣泛。

二、是幫助員工設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過舉辦職業(yè)計(jì)劃講座和制定員工職業(yè)計(jì)劃手冊(cè)來引導(dǎo)員工設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。一方面只要員工有更適合自己的職業(yè)則鼓勵(lì)他另謀高就。另一方面更主要是在內(nèi)部擬定了詳明的職級(jí)體系（階梯式），明確了每一個(gè)職級(jí)的任用條件，職業(yè)經(jīng)理或中層管理者大多從操作層提拔，讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨(dú)特的人才培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，其重要實(shí)施內(nèi)容即人才庫盤點(diǎn)，根據(jù)每個(gè)員工的績效考核和潛能考核成績，運(yùn)用科學(xué)的HR管理工具，制定合理的人才職業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃。根據(jù)績效考核和潛能考核的9個(gè)因素分別給每個(gè)員工評(píng)定為三等，縱橫列表為9個(gè)方格（著名的九格方圖理論），將每個(gè)員工的考核結(jié)果置于方格中輸入人才盤點(diǎn)庫，然后又為員工設(shè)計(jì)了"十字路口模型"確定員工的職業(yè)發(fā)展，即員工一級(jí)一級(jí)往上發(fā)展都面臨著崗位和職能的轉(zhuǎn)換即"十字路口"，這樣決策者便于發(fā)現(xiàn)人培養(yǎng)人，員工更清晰自己的職業(yè)發(fā)展方向。

三、是多渠道培養(yǎng)人才。一旦員工明確了自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，組織則要營造有利條件，采取脫崗培訓(xùn)進(jìn)修、攻讀學(xué)位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術(shù)攻關(guān)等任務(wù)、高層專家扶持、獎(jiǎng)勵(lì)等措施。當(dāng)然還要通過績效考評(píng)、薪酬來淘汰和留住吸引人才。

二、績效衡量?？冃Ш饬渴?/span>績效考評(píng)的主要步驟。美國商業(yè)銀行經(jīng)過多年的實(shí)踐與探討，總結(jié)出了許多行之有效的績效衡量的方法，并在實(shí)踐中根據(jù)行業(yè)與企業(yè)特點(diǎn)加以靈活運(yùn)用。根據(jù)衡量的對(duì)象和重點(diǎn)，可以大致歸納為特性法、行為法與結(jié)果法。

三、信息反饋。績效考評(píng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是信息反饋，即由主管人員對(duì)被評(píng)定人員就考核情況進(jìn)行面談，以獲得被評(píng)定人員的認(rèn)可，并改進(jìn)將來的工作績效。這是績效考評(píng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是績效考評(píng)的目的之一。這要求主管人員做好充分準(zhǔn)備及注重談話的技巧，以達(dá)到理想的效果。

福利設(shè)計(jì)的多樣性、選擇性。在美國，福利是一種非直接的報(bào)酬，是一靈活的清單，員工可以在規(guī)定的額度內(nèi)自由選擇，主要分兩部分，一種是政府法律規(guī)定的，包括：社會(huì)安全保險(xiǎn)如401K賬戶（由工資稅、員工和雇主支付）、失業(yè)保險(xiǎn)（由聯(lián)邦工資稅、雇主支付）、員工薪酬保險(xiǎn)（由雇主支付）、無薪假期（最多可達(dá)12周）等。一種是非強(qiáng)制性的自定福利，包括：健康保險(xiǎn)、各種補(bǔ)貼、帶薪假期、解雇違約金、補(bǔ)充社會(huì)安全保險(xiǎn)、退休基金計(jì)劃、既定福利（自行設(shè)計(jì)退休后得到的金額）、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、子女就學(xué)等。分層次的激勵(lì)措施。

3、銷售人員激勵(lì)計(jì)劃。銷售人員最通行的報(bào)酬方式是傭金和薪資的混合支付，即復(fù)合計(jì)劃。這種方式的激勵(lì)性較強(qiáng)且能避免單獨(dú)使用的弊端。另外，也可行通過一些特殊獎(jiǎng)勵(lì)以推動(dòng)銷售。

