Netflix創(chuàng)始人：我不要求996，一樣市值1萬億

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來源 ：行走的帆(ID:sailing-fan) 

導(dǎo)讀：本文完整還原網(wǎng)飛（Netflix）的團(tuán)隊成長與行事方式。

被譽(yù)為“硅谷最重要的文件”，詳解網(wǎng)飛文化的PPT《自由與責(zé)任》被上傳后，世界各地的企業(yè)引發(fā)了一股學(xué)習(xí)網(wǎng)飛文化之風(fēng)。據(jù)我所知，至少在中國，很多創(chuàng)業(yè)公司就明確提出要學(xué)習(xí)網(wǎng)飛文化。

這一次，網(wǎng)飛創(chuàng)始人兼CEO里德·哈斯廷斯親自寫了一本關(guān)于網(wǎng)飛文化的書，名叫《不拘一格》，英文書名叫No Rules Rules，直接翻譯過來叫“沒有規(guī)則的規(guī)則”。待你了解了網(wǎng)文文化的內(nèi)核，相信一下子就明白了這書名背后的含義。

為啥大家對網(wǎng)飛文化青睞有加？我認(rèn)為：這種文化沒有廢話、沒有虛頭巴腦的東西，用最樸實的語言直指管理的核心，而且實行起來簡單有效。比如，只招成年人、坦誠溝通、績效為先，等等。這種文化的打造不需要過多投資，人人都學(xué)得會。而一旦落地成功，它帶來的經(jīng)濟(jì)回報是驚人的。

網(wǎng)飛自身的成功也極大地起到了為這種文化背書的作用：

2020年是網(wǎng)飛上市的第18個年頭，它的股價從當(dāng)初的1美元一直漲到了今天的480多美元，接近500倍的漲幅，而同期的納斯達(dá)克指數(shù)指數(shù)漲幅只有3-4倍。

網(wǎng)飛不光股價漲幅驚人，它所制造的產(chǎn)品和內(nèi)容同樣優(yōu)秀。這家公司在過去幾年里收獲了300多項艾美獎和多項奧斯卡金像獎。它所獲得的金球獎提名超過了任何一家網(wǎng)絡(luò)電視媒體公司。

在過去十幾年中，網(wǎng)飛成功地實現(xiàn)了三大進(jìn)化：1）從DVD郵寄業(yè)務(wù)進(jìn)化為互聯(lián)網(wǎng)媒體業(yè)務(wù)；2）從提供別人制作的節(jié)目進(jìn)化為自己可以原創(chuàng)節(jié)目；3）從一家美國本土公司進(jìn)化為一家真正的全球性公司。

為什么網(wǎng)飛能夠取得如此驕人的成績？它的締造者，也是公司的CEO哈斯廷斯在各種場合下都將公司的成功歸結(jié)于一種獨特的企業(yè)文化。

哈斯廷斯用了一句話來概括：如果說網(wǎng)飛有什么不同，那就是它不拘泥于規(guī)則。

制訂規(guī)則，是企業(yè)管理中最常見的套路。哈斯廷斯自己曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的第一家公司也是這樣做的：一開始沒有那么多規(guī)章制度，但是隨著管理問題越積越多，公司制定出來一項又一項的規(guī)章制度。這些制度最后限制了員工主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。最后，當(dāng)市場發(fā)生變化時，員工們已經(jīng)無法主動敏捷地應(yīng)對這種外部變化了，這家公司最后也被賣給了競爭對手。

因此，哈斯廷斯在第二家創(chuàng)業(yè)公司網(wǎng)飛的創(chuàng)立伊始，就決心不能再靠流程和制度來約束員工。

每個人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放棄這些東西，公司又如何確保日常工作的有序進(jìn)行呢？網(wǎng)飛給出的答案主要是三點：

第一，人才密度。流程和制度的本意是針對那些想偷懶的員工，真正優(yōu)秀的人才有高度的自驅(qū)力，他們并不需要任何外部力量來驅(qū)動自己去。所以怎么確保沒有那么多流程和制度，工作依然會正常運轉(zhuǎn)呢？很簡單，只招最優(yōu)秀的人，提高人才密度。

