如何做一個搞垮公司的產(chǎn)品經(jīng)理 | IDCF

你能走過的最長的路就是產(chǎn)品經(jīng)理的套路。

• 看到一項美輪美奐的產(chǎn)品設(shè)計用起來還很爽，于是我們對此贊不絕口趕忙在各個社交媒體上不吝溢美之詞，于是我們已經(jīng)落入了產(chǎn)品經(jīng)理的套路——那是人家早就設(shè)計好的“尖叫點”；
• 那個產(chǎn)品升級的時候突然變得平淡無奇，甚至看起來就讓人覺得很Low，于是我們對此怒不可遏禁不住寫篇文章對此大加鞭笞，于是我們又落入了產(chǎn)品經(jīng)理的套路——興許那就是人家早已設(shè)計好的“引爆點”；
• 每天樂此不疲地在產(chǎn)品界面上簽到打卡、興致勃勃地刷點換積分長經(jīng)驗、眼疾手快地以迅雷不及掩耳盜鈴之勢搶購刷單……對不起，咱們可能都落入產(chǎn)品經(jīng)理的套路了；
• 甚至，什么也不做規(guī)規(guī)矩矩地做一個守紀律的吃瓜群眾，靜靜地看著兩撥人因為某個產(chǎn)品的某項功能爭得面紅耳赤口沫橫飛大有擼起袖子拼個你死我活的時候……對不起，我們果然又落入產(chǎn)品經(jīng)理的套路了，躲在那些注冊得奇形怪狀的ID后面的，也許就是同一個產(chǎn)品經(jīng)理用七八臺終端設(shè)備注冊的十來個ID，自己跟自己玩得不亦樂乎，然后賺大家的眼球呢……

產(chǎn)品經(jīng)理如此機敏如此睿智如此心機如此老謀神算，以至于一不小心就可能培養(yǎng)出一名搞垮公司的產(chǎn)品經(jīng)理也是易如反掌。以下列舉的7種方法正是培養(yǎng)出一名破壞力爆表的產(chǎn)品經(jīng)理的最佳路徑。

（作者于東航某航班清潔袋上的“搞垮”手稿）

一、搞不清楚自己的定位

產(chǎn)品經(jīng)理Product Manager是一個組織中唯二的頂著“經(jīng)理”名頭卻不像經(jīng)理的經(jīng)理。另一個是項目經(jīng)理Project Manager。

（順便說一下，無論是Product Manager還是Project Manager，簡寫都是PM即Poor Man，可憐人。所以你們二位就不要再互相攻訐了，大家都是一個Level一個坑里的）

你有自己要去管理的人員嗎？更多的時候你只能去協(xié)調(diào)，或曰“刷臉”。

你有自己要去建設(shè)的團隊嗎？更多的時候你只能單打獨斗，把所有問題自己扛。

你有明確的管轄范圍嗎？產(chǎn)品有問題，首先都是你的問題。哪有什么邊界可言？

甚至，把產(chǎn)品經(jīng)理這個詞翻譯成Product Manager我都覺得有待商榷。應(yīng)該翻譯成The Manager of a Product更為確切。畢竟你也只能管管自己的產(chǎn)品而已。

產(chǎn)品經(jīng)理不是一個頭銜，不是一個榮譽，而是一個角色，一種職責——秉承組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，對外瞄準目標客戶的價值訴求，對內(nèi)協(xié)調(diào)各個部門各個團隊以更高效率和效能交付產(chǎn)品——以上我們可以簡稱為“向外聚焦，向內(nèi)對齊”。

有些產(chǎn)品經(jīng)理搞不清楚這一點。在開發(fā)團隊面前頤指氣使，在項目經(jīng)理面前趾高氣揚，把協(xié)調(diào)理解成了調(diào)度，把協(xié)作理解成了指揮和指手畫腳，把自己從一個相關(guān)方拔高到了發(fā)起人。

對于這種產(chǎn)品經(jīng)理，我覺得有必要邀請他每天早上都去坐坐網(wǎng)約車，接受一下做事嚴謹?shù)木W(wǎng)約車師傅的靈魂拷問：“你搞得清楚自己的定位嗎？”