4、其他專業(yè)人員激勵(lì)計(jì)劃。專業(yè)人員是指運(yùn)用所掌握的專業(yè)知識(shí)為企業(yè)服務(wù)的員工，包括律師、經(jīng)濟(jì)學(xué)家等專業(yè)人士。專業(yè)人員激勵(lì)計(jì)劃通常以紅利為主。

5、組織的整體激勵(lì)計(jì)劃。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，包括利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、斯坎倫計(jì)劃和浮動(dòng)薪酬計(jì)劃，但并不是每位員工都能得到四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。

經(jīng)過四年多的合作，戰(zhàn)略協(xié)助使建行在轉(zhuǎn)變觀念、引進(jìn)技術(shù)、改進(jìn)流程、培訓(xùn)人才等方面獲得了綜合收益。無論是引進(jìn)美國銀行“客戶之聲”調(diào)查方法，推動(dòng)建行“以客戶為中心”理念落實(shí)；還是學(xué)習(xí)美國銀行“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理”，推動(dòng)建行管理模式由“經(jīng)驗(yàn)管理”向“數(shù)據(jù)管理”的精細(xì)化管理方式轉(zhuǎn)變；以及借鑒美國銀行流程標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的做法，推動(dòng)建行的“流程銀行”建設(shè)，都使得國際先進(jìn)的銀行經(jīng)營管理理念正逐步轉(zhuǎn)化為建行的日常經(jīng)營管理行動(dòng)。

普通零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了從“交易核算型”向“銷售服務(wù)型”轉(zhuǎn)變，滿足了大眾客戶對(duì)快速、便捷服務(wù)的需求。完成零售網(wǎng)點(diǎn)一代轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品日均銷售提高64.8%客戶平均等候時(shí)間下降40%，等候時(shí)間低于10分鐘的占比達(dá)到71%，有效緩解了客戶“排長隊(duì)”問題。

理財(cái)中心實(shí)現(xiàn)了從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”向“客戶驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，滿足了ⅥP客戶專業(yè)化、差別化的服務(wù)需求。2009年底建行有1200家網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了二代轉(zhuǎn)型，ⅥP客戶服務(wù)時(shí)間占比提高31%，產(chǎn)品銷售業(yè)績增長14%。配備網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理1.5萬人，理財(cái)師3萬人，在國內(nèi)銀行中均名列第一。

財(cái)富中心通過建立事件驅(qū)動(dòng)型高端客戶關(guān)系管理體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶快速響應(yīng)和精準(zhǔn)營銷。2009年建行共有109家財(cái)富管理中心成功推廣了高端客戶關(guān)系管理體系，客戶經(jīng)理服務(wù)高端客戶的時(shí)間占比提高了39%，財(cái)富中心客戶經(jīng)理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM余額月均增長42%。

個(gè)人貸款中心實(shí)現(xiàn)了一體化的客戶服務(wù)，滿足了個(gè)人客戶辦理貸款程序和時(shí)間要求，有利于在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高客戶滿意度。改進(jìn)后的個(gè)人貸款中心人均生產(chǎn)能力提高71.4%。

2009年，建行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量的“神秘人”暗訪調(diào)查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高于其他大銀行；個(gè)人客戶滿意度為63.9%，比同業(yè)當(dāng)期平均水平高3.6個(gè)百分點(diǎn)，比2007年提高6.3個(gè)百分點(diǎn)；對(duì)公客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個(gè)百分點(diǎn)。

作為銀行服務(wù)的新興渠道，電子銀行的價(jià)值一方面在于大幅度延伸傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力，以更為便捷的服務(wù)方式提高客戶滿意度；另一方面在于降低銀行運(yùn)營成本，提高銀行的經(jīng)營效益。更高標(biāo)準(zhǔn)，更大力度發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，全力趕超國內(nèi)先進(jìn)同業(yè)，交易額未來三年增長200%，是建行發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。電子銀行業(yè)務(wù)因而也是戰(zhàn)略協(xié)助優(yōu)先支持的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

