有幸參與了其一的流程及架構(gòu)設(shè)計建設(shè)及落地。

可以這么說，對于中興華為，架構(gòu)、流程、IT都是極為被重視的，其重視力度不是一般央企、國企能夠?qū)Ρ鹊?。比如說2012年雙方啟動的LTC變革，前后的成本投入（包括人員、咨詢、軟件、二次開發(fā)）都上億規(guī)模。為什么會這么舍得花錢？因為作為中國真正的全球化ICT公司，要實現(xiàn)全球的同步管理，唯一出路只有流程和IT系統(tǒng)。這方面的投入，實際上是收益可觀的，他們在這方面嘗到了甜頭才會舍得如此的投入。

對于大規(guī)模企業(yè)、超大規(guī)模企業(yè)，大多數(shù)的工作任務(wù)必須通過跨部門合作完成，這就是項目管理的背景和必要性。實際上，中興華為的項目管理是非常細(xì)化和具體的，早就達到大部分的日常工作都以項目為橫軸進行推進。研發(fā)有研發(fā)項目，推廣有MKT項目，銷售有銷售項目，簽單后有交付項目、甚至企業(yè)管理變革也以管理類項目進行（此外還有IT項目、工程服務(wù)項目）。絕大部分人員的時間成本以工時的方式歸屬到項目，費用及成本也可以歸屬到對應(yīng)的項目；而且能夠以項目管理對其質(zhì)量和產(chǎn)出進行事后評估。預(yù)算也以項目進行分解。總之，全公司都圍繞項目管理開展工作。

中興華為自從2016年左右落地LTC以后，基本能夠解決項目管理的終極問題：一個項目做完以后，到底是盈利的還是虧損的。 只有有能力搞清楚這么一個看似簡單的問題，才能實現(xiàn)管理優(yōu)化和成本優(yōu)化。這個問題對于生產(chǎn)性企業(yè)而言相對簡單，但是到了項目銷售型帶研發(fā)的企業(yè)而言，就非常復(fù)雜了。

中興華為經(jīng)常提出一個口號：簽單虧損，執(zhí)行盈利。這個簡單的口號背后就是對項目管理水平的極高要求，而且必須要有模塊化企業(yè)架構(gòu)，端到端流程建設(shè)，強大的IT系統(tǒng)引擎進行支撐。

自LTC落地以后，項目管理就集合在其流程中作為一個子集進行落地（這里說的主要是指銷售類項目、交付類項目），成果如何，可以通過兩個現(xiàn)象側(cè)面說明其效果：

1. 鄙人曾負(fù)責(zé)對全公司技術(shù)方案業(yè)務(wù)部門進行KPI考核和流程設(shè)計及落地（架構(gòu)設(shè)計更高層，未主負(fù)責(zé)），挑戰(zhàn)是售前人力資源的效率提升，利用率的提升。熟悉技術(shù)型公司管理的人，應(yīng)該知道售前人力資源是最難管控的，因為售前方案的資源投入目的是不確定的，不投入肯定拿不到單，投入了，很可能結(jié)果是被銷售和客戶忽悠了。不確定性非常高，有一點賭博的味道。關(guān)鍵是，售前人力資源又非常貴，很多客戶本身水平就很高，不投入專家級人員，根本引導(dǎo)不了客戶。早期，某事業(yè)部對售前人力資源的需求極高，負(fù)責(zé)人每年都抱怨缺人，后期這種抱怨就減少很多。背后的原因不是加人，而是逐步的健全項目管理的工時管理、成本結(jié)算以及資源調(diào)度調(diào)配機制，逐步形成回環(huán)，從而推進一線代表處更加珍惜售前人力資源，謹(jǐn)慎評估投入，迅速釋放資源。
2. 企業(yè)的流程管理落地以后不久，出現(xiàn)一件新鮮事。某總部的支撐部門的工程師去非洲出差，連續(xù)支持了兩個國家。結(jié)果在報銷上出現(xiàn)爭執(zhí)，B國要求，中間段的飛機票兩個國家代表處共同承擔(dān)（因為會進入項目成本，從而進入代表處的成本）。此投訴一直上升到鄙人負(fù)責(zé)的流程設(shè)計團隊進行仲裁。最后推動流程的完善。但是側(cè)面也體現(xiàn)，一線代表處對原來不在乎的成本開始非常關(guān)心了。這個例子也可以說明中興華為的項目管理在成本管控方面已經(jīng)達到的精細(xì)度。

本人做公司全球的項目管理流程架構(gòu)設(shè)計及落地的幾年，做到最后就是和公司的HR以及財務(wù)打交道。所有的企業(yè)管理，最后都是體現(xiàn)在人均效率、人均產(chǎn)出，人均成本幾個核心方面。這個方面，中興華為對其領(lǐng)悟應(yīng)該說比其他大部分的企業(yè)都深刻很多，在這兩家公司，HR和財務(wù)是深度參與項目管理的，甚至深度參與業(yè)務(wù)。（這就是任總之前提出來PFO概念，PFO是CEO的備選隊伍。）

可以這么說，看一個企業(yè)的項目管理水平，要看這個公司的HR和財務(wù)部門有沒有能力參與項目管理，這是我個人對于評估一個企業(yè)管理水平level的一個感悟。

另外，我反復(fù)提及落地一詞，也是中興華為給其企業(yè)中項目管理設(shè)計者灌輸?shù)囊庾R和能力要求。這兩家公司，要求設(shè)計者必須負(fù)責(zé)其設(shè)計的流程、機制完成落地，包括IT系統(tǒng)的落地和實施運轉(zhuǎn)的落地。所以，我們在這方面的核心工作崗位，都是一做就是5-6年。那幾年有點像在一個研究院工作，接手一個企業(yè)管理類的課題，有IBM，麥肯錫這樣的顧問，有較為充值的經(jīng)費，給你充足的調(diào)研、設(shè)計、試點驗證、反復(fù)修正。

說得比較雜，但是基本上可以看得出中興華為在項目管理以及企業(yè)管理方面與其他公司的不同之處。最大的不同是理念的不同。他們追求的不是一套IT系統(tǒng)，一個高大上的流程，而是追求的人和錢。