第二，坦誠溝通。優(yōu)秀的人聚在一起，可以相互之間學(xué)習(xí)到很多。但是，如果溝通不坦誠，就會限制他們給出能讓對方改進(jìn)和成長的意見。反過來，一旦所有溝通都直接坦誠，就容易降低溝通成本，而每一個人也更容易把幫助對方成長視為己任。

第三，減少管控。哈斯廷斯力主將員工手冊變薄，差旅、經(jīng)費支出、休假等相關(guān)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)可以不要。然后，隨著人才密度越來越大，反饋越來越頻繁和坦誠，你就可以取消整個組織的審批流程。

02

提升人才密度

網(wǎng)飛是如何意識到人才密度的重要性的呢？說來也很偶然。2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，網(wǎng)飛的業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重影響，也不例外地被迫裁員。盡管當(dāng)時每個員工都很優(yōu)秀，但是公司依然不得不從120人中挑選出沒有那么優(yōu)秀的40人裁掉。

哈斯廷斯在裁員結(jié)束后一度忐忑不安，他擔(dān)心剩下員工會因為裁員而受到負(fù)激勵。但是，令他意外的是，留下的這三分之二的人，工作起來更有熱情了，積極性更高了，工作效率也大大提高了。

從這件事情上，哈斯廷斯體會到了:人才密度才是員工士氣提升的最主要因素，優(yōu)秀的人渴望和優(yōu)秀的人一起工作，這樣才會讓他們感到激勵、鼓舞和興奮。

如果團(tuán)隊中大部分都是優(yōu)秀的人，但是假如摻雜了哪怕一兩名表現(xiàn)平庸的人，就會出現(xiàn)下列問題：

• 極大消耗團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的精力，讓他們不得不把大量時間花在這些低績效人身上；

  
  

• 降低團(tuán)隊平時工作討論的質(zhì)量；

  
  

• 強(qiáng)迫其他人以低績效者能夠接受的方式來工作，從而降低團(tuán)隊工作效率；

  
  

• 導(dǎo)致那些追求卓越績效員工的主動離開；

  
  

• 無形中也告訴團(tuán)隊，作為領(lǐng)導(dǎo)者你容忍低績效，從而破壞團(tuán)隊氣氛。

02

坦誠溝通

網(wǎng)飛對溝通的要求，除了坦誠之外，還要做到積極正面。否則，過于簡單直接的溝通容易傷害同事感情，無助于大家的相互協(xié)作。

有一種有效給反饋的方法叫建設(shè)性反饋，也就是在給反饋的時候，同時給出幫助對方提升的具體建議。舉個例子：某個員工在會議上做演示表現(xiàn)得太緊張了。如果給建設(shè)性反饋，就不能光說你今天太緊張了，還可以加上一個有效的建議，比如：如果下次你可以在開會前提前多演練幾次，就不會像今天這么緊張了。

網(wǎng)飛公司內(nèi)部的員工反饋有兩大特點：第一，即時：任何人在任何時候發(fā)現(xiàn)對方的問題，都會第一時間給出反饋，哪怕對方是初次見面的一個人；第二，坦誠：哪怕這條反饋是負(fù)面的，也一定要跟你說出來，讓你知道下次如何改進(jìn)。

讓員工之間做到坦率地給反饋并非易事，網(wǎng)飛是在平時給員工做了大量的培訓(xùn)和練習(xí)之后，才最終達(dá)到了今天的效果。概括來說，網(wǎng)飛用一個4A法則來培訓(xùn)員工如何給反饋：

頭兩個A是針對反饋的給予方：1）Aim to Assist：給反饋的目的是幫助對方改進(jìn)，所以要提建設(shè)性的反饋；2）Actionable：給到的建議一定是對方容易施行的。

后兩個A是針對反饋的接收方：1）Appreciate:我可以如何表達(dá)自己的感激之情？如何才能讓自己做到不至憤怒或懷有戒心？2）Accept or Discard：你自己來判斷別人的反饋，然后決定是接受還是拋棄。