建行將網(wǎng)上銀行可用性測試的客戶體驗(yàn)研究方法引入電子銀行產(chǎn)品研發(fā)流程，測試后改進(jìn)的產(chǎn)品原型客戶滿意度提升了9%。網(wǎng)上銀行還建立了外部監(jiān)測系統(tǒng)，顯著優(yōu)化了網(wǎng)銀系統(tǒng)穩(wěn)定性事件的響應(yīng)效率。2009年從95533接到客戶問題報(bào)告到將該問題錄入相關(guān)系統(tǒng)，所用時(shí)間縮短到5分鐘之內(nèi)，既有利于技術(shù)部門快速查找問題原因，也方便業(yè)務(wù)部門及時(shí)答復(fù)客戶。2009年電話銀行個(gè)人客戶新增1392萬戶。

建行對(duì)個(gè)人網(wǎng)上銀行系統(tǒng)作了全面升級(jí)，大大減輕了客戶柜臺(tái)填單、登錄密碼設(shè)置等網(wǎng)銀開通操作復(fù)雜度，2009年個(gè)人網(wǎng)上銀行客戶滿意度提升6.3個(gè)百分點(diǎn)。建行大力加強(qiáng)電子交易機(jī)具建設(shè)，投入運(yùn)行的ATM機(jī)達(dá)3.6萬臺(tái)，自助銀行8128家，每臺(tái)自助設(shè)備年均交易9.62萬筆，居國內(nèi)銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實(shí)現(xiàn)的交易次數(shù)相當(dāng)于物理網(wǎng)點(diǎn)2倍以上。2009年網(wǎng)上銀行個(gè)人客戶新增1268萬戶。

構(gòu)建國際一流的網(wǎng)站在線銷售流程，打造了國內(nèi)領(lǐng)先的基金網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，并創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)站與網(wǎng)銀交易直通，提高了網(wǎng)站銷售貢獻(xiàn)度。建行網(wǎng)站基金頻道客戶日均點(diǎn)擊量比上線前增長了354%，訪問量占比提升了5個(gè)百分點(diǎn)。2009年12月，建行網(wǎng)站日均客戶瀏覽量達(dá)到1395萬個(gè)，較上年同期增長205%。

呼叫中心通過合理排班和總控中心調(diào)度，提高了電話接通率；通過統(tǒng)一管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，提高服務(wù)質(zhì)量和一致性體驗(yàn)；通過實(shí)施專業(yè)分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為1961.17萬通，單日最高接聽量7.9萬通；座席服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)為90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達(dá)299.08萬筆，較2008年增長57.77%

信用卡業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業(yè)務(wù)合作備忘錄，通過引進(jìn)信用卡經(jīng)營管理先進(jìn)理念、技能和經(jīng)驗(yàn)，提高專業(yè)水平和市場競爭力。

在業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，雙方在產(chǎn)品研發(fā)上深入合作，美國銀行牽線其戰(zhàn)略合作伙伴利物浦足球俱樂部與建行合作發(fā)卡，足球卡卡面設(shè)計(jì)新穎、產(chǎn)品權(quán)益獨(dú)特，上市一年發(fā)卡已超過40萬張。與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度管理理念，推動(dòng)建行信用卡由“客戶發(fā)展”向“客戶發(fā)展與客戶經(jīng)營并重”轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)美國銀行做法，推出網(wǎng)點(diǎn)信用卡營銷“525”策略，即營銷5種信用卡產(chǎn)品、2種類型客戶、5種標(biāo)準(zhǔn)化營銷流程，每家網(wǎng)點(diǎn)日均凈增客戶由0.8戶提高到1.2戶。優(yōu)化信用卡業(yè)務(wù)預(yù)審批系統(tǒng)，信用卡營銷成功率由10%提高到14%。

