今天給大家分享一個大廠的等級劃分。這種劃分其實每個大公司的內(nèi)部都有，直接拿公司內(nèi)部的資料來分享肯定是不妥當?shù)?，而且那些東西寫得太正式，讀起來很枯燥。

今天分享的這篇，是參考了一些大廠的劃分，再加上自身的經(jīng)驗總結(jié)而成的，讀起來會更容易，也更接地氣一點。

這個劃分對大廠的同學會有直接的參考價值，對于非大廠的同學，也能帶來一些參考和啟發(fā)。

這個劃分不是單純從技術(shù)角度出發(fā)的，而是一個綜合的角度。因為我覺得大部分同學最后不會走技術(shù)專家路線，所以綜合 技術(shù)+業(yè)務(wù)+管理 的路線會更有普適性。

接下來，我從畢業(yè)生開始說起。

畢業(yè)生:

停留年限：1年

這里的畢業(yè)生是指校招畢業(yè)生，包括本科生和研究生，博士畢業(yè)生不算在列。

畢業(yè)生剛開始接手的項目，都是一個一周左右的項目，由自己的 leader 或?qū)煵贾萌蝿?wù)，通常是一個已有系統(tǒng)的工具或者大系統(tǒng)里面的一個小需求。

這些項目更多是練手項目，項目結(jié)果無論好壞影響都不大。作為畢業(yè)生本身不需要思考太多方向性的問題，只要按質(zhì)按量完成布置的工作就可以。

正常情況下，一個畢業(yè)生在剛畢業(yè)的半年內(nèi)會做好幾個類似的項目，半年后，項目的規(guī)模會開始大一些。一般畢業(yè)生的停留時間是一年左右，大部分畢業(yè)生經(jīng)過一年的鍛煉后，可以進階到下一個等級。

普通員工:

停留年限：2-3年

經(jīng)過一年后，畢業(yè)生基本都可以上升到普通員工這個等級。

普通員工這個等級是人數(shù)最多的，很多時候，一個10人的團隊里，有5個可能都是普通員工。

普通員工可以獨立完成一個3個月長度周期的項目。

一般上級在給普通員工布置項目的時候，除了會說明白項目的背景，還會說清楚項目的關(guān)鍵點和關(guān)鍵點相關(guān)的解決方案，但不會再列出三個月內(nèi)的詳細計劃了。

這個階段，開始需要自己來規(guī)劃和輸出這三個月的執(zhí)行計劃：每個星期，每個月需要做些什么，需要達成什么目標，有些衡量的標準可能還需要自己去制定。

普通員工這個級別一般要呆上 2 - 4 年。

在普通員工的這幾年，有些同學會開始表現(xiàn)出自身的一些特長。比如代碼能力很強，基礎(chǔ)架構(gòu)能力突出，對業(yè)務(wù)的理解超過一般人，統(tǒng)籌溝通能力特別強等。

反正只要你有一個方面的能力好過團隊內(nèi)的其他成員，你就有可能進入到骨干員工的行列，對于一些毫無特長，各方面能力都一般的同學，就會比較難了。

實際情況是，有不少同學在工作多年后，一直停留在這個階段，也有些覺得發(fā)展前景不好之后，最終選擇了離開。

骨干員工：

停留年限：3-4年

到了這個等級，雖然沒有實際的任命，但已經(jīng)是團隊的核心成員，收入相對普通員工也會有比較大的提升，在團隊里也有了一定的影響力。大家會開始認可你在某一方面特長。一般10人的團隊里面，會有2 - 4 名左右的骨干員工。

到這個階段，接手的項目會更大一些了，可能是3個月到半年的項目，而且這種項目通常一個人完成不了，需要帶2-3個畢業(yè)生或者普通員工一起來干。

骨干員工開始需要了解更多的東西。比如大的業(yè)務(wù)背景，具體的業(yè)務(wù)需求，關(guān)鍵的時間節(jié)點，項目的完成時間點，各部分的系統(tǒng)指標，性能指標，還有項目的相關(guān)人等。

除了上面一般性的東西，腦子里面還要開始規(guī)劃和思考：上面給予的時間是充足還是緊張？所帶領(lǐng)的2-3位同學，他們的特長能力是什么？工作應該怎劃分？每個人要具體負責什么？具體的項目里程碑要怎么設(shè)計？團隊要怎么來高效協(xié)作？系統(tǒng)本身應該使用什么框架？采用什么技術(shù)比較合適等等，都需要自己來把控了。