03

沒有休假和報銷制度

網(wǎng)飛的取消管控中有一條非常獨立特性的規(guī)定：沒有休假制度，員工可以自己選擇什么時候休假以及休多長時間的假。

為什么網(wǎng)飛對休假如此重視？因為哈斯廷斯發(fā)現(xiàn)，公司歷史上很多重大的創(chuàng)新都是在員工非上班時候創(chuàng)造出來的。如果一名員工把全部時間都花在工作上而沒有休息的話，他是沒有時間用一種全新的視角來審視自己的工作的，創(chuàng)新也就無從談起。

但是，如果你把網(wǎng)飛的做法片面理解為誰都可以自由休假就錯了。網(wǎng)飛對員工休假有一句話來概括：個人的休假不能為團(tuán)隊其他人的工作帶來麻煩。比如，如果因為你的休假讓團(tuán)隊其他人不得不加班加點工作，這就為別人帶來了麻煩。

網(wǎng)飛把充分的選擇權(quán)交給員工的同時，也會給他們提供充分的場景（Context），然后再讓他們自己來做出判斷和決定。

比如，經(jīng)理會提前和員工討論哪些時間段比較適合休假，以及什么長度的休假符合團(tuán)隊的利益。另外，員工也有義務(wù)在休假之前留出足夠的時間來讓經(jīng)理安排相應(yīng)的工作。

在員工的費用報銷方面，網(wǎng)飛要求與休假同出一轍：沒有報銷制度，員工可以自由報銷。

網(wǎng)飛在制訂員工報銷制度時曾經(jīng)經(jīng)歷了一個有意思的過程。一開始，公司向員工提出的要求是：“像花你自己的錢一樣花公司的錢”。但是后來卻發(fā)現(xiàn)，有的員工花起自己的錢來就是大手大腳。于是，報銷原則后來又修改成了：“以符合網(wǎng)飛最佳利益的方式來花錢”。

如果有人濫用這樣的報銷政策怎么辦？網(wǎng)飛的做法是將他們毫不留情地解雇，而且要把解雇原因在公司內(nèi)部公開。

哈斯廷斯認(rèn)為：真實的世界是灰度的，沒有絕對的白與黑。同樣的，世界上也沒有最完美的規(guī)則和流程來解決到所有的問題。如果有人濫用政策了，沒有必要過度反應(yīng)去制訂更多的規(guī)章制度，把這些個例處理好，然后繼續(xù)前行。

而事實也證明，網(wǎng)飛并沒有因為沒有報銷制度而導(dǎo)致費用失控，員工反而在這種充分的信任下更加自律地去做出自己的選擇，公司也因此而極大地降低了管理成本，提升了管理效率。

04 

向人才支付市場頂級薪水

網(wǎng)飛在薪水支付這方面的做法是很多企業(yè)望塵莫及的。但是，這并不妨礙我們來學(xué)習(xí)它這種做法背后的邏輯。

網(wǎng)飛認(rèn)為，既然我招來了市場上最頂級的選手，那么我理應(yīng)為他們支付市場最頂級的薪水。在這里，我想提醒大家的是，不要光把注意力放在網(wǎng)飛支付高薪這一點上，它這么做還有一個非常重要的前提，那就是：招來的員工都是市場上最頂級的人才。

再重復(fù)一遍：為人才支付市場頂級薪水的前提，是企業(yè)已經(jīng)招來了市場頂級的人才。俗話說，三個臭皮匠頂一個諸葛亮。但是，在今天的企業(yè)經(jīng)營中，我們就是要用一個諸葛亮去替換掉三個臭皮匠，才能保障企業(yè)能夠以低成本高效率的方式實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

比爾·蓋茨在接受一次采訪時曾說：一個優(yōu)秀的車間操作工的薪資是一個普通的車間操作工的好幾倍。但是對于今天很多企業(yè)來說，那些創(chuàng)意類崗位，比如軟件工程師崗位，一個優(yōu)秀的工程師帶來的價值可能是一個普通工程師的成千上萬倍。

因此，網(wǎng)飛也把公司崗位分為了創(chuàng)意類和操作類，對創(chuàng)意類支付市場最高薪水，對操作類按照市場平均水平付薪。記得之前有篇關(guān)于華為的報道，里面也提到：華為的崗位分為業(yè)務(wù)類、技術(shù)類和操作類。業(yè)務(wù)和技術(shù)類招募市場最頂尖的人才，并按績效表現(xiàn)隨時淘汰達(dá)不到要求的人；操作類崗位給予員工一定的工作穩(wěn)定性，哪怕員工年齡大了，也可以一直做下去。