二、搞不清楚自己是在“創(chuàng)新”還是在“創(chuàng)業(yè)”

與公司自覺保持“戰(zhàn)略一致性”是產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃任何新產(chǎn)品時的出發(fā)點以及最終的落腳點，除非你獲得了充分的授權(quán)。

產(chǎn)品是公司的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理是公司的產(chǎn)品經(jīng)理，所以產(chǎn)品創(chuàng)新的過程必須要服務(wù)和服從于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。

有的產(chǎn)品經(jīng)理卻經(jīng)常有意識或者無意識地忽視了這一點，屢屢想要從底層商業(yè)模式去重構(gòu)產(chǎn)品，以重建底層商業(yè)邏輯的角度去開發(fā)新產(chǎn)品。

如果真要按照他們的想法去開發(fā)新產(chǎn)品，公司要么得去更改一下自己營業(yè)執(zhí)照上的“經(jīng)營范圍”，要么得去重新注冊一家公司。

對于這種類型的產(chǎn)品經(jīng)理，我覺得應(yīng)該請他們時不時地拜訪一些陌生的小區(qū)，聽聽忠于職守的保安大叔的當頭棒喝：“你是誰？你打哪兒來??？你到哪兒去？”

三、天天要“顛覆這個”、“取代那個”

這是一個講求合作共贏的時代，這是一個關(guān)注產(chǎn)業(yè)生態(tài)的時代，這是一個需要多提融合少提替代的時代，這是“我們的朋友遍天下”要比“唯我獨尊”生存能力更強前景更為寬廣的時代。

然而有些產(chǎn)品經(jīng)理天天想著“我要顛覆AAA公司、打倒BBB公司、踏平CCC公司……”有沒有想過：每多想要“顛覆”一個公司，就會多一個競爭對手、少一個渠道呢？

對于這種產(chǎn)品經(jīng)理，我建議他們復習一下我們大一時候?qū)W過的課程——《中國革命史》，重溫一下黨在中國革命中戰(zhàn)勝敵人的三大法寶，其中第一條就是統(tǒng)一戰(zhàn)線！

四、不懂技術(shù)

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無法預判現(xiàn)有的技術(shù)架構(gòu)/技術(shù)框架在設(shè)計、開發(fā)和實現(xiàn)新產(chǎn)品的過程中瓶頸在哪里以及是什么。

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無法精確估算開發(fā)一款新產(chǎn)品所需要的人力資源成本與物力資源成本。

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，甚至無法評估新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)是否分解到位，無法評估一項需求到底需要多少工時才能交付完畢——雖然這項工作主要由另一位“可憐人”項目經(jīng)理執(zhí)行，但是產(chǎn)品經(jīng)理也得了解其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)所在。

不懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該就是那位提出匪夷所思的需求“創(chuàng)建一個App能夠隨著用戶的心情改變界面顏色”的產(chǎn)品經(jīng)理吧？

五、不懂業(yè)務(wù)

另一個極端，是產(chǎn)品經(jīng)理不懂業(yè)務(wù)。

不懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無法站在客戶/用戶的立場上去思考客戶/用戶的所思所想所感所悟所喜所厭；無法站在客戶/用戶的立場上去規(guī)劃產(chǎn)品與用戶/客戶之間在滿足何種條件下以何種方式何種頻率發(fā)生怎樣的交付。

不懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，無法站在市場的角度去思考產(chǎn)品相較于競爭對手的比較優(yōu)勢；無法站在市場的角度去思考產(chǎn)品相較于上一代產(chǎn)品或者已經(jīng)存在的產(chǎn)品的比較優(yōu)勢。

不懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，只會小心翼翼地捧著自己的產(chǎn)品/產(chǎn)品創(chuàng)意孤芳自賞：“這么優(yōu)秀的產(chǎn)品怎么會沒有人要呢？”

