來源|中國(guó)企業(yè)家雜志微信

作者|高歡歡

任正非，華為公司創(chuàng)始人、總裁，43歲才開始創(chuàng)業(yè)，卻一手把山寨公司變成了震驚世界的科技王國(guó)。

任正非認(rèn)為華為最偉大的一點(diǎn)是建立了無生命的管理體系。

本篇文章將為你介紹華為的管理體系及任正非的管理理念，相信會(huì)對(duì)你有所啟發(fā)，助你在市場(chǎng)的風(fēng)起云涌中乘風(fēng)破浪。

“我是個(gè)沒用的管理者，不懂技術(shù)不懂管理，我只是個(gè)傀儡?！比握遣恢挂淮芜@樣說。

但他的每一次講話、每一篇文章，都能引發(fā)廣泛的關(guān)注，企業(yè)界對(duì)華為的管理方法更是推崇備至。

華為成立33年，員工人數(shù)超過19萬;

從一家小作坊發(fā)展成為全球最大的通信設(shè)備制造商，智能手機(jī)銷量名列全球第二，躋身《財(cái)富》2020年世界500強(qiáng)第49位。

即使在遭遇美國(guó)持續(xù)打壓、芯片斷供的極端情況下，華為仍然持續(xù)向外界傳達(dá)出對(duì)未來的樂觀和堅(jiān)定。

從某種意義上講，公司管理就是從外部審視這樣一家世界級(jí)巨無霸最好的通道。

任正非曾說過，“華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結(jié)。

華為最偉大的一點(diǎn)是建立了無生命的管理體系，技術(shù)會(huì)隨著時(shí)代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會(huì)被淘汰。”

在任正非心里，華為成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是體系，是平臺(tái)支撐。

任正非與華為諸多高管面對(duì)外界提及頻次最多的詞匯，也是人才體系、商業(yè)本質(zhì)以及對(duì)人性的洞察等。

上下同欲者勝。在任正非看來，“管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。

一家企業(yè)的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。

欲望是企業(yè)、組織、社會(huì)進(jìn)步的原動(dòng)力。

欲望的激發(fā)和控制構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史”，而“讓員工成功才是最大的人性管理”。

而管理在其中隱性承擔(dān)的角色是，一方面，激勵(lì)人天使的一面；另一方面，約束人魔鬼的一面。

但華為并非生來就在管理上卓有成效。

不計(jì)成本，花費(fèi)華為一年利潤(rùn)學(xué)習(xí)IBM

1997年圣誕節(jié)前一周，任正非走訪了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普等一批著名的高科技公司;

將考察重點(diǎn)放在IBM這家最具美國(guó)特色的企業(yè)身上。

當(dāng)時(shí)IBM一位高管Arleta（陳青茹），送給了任正非一本講IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）變革的書;

成為華為向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理的重要契機(jī)。

這次美國(guó)之行，讓任正非對(duì)IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解;

對(duì)華為本身存在的缺陷以及如何在擴(kuò)張過程中解決管理不善、效率低下和浪費(fèi)嚴(yán)重的問題有了新的認(rèn)識(shí);

對(duì)華為在未來的成長(zhǎng)與發(fā)展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路。

“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。

IBM是付出數(shù)十億美元直接代價(jià)總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財(cái)富?！?/span>

1998年華為決定聘請(qǐng)IBM為華為梳理流程和建立系統(tǒng)。

項(xiàng)目啟動(dòng)之前，IBM報(bào)價(jià)4800萬美金（約5.6億元人民幣），相當(dāng)于華為當(dāng)時(shí)一年的利潤(rùn)！

華為財(cái)務(wù)總裁想砍價(jià)，任正非說：“你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)嗎？”

面對(duì)IBM的一口價(jià)，任正非只問了一句話：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”

IBM代表沉思片刻，說“能”，任正非當(dāng)場(chǎng)拍板。

顯然，在任正非看來，改革就是必須用自身的風(fēng)險(xiǎn)，去換取無窮的戰(zhàn)斗力。

華為通過全面引入IBM的管理咨詢，進(jìn)行大規(guī)模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動(dòng)力與剎車系統(tǒng);

以及整個(gè)的功能體系，既結(jié)束了“混亂”與“無序”;

又為華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ)。

IPD實(shí)施十年之后的2008年，華為收入增長(zhǎng)二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。

為什么要力推IPD？

任正非表示，就是要擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通;

盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。

教會(huì)華為“爬樹”后，150多名IBM顧問打道回府。

2008年2月29日，在對(duì)150多名IBM顧問的歡送晚宴上;華為一位負(fù)責(zé)管理變革的副總裁失聲痛哭：

“盡管對(duì)IBM來說，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢項(xiàng)目，但對(duì)華為而言，卻意味著脫胎換骨?！?/span>

“無生命的管理體系”不可復(fù)制

在華為內(nèi)部，有經(jīng)典的“三不”依賴：不依賴技術(shù)、不依賴資金、不依賴人才。

尤其是人才，基本上互聯(lián)網(wǎng)公司都在重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人才，但華為不依賴單個(gè)要素;

而是依賴一套行之有效的管理體系，形成一個(gè)組織生命體這樣的文化氛圍。

這也是任正非尤其自豪的，“華為最偉大的一點(diǎn)是建立了無生命的管理體系?！?/span>

被稱為“華為六君子”之一的中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒認(rèn)為，華為成功的最突出的三要素；

除了任正非的企業(yè)家戰(zhàn)略思維和自我批判精神，還有自成體系的組織能力。

“中國(guó)沒有哪個(gè)企業(yè)敢砸?guī)装賰|咨詢費(fèi)，在十?dāng)?shù)年里持續(xù)去構(gòu)建一個(gè)世界級(jí)的管理體系，這是不可復(fù)制的。

任總在華為的組織管理能力、管理體系上確確實(shí)實(shí)下了功夫，‘先僵化、再優(yōu)化、后固化’；

把西方的科學(xué)做事、中國(guó)的君子做人有效地結(jié)合在一起，中學(xué)為體，西學(xué)為用，真正把西方的方法用到了極致。

這是華為獨(dú)具特色的一點(diǎn)?！?/span>

彭劍鋒認(rèn)為，有效的人才機(jī)制是華為成功的一個(gè)重要因素。

通過有效的人才機(jī)制，華為把十幾萬知識(shí)分子凝聚在一起，既激發(fā)了他們的活力，同時(shí)又保持組織的有效管控，這是很難的。

“一方面要調(diào)動(dòng)每個(gè)人內(nèi)在的潛力、創(chuàng)造力和活力，讓每個(gè)人不能懈怠，必須持續(xù)奮斗。

同時(shí)，通過龐大有效的組織管控體系，消除組織在成長(zhǎng)過程中的山頭主義、官僚主義、腐敗、惰怠等組織毒瘤。

華為的這套體系實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)叫激活，一個(gè)叫有效。這是學(xué)華為學(xué)不到的，因?yàn)樗豢蓮?fù)制。”

組織體系和人才培養(yǎng)，也一直是任正非最重視的事情。

2012年，任正非在華為的一次務(wù)虛會(huì)上表示：

“我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是我們的管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。

人會(huì)走的，不走也會(huì)死的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財(cái)富。

這個(gè)管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)不斷發(fā)揮作用?！?/span>

顯然，任正非不想做曇花一現(xiàn)的英雄。

任正非關(guān)于管理的十大經(jīng)典比喻

探討管理理念很容易陷入空談，拖沓冗長(zhǎng)甚至無趣，任正非很喜歡且擅長(zhǎng)用動(dòng)物或者自然現(xiàn)象做比喻。

從這些形象的比喻里，可以原汁原味地一窺任正非的管理理念。

1）談發(fā)展：要有狼狽組織計(jì)劃

在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次明確提出“狼文化”的主張：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。

狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。

所以要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來去爭(zhēng)取市場(chǎng)先機(jī)。

市場(chǎng)部有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性（狼）與管理性（狽）。

當(dāng)然，只有擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，才執(zhí)行狼狽組織計(jì)劃。

其他部門要根據(jù)自己的特征確定自己的干部選拔原則……”

2）談運(yùn)作機(jī)制：要做靈活的老鼠

“我們的對(duì)手足夠強(qiáng)大，強(qiáng)大到我們還沒有真正體會(huì)到。我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，就像大象和老鼠相比。

我們是老鼠，人家是大象。

如果我們還要保守、還要僵化、還要固步自封，就像老鼠站在那里一動(dòng)也不動(dòng)，大象肯定一腳就把我們踩死了。

但是老鼠很靈活，不斷調(diào)整方位，一會(huì)兒爬到大象的背上，或者鉆到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就會(huì)受不了。

我們必須要有靈活的運(yùn)作機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)體系?！?/span>

3）談組織結(jié)構(gòu)：像蜘蛛織網(wǎng)