我不禁也聯(lián)想到了自己今天所在的企業(yè)。我們這家企業(yè)是做2C業(yè)務(wù)，電商和市場類崗位就屬于典型的創(chuàng)意類崗位。行業(yè)變化快速，在這些崗位上的人，如果沒有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，身上的技能短時間之內(nèi)就會過時，也很容易被新進(jìn)入的年輕人超越。

而且，在實際工作中，我也發(fā)現(xiàn)了這種企業(yè)里的人才管理不能做簡單的加減法。一個極其優(yōu)秀的人才給組織所創(chuàng)造出來的價值，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一群平庸的人所創(chuàng)造價值之和的。

舉個例子，一場小規(guī)模的戰(zhàn)役，因為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的指揮得當(dāng)和組織有方，能夠給組織創(chuàng)造出上千萬的營收。和企業(yè)獲得的巨大收益相比，多給那些發(fā)揮中堅作用的優(yōu)秀人才支付一點薪水又算什么呢？

05 

信息極度透明

很多高績效組織都有一個特點，那就是內(nèi)部信息高度透明，目的在于讓所有員工都能掌握跟自己工作相關(guān)的信息，降低組織內(nèi)部溝通成本。

網(wǎng)飛在信息透明方面也毫不例外，甚至透明到了“令人發(fā)指”的程度。哈斯廷斯自己在公司沒有單獨的辦公室，甚至在自己開放式的辦公工位里都找不到一個上鎖的抽屜。他認(rèn)為公司所有信息都可以對員工開放，沒有秘密可言，當(dāng)然也用不上帶鎖的抽屜了。

網(wǎng)飛在新加坡的辦公室曾經(jīng)給每個員工配備了上鎖的儲物柜。后來，哈斯廷斯認(rèn)為這一做法不符合公司所倡導(dǎo)的文化原則，下令把這些儲物柜的鎖統(tǒng)統(tǒng)去掉。

另一個例子：網(wǎng)飛是所有美國上市公司中唯一一家在每次公司季報公布之前，把季報財務(wù)信息向全部管理層（約700名管理者）公布的公司。這項措施相當(dāng)大膽，要知道，任何人收到這種信息后，都有可能轉(zhuǎn)身拿到股票市場上去操作獲利。

但是，網(wǎng)飛把利弊跟員工講清楚之后，仍然選擇向他們分享這些機(jī)密信息。而員工們也沒有辜負(fù)了公司的期望，在公司歷史上，幾乎沒有出現(xiàn)過這些機(jī)密信息在對外發(fā)布前泄密的情況。

網(wǎng)飛有一個叫“陽光分享”（Sunshining）的政策，就是指每一員工都有責(zé)任把工作的各種信息與身邊的同事去分享。哪怕是一件工作你搞砸了，你也可以跟同事做“陽光分享“：把你工作中的得失教訓(xùn)和別人做毫無保留的分享，讓其他人可以從你的教訓(xùn)中受益，避免重蹈覆轍。

為什么要做到這種極致的信息分享？哈斯廷斯的理念是：每一個員工都是成年人，他們擁有甄別信息、做出分析的能力。既然我們招來了這些優(yōu)秀的成年人，我們就要相信他們能夠在工作中做出最佳決策的能力。而往往妨礙一個人做出最佳決策的東西，是他們未能掌握與決策相關(guān)的全部信息。

值得注意的是，網(wǎng)飛甚至在員工解職這種敏感的事情上，也依然選擇向團(tuán)隊所有人公開某個員工解職的真實原因。在現(xiàn)實生活中，某個員工因工作表現(xiàn)不佳被公司解職，通常公司會給出冠冕堂皇的離職原因，比如：個人原因或家庭原因，美其名曰保護(hù)員工的隱私。