六、不會算賬

有沒有學會算賬，是區(qū)分一個產(chǎn)品經(jīng)理和一般需求分析人員之間的分水嶺。

財務(wù)三張表、IRR內(nèi)部收益率、DFC投資回報周期、NPV凈現(xiàn)值，這些概念要熟稔如女朋友的生日，就算高燒39度也可以娓娓道來。

產(chǎn)品的成本、收益、對公司的財務(wù)貢獻，以及產(chǎn)品當前的ARPU值、同期群分析數(shù)值，這些也要爛熟于胸，就算半夜2點鐘從熟睡中被人薅起來也可以如數(shù)家珍。

對于那些不會算賬的產(chǎn)品經(jīng)理，我建議去配鑰匙的攤位前面晃晃，接受一下配鑰匙師傅的終極提問：“您配嗎？”

七、不作總結(jié)、不會抽象，篤信片面的“試錯”

上學的時候，我們周圍有一種被稱為“學弱”的同學，就是那一撥學習賊刻苦、睡得比狗還晚、起得比雞還早、最后成績還不咋地的同學。

學弱之所以成績不行，根本原因在于學習方法不對。

學弱的學習方法只有兩個字：刷題。學弱們抱定一個宗旨：我刷上1000道題，老師你總歸會考上兩道吧？（像不像一些篤信片面的“試錯”方法開發(fā)新產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理們：“我規(guī)劃上100款產(chǎn)品，客戶你總歸會喜歡上兩個吧”；或者：“我給這款產(chǎn)品規(guī)劃上100條功能，客戶你總歸會喜歡上一條吧？”

然而，不幸的是，學弱們要對付的恰恰是老師。老師窮其一生的功力，只研究一個話題：如何把一道看起來司空見慣的題目換一個馬甲，然后讓學弱們不認識它……于是，悲劇發(fā)生了。

比學弱高一檔的叫做“學霸”。學霸也會刷題，但是學霸在刷題之后會總結(jié)歸納：“這是一種怎樣的題型？解答這部分題型的基本套路是什么？”（像不像一些優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，總是在不斷地總結(jié)和歸納：“這是一種怎樣的交互場景？這一類型的場景可以藉由哪幾個進行解構(gòu)以便于我能夠用來分析類似的問題？”）

比學霸再高上一個檔次的叫做學神。學神考慮問題的方式是一種完全的“盒外思維”——老師出題時為什么要出這道題？他在考察我們哪些知識點？他想看到一個怎樣的答案？（像不像一些卓越的產(chǎn)品經(jīng)理，思考問題的維度已經(jīng)不再是“如何做出一款人們喜歡的產(chǎn)品”，而是“人們喜歡一款產(chǎn)品藉由哪些因素”。）

我們希望產(chǎn)品經(jīng)理都來做“學神”，或者至少先做到“學霸”一級。因為，公司的所有資源畢竟是有限的，經(jīng)不起屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)的折騰。

畢竟，《無間道2》里吳鎮(zhèn)宇先生說得好：“出來跑，總有一天要還的……”

（本文配圖均來源于網(wǎng)絡(luò)）

本文作者：王小剛

△ 無敵哥8年老友，冬哥10年老友

△ 產(chǎn)品研發(fā)管理和項目管理專家，軟件工程和過程改進專家，業(yè)界知名講師和咨詢師

△ 華為云MVP（最有價值專家，產(chǎn)品研發(fā)管理方向）

△ 國際注冊產(chǎn)品經(jīng)理認證（NPDP）、中國國際人才交流基金會認證的NPDP講師，北美“注冊商業(yè)分析師”（CBAP），PMI“商業(yè)分析師”（PBA）、PMP、ACP、CSM（注冊Scrum Master）、CAL（注冊敏捷領(lǐng)導力）等項認證資質(zhì)， 6 sigma黑帶

△ 中軟協(xié)2014年度“中國軟件工程年度人物”7位獲獎?wù)咧唬?016年度“杰出貢獻專家”

△ 中國軟件行業(yè)峰會（TID）第1屆大會出品人，第3屆、第4屆大會執(zhí)行主席

△ 西安電子科技大學“大學生雙創(chuàng)教育”30位企業(yè)界特聘導師之一

△ 《軟技能——代碼之外的生存指南》譯者、《軟技能2——軟件開發(fā)者職業(yè)生涯指南》譯者

△ 參編教育部“大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)培訓項目”指定教材《創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實訓》

【“搞垮”系列】集合

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