早在1996年，任正非就講過：

“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)?！?/span>

華為今天的組織結(jié)構(gòu)類似于“蜘蛛網(wǎng)結(jié)構(gòu)”，這既是組織在實(shí)踐中不斷演變的結(jié)晶；

也是任正非和公司的管理層們開放思維、縱向與橫向?qū)W習(xí)的“拿來主義”結(jié)果。

專司進(jìn)攻與作戰(zhàn)的“螺旋型”組織，即“前沿部隊(duì)”（野戰(zhàn)軍），他們必須有狼性、匪性和海盜精神；

必須不斷地發(fā)起和組織一個(gè)個(gè)戰(zhàn)役，像蜘蛛一般頑強(qiáng)編織一幅接一幅的“天羅地網(wǎng)”，從而為組織提供源源不斷的人力與財(cái)力保障；

產(chǎn)品與服務(wù)提供的“放射與牽引型”組織即“后方部隊(duì)”，則必須快速響應(yīng)；

提高效率，不搞官僚主義和文牘主義，不因個(gè)人好惡或私利而耽誤戰(zhàn)機(jī)。

4）談管理：修堤壩讓長(zhǎng)江水流淌

“管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。

水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。

這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’。

它忘了這個(gè)‘圣者’，只管自己流。這個(gè)‘圣者’是誰？就是企業(yè)家?！?/span>

5）談媒體策略：不能當(dāng)鴕鳥

“在輿論面前，公司長(zhǎng)期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能；

公司要攻擊前進(jìn)，華為公司到這個(gè)時(shí)候要允許批評(píng)?！?/span>

6）談均衡：跳芭蕾的女孩要有一雙粗腿

“世界是在變化的，永遠(yuǎn)沒有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就會(huì)陷入到低端的事物主義，越做越糊涂，把事情僵化了。

做得精致完美，就會(huì)變成小腳女人，怎么沖鋒打仗？

以前我認(rèn)為跳芭蕾的女孩是苗條的，其實(shí)是粗腿，很有力量的，腳很大的，是以大為美。

華為為什么能夠超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”

7）談競(jìng)爭(zhēng)：不能光研究蜘蛛腿

“做任何事，都要因時(shí)因地而改變，不能教條，關(guān)鍵是滿足客戶需求?！?/span>

“我們一定要做商人。科學(xué)家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對(duì)科學(xué)家來說，這是可以的。

但是對(duì)我們來說呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求……”

8）談產(chǎn)業(yè)鏈：深淘灘低作堰

2009年，任正非在游覽四川都江堰時(shí)，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章；

第一次明確提出：“將來的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為生存之本。”

“我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態(tài)度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。

多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘?dāng)橙恕?。團(tuán)結(jié)越來越多的人一起做事，實(shí)現(xiàn)共贏，而不是一家獨(dú)秀?！?/span>

后來他也對(duì)此還有過闡釋：“深淘灘、低作堰，就是我們不想賺很多的錢，但我們也不能老是虧錢。

低作堰嘛，我們有薄薄的利潤(rùn)，多余的水留給客戶與供應(yīng)鏈。這樣我就能保存生存能力。

你只要活到最后你一定是最厲害，因?yàn)槟忝看魏献鞯臅r(shí)候都要跟強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)，留著活下來的都是蛟龍……”

9）談對(duì)手：烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥

任正非說：“來自對(duì)手的批評(píng)不要總是抗拒，即使說得過頭了點(diǎn)，我們都要認(rèn)真聽?。?/span>

他要打贏我，總要找我的軟肋，我們自己總是有盲點(diǎn)?！?/span>

有人附議到：“烏鴉叫，沒見把誰叫死了，貓頭鷹半夜聒噪，一定是聞到了死亡的氣息。

所以烏鴉和貓頭鷹都是吉祥鳥?！比握屈c(diǎn)頭同意。

10）談合作：不能做黑寡婦

任正非說，華為二十年來，從青紗帳里走出來，一個(gè)孤獨(dú)的“農(nóng)民”，走在一條曲曲彎彎的田間小路上；

像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長(zhǎng)矛，單打獨(dú)斗，跌跌撞撞地走到今天。

當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長(zhǎng)期的封閉自我的方式。

以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。

這是“黑寡婦”的做法（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛）。今天，我們要改變這個(gè)現(xiàn)狀，要開放、合作、實(shí)現(xiàn)共贏。

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任正非：我不懂管理

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