從0到1，從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長青
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最近看了幾本關(guān)于商業(yè)的書《從0到1》、《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)長青》，然后又聽了李善友教授關(guān)于第二曲線、破壞性創(chuàng)新的課程，發(fā)現(xiàn)里面有特別多有意思的內(nèi)容，而且這些內(nèi)容往往違反直覺，但又發(fā)人深省。
其中很多的道理不光能夠適用于企業(yè)發(fā)展，也同樣可以適用于個人，每個企業(yè)或者個人都期望能夠獲得成功。然而，真正能夠基業(yè)長青的企業(yè)少之又少，從0到1，從優(yōu)秀到卓越，再到基業(yè)長青，每一步都異常艱難。
02
在第一增長曲線中提到了一個關(guān)鍵的拐點 - 破局點，一旦通過了破局點，企業(yè)或者人生就可以走到一個正向反饋、不斷自我增長的道路上去。然而，現(xiàn)實是95%的企業(yè)或者人是沒有辦法突破破局點的，往往都是在進(jìn)行低效率的重復(fù)。
那么如何突破破局點呢？《從0到1》的作者皮特·蒂爾是PayPal創(chuàng)始人之一，F(xiàn)acebook第一位外部投資者，硅谷創(chuàng)投教父，他提出了若干針對初創(chuàng)企業(yè)成功的秘籍：
壟斷而不是競爭
企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。
從小我們就灌輸了競爭意識，學(xué)習(xí)要比同齡人好，工作升職要比其他人快。企業(yè)也不可避免陷入激烈的競爭中，要比拼質(zhì)量、生產(chǎn)效率等等。但是，越是激烈的競爭，越是無法獲得高額的利潤，企業(yè)越是難以成功。
Facebook剛剛誕生的時候是占領(lǐng)了哈佛大學(xué)生這個市場而非整個美國市場，PayPal誕生的時候僅僅解決了如何通過郵件轉(zhuǎn)賬這個小問題，亞馬遜開始電商生意的時候僅僅從書籍這個品類開始并且壟斷在線書籍銷售市場。
皮特·蒂爾強調(diào)初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該尋找到適合自己的小市場，并且努力的讓自己在這個特定的小市場中獲得壟斷地位。
單點突破
如果別人對此存有偏見，我們反而需要更加進(jìn)取，我們必須進(jìn)取到讓自己毛骨悚然的程度。
里德·哈斯廷斯 - Netflix CEO
當(dāng)外部因素發(fā)生了10倍數(shù)變化的時候，這時候意味著破局點的出現(xiàn)。當(dāng)破局點出現(xiàn)時，企業(yè)需要集中所有的能量力出一孔，擊破閾值才能實現(xiàn)10倍數(shù)的增長。
奈飛2011年已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為線上流媒體平臺，然后其內(nèi)容供應(yīng)商要求提價3倍，這時奈飛決定全力轉(zhuǎn)型做影視內(nèi)容，因為更好的內(nèi)容可以吸引更多的用戶，而更多的用戶是它唯一的目標(biāo)。
從第一部《紙牌屋》的上線，從此奈飛在影視制作上的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過技術(shù)。在2020年奧斯卡中，奈飛成為提名最多的制片公司。同時，奈飛的用戶數(shù)也超過所有有線電視臺的總和，奈飛模式獲得了巨大的成功，它正成為整個好萊塢的敵人。
奈飛在決定自制影視劇的時候，它是一家科技流媒體公司。然而，它集中所有精力，每年借債數(shù)十億美元，押注影視自制，最好的導(dǎo)演，最好的演員，最好的劇本，即使它以前完全沒有影視制作的能力，依舊不能阻止它如此大手筆的進(jìn)入這個市場，最終獲得了巨大的成功。
初始團(tuán)隊
早先的錯誤決定一旦做出（比如選錯合伙人、挑錯員工），之后就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨幾近破產(chǎn)的危險。作為創(chuàng)始人，你的首要工作就是打好基礎(chǔ)，因為你無法在有缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個偉大的企業(yè)。
初創(chuàng)企業(yè)最重要的決定就是--和誰一起做。初始團(tuán)隊是否能夠互補，良好的配合形成化學(xué)反應(yīng)非常重要，同時，初始團(tuán)隊的成員也決定了整個企業(yè)最開始的文化特質(zhì)。
每個偉大企業(yè)的背后都有一個非常契合的初創(chuàng)團(tuán)隊，蘋果--喬布斯&沃茲，微軟--比爾蓋茨&保羅，騰訊5虎將，百度7劍客，阿里18羅漢。
皮特·蒂爾創(chuàng)建的第一個團(tuán)隊在硅谷以“PayPal黑幫”而著稱，許多前同事一直以來互相幫助，開辦、投資成功的技術(shù)公司。2002年，他們以15億美元將PayPal賣給了eBay公司。
這之后，埃隆·馬斯克創(chuàng)立了太空探索技術(shù)公司，并與別人合辦了特斯拉汽車公司；里德·霍夫曼與別人共同創(chuàng)立了領(lǐng)英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共創(chuàng)辦了YouTube視頻網(wǎng)站；杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點評網(wǎng)站；戴維·薩克斯與其他投資人共創(chuàng)了Yammer企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司；而皮特·蒂爾與別人合作創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司。當(dāng)你擁有這樣一個夢幻團(tuán)隊，想不成功都很難吧。
03
《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到企業(yè)要成為一個卓越的企業(yè)其實是非常困難的，書中總結(jié)主要有三個要素：訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為。
訓(xùn)練有素的人
首先，一個卓越的企業(yè)背后往往都有一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者-第五級經(jīng)理人。第5級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。
第5級經(jīng)理人拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。第5級經(jīng)理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志——但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。