但是，網(wǎng)飛認(rèn)為，即便你不去公布這些事實，最后其他員工依然會知道背后真正的原因，他們會覺得那些試圖掩蓋事實的管理者顯得虛偽。這樣的處理方式也無法讓其他員工從這類事件中真正汲取教訓(xùn)。

在“陽光分享”這一點上，哈斯廷斯自己也是身先士卒。只要是自己犯的錯，比如招聘了一個錯誤的人選或者做了一個錯誤的商業(yè)決定，他也會坦誠地與所有員工去公開、徹底地分享（say it clearly and loudly ）。

“陽光分享“的最大好處是讓所有人意識到，犯錯誤是件很正常的事情。只有這樣，每個人才敢于去冒險和試錯，而這也就推動了整個公司的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

06

公司并不是家庭

前幾天網(wǎng)上有一篇文章火了，大概意思是講一家房地產(chǎn)公司的后臺部門比較善于營造辦公室氣氛，讓新員工有了一種家庭般溫暖的感覺。后來，這家公司的董事長提出質(zhì)疑，認(rèn)為公司后臺管理部門的職責(zé)應(yīng)該是以創(chuàng)造業(yè)績?yōu)橹?，而不是為員工營造出一種舒適的“家文化”。

網(wǎng)飛明確提出了一句口號：我們是團(tuán)隊，不是家庭。

把公司當(dāng)作家庭，這是很多公司文化建設(shè)中所倡導(dǎo)的一種觀念。我之前還見過有公司把每名員工都叫做“家人”。但是，網(wǎng)飛認(rèn)為，家庭和公司是有明顯區(qū)別的：家庭成員之間的關(guān)系是恒久的，而公司和員工之間的關(guān)系只在特定時期存在；家庭成員犯了再大的錯誤，其他成員都是需要容忍和接納的，而這樣做卻可能給公司帶來災(zāi)難，等等。

既然公司不像家庭，那像什么呢？網(wǎng)飛認(rèn)為最接近的一種組織形態(tài)是職業(yè)球隊。在一支職業(yè)球隊中，所有球員之間也必須相互協(xié)作、大公無私地去爭取勝利。但是，更重要的是，球隊教練要保證每一個位置都有發(fā)揮最出色的球員，任何一個球員如果掉鏈子，球隊通常不會給他太多時間來改善，往往是第一時間換上一個發(fā)揮更出色的球員。

為了確保網(wǎng)飛的每一個崗位上都有最優(yōu)秀的選手，網(wǎng)飛使用了一種叫“留任測試”（Keeper Test）的方法。這個測試的具體做法是，讓管理者自問自答一個問題：

如果某個下屬明天要離職，你是準(zhǔn)備拼命試圖改變他的決定，還是準(zhǔn)備接受他的辭呈？

如果你的答案是后者，你就應(yīng)該考慮盡快改善這名員工的工作表現(xiàn)，或者直接給他一筆豐厚的離職補(bǔ)償金請他離開，然后開始為這個崗位尋找下一個明星選手。

一名員工就這樣看似輕易地被公司解職了，會不會顯得特別不近人情？哈斯廷斯用了一個比喻：如果你的團(tuán)隊是一支奧運會的冠軍球隊，從這里面淘汰掉的任何一個人都不會感到?jīng)]面子。相反，因為他們來自一支冠軍之隊，即便他們離開之后，也會受到其他人的追捧。

因此，你會看到，歷史上那些被動離開網(wǎng)飛的員工們，到了其他公司依然可以成功地做到CTO、CFO這樣的高管崗位。

網(wǎng)飛對員工績效要求如此嚴(yán)苛，會不會導(dǎo)致很多人不適應(yīng)而離開？

 引用一組美國媒體公布的數(shù)據(jù)：全美公司平均的被動離職率為6%，網(wǎng)飛為8%，只比全美平均水平高了兩個百分點；全美科技類公司的主動離職率大約13%，媒體和娛樂行業(yè)大約為11%，而同期網(wǎng)飛的主動離職率為3%~4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于全美平均水平。

這一組數(shù)據(jù)也再次說明了：最吸引優(yōu)秀人才的因素，是能夠和其他同樣優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。