在風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營領(lǐng)域，借鑒美國銀行電話量預(yù)測方法，預(yù)測準(zhǔn)確率由63%提高到84%，優(yōu)化自動(dòng)語音應(yīng)答菜單，自動(dòng)語音應(yīng)答利用率由47%提高50%。合作實(shí)施信用卡后臺(tái)運(yùn)營流程優(yōu)化項(xiàng)目，賬單全流程作業(yè)時(shí)間由72小時(shí)降低至58小時(shí)，制卡廢卡率由千分之七點(diǎn)五下降到萬分之六。與美國合作開發(fā)了申請(qǐng)?jiān)u分卡，實(shí)現(xiàn)了信用卡自動(dòng)審批，自動(dòng)審批率達(dá)到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經(jīng)驗(yàn)，完善欺詐偵測策略，報(bào)警準(zhǔn)確率提高了一倍。

在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域，在美國銀行協(xié)助下，建立起對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的數(shù)據(jù)倉庫和信用卡業(yè)務(wù)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，為信息共享、專題分析、模型開發(fā)等提供支持。建立信用卡數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，通過美國銀行專家培訓(xùn)、肩并肩工作等方式，不斷提高了人員專業(yè)素質(zhì)，初步建成信用卡中心數(shù)據(jù)分析實(shí)驗(yàn)室。

在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，通過實(shí)地交流和視訊會(huì)議等方式，了解美國銀行信用卡財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)測的流程、方法、工具及模型。開展成本系統(tǒng)和成本分?jǐn)?/label>方面經(jīng)驗(yàn)分享，推動(dòng)設(shè)立合理的信用卡業(yè)務(wù)條線成本中心和成本層級(jí)。

對(duì)中小企業(yè)缺乏有效的產(chǎn)品提供，是銀行服務(wù)中普遍存在的問題，也是建行經(jīng)營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等方面建立起競爭優(yōu)勢。

雙方研發(fā)創(chuàng)新了小額無抵押信用額度貸款產(chǎn)品，以滿足客戶靈活周轉(zhuǎn)資金的需求。建行借鑒了一系列管理技術(shù)，包括風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)方法、企業(yè)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)分析、專門的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級(jí)分行辦理了小企業(yè)小額無抵押貸款業(yè)務(wù)，新增小企業(yè)小額無抵押貸款客戶95家，貸款余額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率水平達(dá)到7.06%，較基準(zhǔn)利率上浮32.96%，不良率為零。借助企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)開展網(wǎng)上信貸服務(wù)，在8個(gè)省市累計(jì)為2000多個(gè)客戶發(fā)放48億元網(wǎng)絡(luò)貸款，處于市場領(lǐng)先地位。

雙方設(shè)計(jì)并推廣應(yīng)用了行業(yè)篩選與客戶篩選工具，建立起標(biāo)準(zhǔn)化的銷售及管理流程，彌補(bǔ)了建行小企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏統(tǒng)一的行業(yè)和客戶識(shí)別工具的空白，解決了前端銷售缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程和管理路徑的問題，有效提升了客戶篩選的準(zhǔn)確度和客戶經(jīng)理的營銷效率。行業(yè)篩選工具已在建行小企業(yè)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整工作中使用?？蛻艚?jīng)理客戶篩選初次通過率為30%，二次通過率為95%，最終審批通過率為61%。河北和上海兩家試點(diǎn)分行共新增客戶102戶，新增貸款額7.47億元。

美國銀行在信息技術(shù)領(lǐng)域的協(xié)助涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、運(yùn)行維護(hù)、災(zāi)備建設(shè)、數(shù)據(jù)管控等領(lǐng)域，通過合作加深了建行對(duì)國際先進(jìn)銀行信息技術(shù)和最佳實(shí)踐的了解，形成了一系列制度和流程，對(duì)促進(jìn)提升信息技術(shù)水平，提高信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持能力，都發(fā)揮了重要作用。