我們需要拋棄了“人力是最重要的財富”的舊觀點。在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。
訓(xùn)練有素的思想
所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的。就像《原則》提到的一樣，成功=夢想+現(xiàn)實+決心，能夠認(rèn)清殘酷的現(xiàn)實，但依舊充滿決心，是成功的關(guān)鍵。
一方面，他們平靜地接受了殘酷的現(xiàn)實；另一方面，他們對自己堅信不移，相信不論道路如何險阻，前途一定是光明的。我們把這種耐力稱之為“斯托克代爾悖論”。
同時，企業(yè)需要營造能夠認(rèn)清現(xiàn)實的氛圍，讓大家敢于面對和說出現(xiàn)狀。需要多提問題，少問答案；要對話、要爭執(zhí)，但不要強制；作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；建立“紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。
領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實，并積極地采取行動。
訓(xùn)練有素的行為
建立一種文化使人們在三環(huán)理論框架下行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅決遵守刺猬理念。
建立一種在框架下實現(xiàn)自由和責(zé)任的文化。
這種文化中的人們自律性高，愿意全力擔(dān)負(fù)責(zé)任。他們將“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀(jì)律維護(hù)人混為一談。
堅決遵守刺猬理念，近乎堅守宗教信仰式地關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外，建立“戒律”和系統(tǒng)地清除任何無關(guān)事項也同等重要。
企業(yè)的文化并不是寫在員工手冊里面或者掛在墻上的標(biāo)語，而是員工日常工作中所遵循的潛移默化的規(guī)則。
04
擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。
一個基業(yè)長青企業(yè)的成功不來自于某位領(lǐng)袖的靈光乍現(xiàn)，而是來自一種高瞻遠(yuǎn)矚的組織特質(zhì)，來自于保存核心和刺激進(jìn)步的平衡，并且能夠持續(xù)不斷的跨越技術(shù)發(fā)展的不連續(xù)性。
保存核心
像宗教一樣的文化：只有相信高瞻遠(yuǎn)矚公司核心理念的人，這些公司才是他們絕佳的工作場所；不符合公司理念的人會像病毒一樣被排除。
自行培養(yǎng)的經(jīng)理人：高瞻遠(yuǎn)矚公司從內(nèi)部提拔人才，只有長時間浸淫在公司核心理念里的人才會升到高層。
高瞻遠(yuǎn)矚公司小心地保存和維護(hù)核心價值觀，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進(jìn)。
在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個員工”是恒久不變的部分；每天上午10點送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法。
沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪?，“超出顧客的期望”是恒久不變的部分；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。
波音的核心理念中，“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”是恒久不變的部分；致力制造大型噴氣式客機(jī)是可以改變的非核心部分。
刺激進(jìn)步
膽大包天的目標(biāo)：探討高瞻遠(yuǎn)矚公司從事大膽、具有挑戰(zhàn)性而且經(jīng)常具有高風(fēng)險的目標(biāo)及計劃，并投入諸多努力的情形。
多方嘗試，保存有用的部分：探討高瞻遠(yuǎn)矚公司大量的行動和實驗，這些實驗經(jīng)常都是未經(jīng)計劃、沒有確定方向卻能產(chǎn)生新穎和意外的進(jìn)步之路，使高瞻遠(yuǎn)矚公司模仿生物物種的進(jìn)化。
永遠(yuǎn)不夠好：探討持續(xù)不斷、一心一意追求自我改進(jìn)的程序，目標(biāo)是要越做越好，永遠(yuǎn)追求更好。
安逸不是高瞻遠(yuǎn)矚公司的目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)置強大有力的機(jī)制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。
持續(xù)跨越非連續(xù)性
對于基業(yè)長青的企業(yè)而言，一定會面臨發(fā)展的非連續(xù)性，例如出現(xiàn)技術(shù)的突破性創(chuàng)新、市場需求的非連續(xù)性等等。要在50年的跨度一直保持卓越，其實就要求企業(yè)不斷持續(xù)的跨越非連續(xù)性。
IBM于1911年成立，最早的業(yè)務(wù)是商業(yè)打字機(jī)，之后轉(zhuǎn)型為文字處理機(jī)，隨后進(jìn)入電腦領(lǐng)域，從大型機(jī)到中型機(jī)，再到PC、筆記本，然后進(jìn)入軟件咨詢行業(yè)，再到收購Redhat轉(zhuǎn)型云計算、人工智能。
可以看到即便像IBM這樣成功的企業(yè)，也需要持續(xù)不斷的突破原有領(lǐng)域，跨越技術(shù)的非連續(xù)性。
保存核心、刺激進(jìn)步、持續(xù)跨越非連續(xù)性則成為基業(yè)長青企業(yè)的特質(zhì)。
05
如前文所述，95%的企業(yè)都沒法跨越破局點，處在低水平的重復(fù)狀態(tài)，更何況達(dá)到卓越，直至基業(yè)長青的狀態(tài)。其實，破局點、第一曲線增長、第二曲線跨越，這些概念同樣也適用于個人，你是否經(jīng)歷過破局點？是否實現(xiàn)了第一曲線增長？是否跨越非連續(xù)性實現(xiàn)第二曲線？
最后，文中的內(nèi)容均來自對下列三本書的理解和思考，建議大家閱讀原著。
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『奶爸碼農(nóng)』從事互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)工作10+年，經(jīng)歷IBM、SAP、陸金所、攜程等國內(nèi)外IT公司，目前在美團(tuán)負(fù)責(zé)餐飲相關(guān)大前端技術(shù)團(tuán)隊，定期分享關(guān)于大前端技術(shù)、投資理財、個人成長的思考與總結(jié)。