一旦他們置身于這樣的環(huán)境，他們很難再輕易選擇離開。

07 極度坦誠的反饋機(jī)制

如果要實現(xiàn)網(wǎng)飛那樣“自由與責(zé)任”的文化，之前講到的提高人才密度和提升公司信息傳播透明度是兩個重要前提，但這些措施還不足以保證組織里每個人能夠坦誠相對。而組織成員之間能夠徹底地坦誠溝通正是組織實現(xiàn)不斷創(chuàng)新的第三個重要條件。

前段時間看到有文章寫一些國內(nèi)企業(yè)取消把領(lǐng)導(dǎo)稱為“總”。這種做法實質(zhì)是給員工創(chuàng)造一種平等寬松的環(huán)境，實現(xiàn)人與人之間的坦率溝通。

網(wǎng)飛的做法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止取消叫“總”這么簡單，而是通過公司范圍的一套獨特的反饋（feedback）機(jī)制，鼓勵員工實現(xiàn)極度坦誠溝通。很多公司都有類似的反饋機(jī)制，比如績效反饋或360度反饋，但是相比之下，網(wǎng)飛做到了更極致。

網(wǎng)飛的反饋機(jī)制有以下幾個特點：

首先，不分時間地點，任何人可以給任何人反饋。和很多公司不同，網(wǎng)飛的反饋是實時和實名的：實時反饋可以讓反饋的意義更切合實際，更能幫助被反饋人及時改善工作；而實名反饋，能夠讓同事之間產(chǎn)生更強(qiáng)信任感，這和網(wǎng)飛強(qiáng)調(diào)的透明溝通環(huán)境也是相輔相成的。

其次，反饋內(nèi)容需要包括：開始、停止和繼續(xù)三部分內(nèi)容。提反饋的人要告訴對方哪些事情還沒有的，要開始去做；哪些做得不好的，要停止做；還有哪些做得好，要繼續(xù)去做。

一個大企業(yè)老總曾告訴我，他們在工作反饋中借鑒了網(wǎng)飛的這套做法，要求員工給反饋時必須按開始-停止-繼續(xù)三步曲來，結(jié)果效果奇佳。以前大家不太愿意給負(fù)面反饋，現(xiàn)在有了硬性要求，反而更容易了。

第三，給建設(shè)性反饋。在給反饋的同時，還要包括具體建議措施。給反饋的真正目的是幫助對方工作提升。還記得前面提到的網(wǎng)飛4A反饋法則嗎？把這套原則好好用起來，能夠讓你的反饋做到切實可行。

最后，極度坦誠的反饋。網(wǎng)飛要求員工能夠在反饋時直言不諱，即便一些非常負(fù)面的反饋，也要第一時間向?qū)Ψ教岢?，這種文化讓一些新加入網(wǎng)飛的員工感到不適，尤其是對于一些來自文化背景不講究那么直接溝通國家的員工，比如日本、泰國等。網(wǎng)飛堅持不懈地對全球員工進(jìn)行培訓(xùn)，實現(xiàn)了所有員工都能夠按照公司標(biāo)準(zhǔn)來坦率地給他人反饋。

試想一下，在這樣的環(huán)境下工作，你工作中任何一個地方做的不好，都會有身邊同事隨時上前告訴你，同時給你提出行之有效的建議。

在這個世界上人才密度最高的地方，你可以隨時隨地吸收世界上最優(yōu)秀的人給你提出的建議，你能獲得多么快速的成長速度啊。

所以，在網(wǎng)飛工作，哪怕壓力巨大但員工的主動離職率卻驚人的低，這也就不奇怪了。

08

情景管理而不是控制管理

記得之前讀一篇關(guān)于字節(jié)跳動企業(yè)文化建設(shè)的文章，張一鳴提到了一個原則叫：Context, not Control，意思是給場景而不是管控。這條原則最早的出處就是來自網(wǎng)飛。網(wǎng)飛跟這句話前后提出來的還有一句，叫：highly aligned and loosely coupled，翻譯過來就是高度一致和松散耦合。

這兩句話高度概括了網(wǎng)飛內(nèi)部的決策原則：第一句話意思是，做決策時盡可能多地為員工提供場景信息，不要對他們做細(xì)節(jié)管控；第二句話意思是，組織的所有人要對戰(zhàn)略方向形成高度一致的認(rèn)同，組織內(nèi)部各部門之間設(shè)計要相對獨立，這樣某個部門的變動不至于影響全局。