修訂信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)制度和流程建設(shè)，提升基礎(chǔ)建設(shè)與基礎(chǔ)管理能力。借鑒美國銀行信息技術(shù)管理方法，重新修訂了IT規(guī)劃，對(duì)IT項(xiàng)目資源分配方法、實(shí)施順序選擇程序等進(jìn)行優(yōu)化，制定實(shí)施了新的信息技術(shù)項(xiàng)目管理辦法，使項(xiàng)目開發(fā)管理實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。共同修訂完善了“軟件能力成熟度集成模型”Ⅱ級(jí)體系，合作建設(shè)“信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫”，搭建了統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行維護(hù)流程管理平臺(tái)。合作完成建行IT災(zāi)備系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，確定了生產(chǎn)系統(tǒng)與災(zāi)備系統(tǒng)布局及選址方案，并進(jìn)入實(shí)施階段。

分享數(shù)據(jù)管控經(jīng)驗(yàn)，提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)質(zhì)量，改進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理方法。建立提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的目標(biāo)、計(jì)劃和量化指標(biāo)。按照先公司業(yè)務(wù)，后零售業(yè)務(wù)的順序，雙方首先實(shí)施了公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升項(xiàng)目。截至2009年底，建行對(duì)公客戶信息準(zhǔn)確率提升了30.78%，股權(quán)結(jié)構(gòu)完整率提高了32.27%。

商業(yè)銀行加強(qiáng)創(chuàng)新能力建設(shè)，不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)，是建立核心競爭能力的關(guān)鍵。建行不僅與美國銀行合作開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新流程，而且更為深入地借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規(guī)范的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，成功地創(chuàng)新了產(chǎn)品，初步建立了“客戶之聲調(diào)查”系統(tǒng)，形成了基于“六西格瑪”方法的流程設(shè)計(jì)和流程變革能力。

建立國內(nèi)同業(yè)第一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，實(shí)驗(yàn)室成立以來，已經(jīng)和正在開發(fā)的新產(chǎn)品原型數(shù)量將近10個(gè)，其中不乏跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、采用新型商業(yè)模式構(gòu)建的戰(zhàn)略性創(chuàng)新。開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)品創(chuàng)新流程，提升新產(chǎn)品市場競爭力，新產(chǎn)品創(chuàng)新流程已在批發(fā)、零售、投資理財(cái)等條線應(yīng)用，廈門分行采用新產(chǎn)品創(chuàng)新流程研發(fā)出的 “聚財(cái)1號(hào)” 產(chǎn)品，5天簽約1476筆，歸集資金6.05億元，市場反響良好。

建立“客戶之聲”系統(tǒng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理改進(jìn)。通過在全行開展“客戶之聲”調(diào)查，建立了客戶滿意度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，搭建“客戶滿意度晴雨表”，為快速響應(yīng)客戶和市場需求，持續(xù)性地進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)和創(chuàng)新提供了客觀、有效的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見和建議的信息化平臺(tái)（VOPA系統(tǒng)），2009年通過該平臺(tái)共收集到全行員工提出的意見或建議5499條，其中94%的意見和建議已得到解決，其余意見和建議也已提交有關(guān)部門進(jìn)行研究解決。

應(yīng)用“六西格瑪”方法，加快流程銀行建設(shè)。在學(xué)習(xí)、借鑒的基礎(chǔ)上，建行開發(fā)出了一整套適合自身特點(diǎn)的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設(shè)中的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和有效控制等問題，提高流程管理的質(zhì)量和業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。至2010年，總分行共完成培訓(xùn)693期，培訓(xùn)5.5萬人次，已有194名員工通過綠帶認(rèn)證。

推進(jìn)人力資源管理的科學(xué)化，是建行人力資源管理改革的重要內(nèi)容。美國銀行的戰(zhàn)略協(xié)助，帶來了發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下商業(yè)銀行人力資源管理的流程、工具和經(jīng)驗(yàn)。

建立了高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力模型、中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力模型和員工領(lǐng)導(dǎo)力模型，為領(lǐng)導(dǎo)干部及員工的選拔、培養(yǎng)、評(píng)估、任用提供了基礎(chǔ)性工具。建立了關(guān)鍵崗位和部分業(yè)務(wù)條線的成功要素表，為員工發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)。以新任職管理人員領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)為重點(diǎn)，設(shè)計(jì)360度評(píng)價(jià)流程，建立了新入職員工計(jì)劃，縮短了員工入職時(shí)間。建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力行為評(píng)價(jià)體系，完善年度考評(píng)體系。完成加速培養(yǎng)計(jì)劃，強(qiáng)化后備員工的綜合化培養(yǎng)。