正因為有這樣設(shè)計，網(wǎng)飛很容易把決策權(quán)下放到一線，讓大量基層員工和團(tuán)隊也有充分的決策自由。同時，哪怕某個決策出了問題，也不會給整個公司帶來全局性的嚴(yán)重后果。

字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴曾經(jīng)把這種決策模式比作分布式計算機(jī)，有很多機(jī)器來共同處理許多任務(wù)。在這種情況下，有更多的人參與到?jīng)Q策中來，也可以讓更多創(chuàng)意可以自下而上地涌現(xiàn)出來，也就讓組織擺脫了只依靠CEO一個人做決策的局面。

當(dāng)然，這種設(shè)計是與網(wǎng)飛的業(yè)務(wù)性質(zhì)緊密相關(guān)的。因為網(wǎng)飛從事的是創(chuàng)意類業(yè)務(wù)，所以它需要充分釋放出每個人的潛能，讓大家在不受束縛的情況下大膽創(chuàng)新并及時決策。相反，如果一家企業(yè)從事的是生產(chǎn)業(yè)，這類行業(yè)往往需要嚴(yán)格的安全生產(chǎn)流程控制，那么，本條原則是并不適用的。

如前所述，網(wǎng)飛實行的是組織內(nèi)所有信息的透明溝通。那么，網(wǎng)飛具體是通過什么途徑把場景（Context）信息充分向員工溝通呢？

首先，所有向CEO匯報的高管團(tuán)隊（E-staff）會議，這是公司最核心的十幾個人高管人員。公司會以他們?yōu)楹诵?，向組織各處擴(kuò)散傳播各種信息。

其次，網(wǎng)飛每季度會舉行業(yè)務(wù)回顧（QBR）會議。在這個會議上，公司上百名總監(jiān)級以上人員會參加為期兩天的會議與晚餐。兩天活動有兩個目的：第一是就公司發(fā)展戰(zhàn)略對大家充分溝通，確保所有人朝著同一個大方向工作；第二是就管理中出現(xiàn)的主要問題讓大家展開討論和辯論，并達(dá)成一致認(rèn)識。

最后，CEO本人也是身先士卒，把大量時間花在和高管們一對一溝通上，確保組織內(nèi)重要信息可以暢通無阻地傳播到最重要的人群。比如，哈斯廷斯每年會保證和公司500名總監(jiān)每人安排一次30分鐘的一對一會談，每個季度安排和公司100多名副總裁每人安排一小時的一對一會談。

以此計算，哈斯廷斯本人每年將自己至少四分之一的時間都花在了和下屬的深度溝通上面，真正做到了為下屬提供充分的context。

后記

要實現(xiàn)網(wǎng)飛這樣的企業(yè)文化，高人才密度是一個大前提。如果組織招入的人選都是符合網(wǎng)飛標(biāo)準(zhǔn)的“成年人”，自然就為將來實行“無為而治“而奠定了基礎(chǔ)。

同時，組織內(nèi)最有權(quán)勢的創(chuàng)始人及其他高管人員的以身作則是一個關(guān)鍵?！凹核挥?，勿施于人”。無論組織倡導(dǎo)做什么，高管人員如果自己都做不到，企業(yè)文化自然成為一句空話。

從前面可以看到，無論是人才招募、透明溝通還是坦誠反饋，哈斯廷斯和網(wǎng)飛的高管們永遠(yuǎn)是以最高標(biāo)準(zhǔn)在要求自己，也始終是其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。

最后，網(wǎng)飛實行的這套企業(yè)文化和管理機(jī)制與其自身從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)的性質(zhì)是密不可分的。任何希望學(xué)習(xí)網(wǎng)飛文化的企業(yè)需要結(jié)合自己的產(chǎn)業(yè)特性和文化基礎(chǔ)，有的放矢地從網(wǎng)飛文化中選取適合自己的元素。如果生搬硬套，不但起不到預(yù)期效果，還可能會給組織帶來意想不到的麻煩。

-End-

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