借鑒美國銀行成功經(jīng)驗(yàn)，在全行范圍內(nèi)開展“員工之聲”調(diào)查，包括工作現(xiàn)狀、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、薪酬與福利等12項(xiàng)內(nèi)容，初步搭建起企業(yè)與員工制度化溝通的新平臺(tái)。2009年調(diào)查結(jié)果表明，員工普遍對(duì)工作狀態(tài)比較滿意，總體滿意度達(dá)到94%。

在過去幾年里，建行和美國銀行本著競爭回避、優(yōu)勢互補(bǔ)、合作共贏的原則，在諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展合作，獲得了客戶和市場的肯定。

2006年8月，建行收購美國銀行（亞洲）有限公司，成立了建銀亞洲，快速擴(kuò)展了建行在香港的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)由于建銀亞洲向建行高端客戶提供全方位的個(gè)人理財(cái)以及結(jié)算業(yè)務(wù)，可以吸引從事跨境業(yè)務(wù)的中小企業(yè)客戶來建行辦理業(yè)務(wù)。

在合資租賃公司方面，建信租賃與建行13家分行展開業(yè)務(wù)合作，共同營銷跟蹤項(xiàng)目28個(gè)，其中12個(gè)項(xiàng)目通過審批，成交金額50.43億元。在貿(mào)易融資方面，雙方已就貿(mào)易融資特別是國際供應(yīng)鏈融資形成了較為具體的合作綱要。2010年擬選擇2個(gè)美國銀行的全球客戶試點(diǎn)實(shí)施雙方的合作模式，在建行各省分行實(shí)施統(tǒng)一的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)和管理服務(wù)。雙方還在現(xiàn)金管理、ATM取現(xiàn)、外幣現(xiàn)鈔、美元清算、資金募集、合作營銷客戶方面開展持續(xù)合作，獲得了較好的收益。

2010年雙方的戰(zhàn)略協(xié)助正在穩(wěn)步推進(jìn)，現(xiàn)已在人力資源、公司業(yè)務(wù)、財(cái)富管理等領(lǐng)域設(shè)立八個(gè)項(xiàng)目，在信用卡領(lǐng)域設(shè)立十個(gè)項(xiàng)目，美國銀行向建行財(cái)富管理及私人銀行、信息技術(shù)、電子銀行三個(gè)部門派駐專家，建行還將安排四期中高級(jí)管理人員前往美國銀行進(jìn)行跟崗培訓(xùn)。

雙方經(jīng)過48小時(shí)緊張激烈談判后達(dá)成的這項(xiàng)交易，可能會(huì)頃刻之間重塑美國銀行業(yè)格局，讓美國銀行這家金融巨頭更加龐大。兩家公司表示，公司董事會(huì)周日晚間批準(zhǔn)了這項(xiàng)交易。交易將交付股東和政府監(jiān)管部門審核批準(zhǔn)。

在美國銀行首席執(zhí)行長肯尼思·劉易斯（Kenneth Lewis）的推動(dòng)下，該行已經(jīng)進(jìn)行了規(guī)模不等的數(shù)十樁并購交易，其中包括2008年早些時(shí)候收購了陷入困境的抵押貸款公司Countrywide Financial Corp.。在收購了美林之后，該公司將掌控美國規(guī)模最大的股票經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)，以及一家受人尊敬的投行。

二者的合并將造就一家業(yè)務(wù)范圍廣泛的銀行巨頭，觸角幾乎涉及了金融領(lǐng)域的方方面面，遍布信用卡、汽車貸款、債券和股票承銷、并購咨詢和資產(chǎn)管理各個(gè)方面。

這一交易還顯示了信貸危機(jī)如何給財(cái)務(wù)狀況堅(jiān)實(shí)的買家?guī)砹送顿Y良機(jī)。美國銀行擬以每股29美元的價(jià)格斥

資500億美元收購美林公司，這一收購價(jià)只是美林2007年前價(jià)值的三分之二左右，僅為該行2007年初市值頂點(diǎn)的一半。受雷曼兄弟 (Lehman Brothers) 面臨崩潰的消息拖累，上周五美林股價(jià)大幅下挫，當(dāng)日?qǐng)?bào)收于17.05美元。

美林公司和美國銀行均拒絕就任何談判置評(píng)。

收購美林有助于美國銀行增強(qiáng)全球?qū)嵙?，包括在印度?/span>新興市場。除此之外，美林在承銷業(yè)務(wù)上也有很強(qiáng)的實(shí)力，美國銀行上周在投資者大會(huì)上表示，希望在這個(gè)領(lǐng)域大舉推進(jìn)。

2014年10月2日，美國銀行首席執(zhí)行官布萊恩-莫伊尼漢(Brian Moynihan)被選為董事會(huì)主席。

基本信息

作者：莫里亞·約翰斯頓（美）

譯者：曾伏娥/劉穎斐

出版社：華夏出版社

出版年：2008-1

頁數(shù)：428

裝幀：平裝

ISBN：9787508043746

內(nèi)容簡介

本書是一部介紹美國銀行發(fā)展史的企業(yè)傳記。它講述了美國銀行近百年的風(fēng)雨歷程，從它的奇跡般的創(chuàng)立，到其成長期的銳意進(jìn)取和創(chuàng)新，再到其為擺脫成熟期的遲鈍與麻木而作的變革努力，最后到其成功的復(fù)興和崛起，向我們展示了一幅美國銀行發(fā)展的美麗圖景。從中我們可以知道它所經(jīng)過過的挫折和輝煌，以及在此過程中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)出來的野心、決斷力和力挽狂瀾的勇氣與信心。本書故事跌宕起伏，引人入勝，隨著作者的娓娓敘述，故事般的情節(jié)逐漸鋪開，讀完此書，我們獲得的不僅僅是對(duì)美國銀行歷史的了解，還有心情的愉悅。

2020年3月15日，美國金融服務(wù)論壇宣布，由于冠狀病毒的流行，美國銀行將在第二季度停止股票回購。

2022年，美國銀行被美國兩家銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)罰款2.25億美元，原因是其在疫情期間對(duì)失業(yè)救濟(jì)的處理不當(dāng)。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2023年4月7日，投資者在加利福尼亞州舊金山聯(lián)邦法庭起訴美國銀行。

2020年1月，2020年全球最具價(jià)值500大品牌榜發(fā)布，美國銀行排名第39位。

2020年2月，2020年度“全球銀行品牌價(jià)值500強(qiáng)排行榜”發(fā)布，美國銀行排名第6位。

2020年5月13日，名列福布斯2020全球企業(yè)2000強(qiáng)第8位。

2020年5月18日，位列2020年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第25位。

2020年7月，福布斯2020全球品牌價(jià)值100強(qiáng)發(fā)布，美國銀行排名第49位。

2020年8月10日，美國銀行 (BANK OF AMERICA) 名列2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第58位。

2021年5月，位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第6位。

2021年5月13日，美國《福布斯》2021年"全球上市公司2000強(qiáng)"排行榜排名第7位。

2022年5月23日，位列2022年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第36名。

2022年12月9日，名列《2022胡潤世界500強(qiáng)》第24位。

2023年6月，以115053（百萬美元）營收，入選2023年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜，排名第32位。

2023年6月，入選福布斯發(fā)布的2023年福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜單，位列第6名。

2023年8月，以115053（百萬美元）營收，入選2023年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，排名第82位。

2023年11月，入選“2023全球系統(tǒng)重要性銀行”名單。

2024年，全球品牌價(jià)值500強(qiáng)全部名單發(fā)布，美國銀行排名第40位。