除了上面描述的通用能力，骨干員工通常會有自己的特殊能力，比如有些代碼寫得又快又好，有些查bug能力超強，有些溝通協(xié)調(diào)能力超好。

作為骨干員工的上級，他的目標應該是識別出骨干員工的特長，并分配合適的項目，一個跟骨干員工特殊能力匹配的項目，會使得骨干員工自身的能力得到充分的發(fā)揮。

比如一個技術(shù)能力突出的骨干，給他分配一個技術(shù)攻堅，或者比較有技術(shù)難度的活，他通常都能夠超預期完成，再在比如給一個統(tǒng)籌溝通能力很好的骨干分配一個多部門協(xié)作的項目，他通常也能超預期完成。?

Tech Lead ：

停留年限：不定

這個階段在大廠算是有實際任命了，也就是有管理職級了，對應大廠的研發(fā) Leader。

有很多人的職業(yè)生涯卡在了骨干員工的層次，沒辦法再上升，也有人因著自身能力，因著機緣，上升到了 Tech Lead 的級別。

這個級別的人，都是由骨干員工升級而來的，至于怎么升級上來的，沒有一個標準的路徑和方法，每個人的情況可能都不太一樣。

相對骨干員工，Tech Lead 在自身的特長能力上有了更進一步的提升，同時 Tech Lead 的能力范圍相對骨干時期也有了更進一步的擴寬。

比如原來只是技術(shù)能力很強的骨干員工，到達這個級別后，溝通協(xié)調(diào)能力也開始不能太差了，同樣的道理，統(tǒng)籌溝通能力很強的骨干員工，到個階段，就一定要讓自己的技術(shù)能力達到一定的水平了。

這個階段，還有一個很重要的變化 --- 目標的改變。成為 Tech Lead之后，衡量一個 Tech Lead 的績效，不再是看他個人的產(chǎn)出，而是看整個團隊的產(chǎn)出了。對于很多新晉升的 Tech Lead ，最難適應的也是這個目標的變化。

這個階段，需要的不是最強的代碼能力，甚至不是最強的技術(shù)能力和架構(gòu)能力，而是技術(shù)，業(yè)務(wù)，管理的綜合能力。

我覺得到了 Tech Lead ?這個級別后，基本就是 技術(shù)，業(yè)務(wù)，管理等各方面能力都還可以，而且會有自己的專長，也即是我們通常說的T字形人才。

當然這里也有人走的是技術(shù)專家的方向，沒有參與人的管理，但技術(shù)能力，業(yè)務(wù)能力，統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)能力都是需要的。

Director ：

停留年限：不定

這個級別，對應是BAT的總監(jiān)級別，可能會帶 30-50人的團隊。

Director 最關(guān)鍵的事情：一個是團隊管理；一個是結(jié)合公司的目標，部門的目標，為自己的團隊制定合理的方向和目標。

所謂一將無能，累死三軍。Director 的一個失誤決策，一個方向判斷的錯誤，可能會荒廢一個團隊半年甚至一年的工作產(chǎn)出。這個時候個人的能力輸出已經(jīng)不是那么重要，團隊的方向才是首要，才是第一的。

我覺得Director 跟 Tech Lead 的區(qū)別在于這幾點：

1.管理的團隊成員更多了，管理的層級從一級擴展到兩級甚至三級。

2.需要更強的探索能力。Director 只能從上面獲取到一些大方向的東西，有時候甚至目標都是不明確的，需要靠 Director 自身的能力和經(jīng)驗為自己的團隊制定合理的目標。

3.更強的溝通協(xié)調(diào)能力。很多的資源需要自己去爭取，爭取不到，項目就會遇到困難，甚至直接失敗。

4.Director 的專業(yè)能力不一定強過每一個 Tech Lead ，但這不妨礙一個人可以成為一個好的 Director 。

這篇就講到這里，雖然后面還有更高的級別，但自己也沒啥心得，經(jīng)驗，就不再闡述了。

結(jié)語

以上是自己的一個經(jīng)驗性劃分，算不得是一個標準，不過也參照了一些公司的能力要求標準，算是比較符合客觀情況吧。

以上的劃分是大廠里面的情況，算是比較規(guī)范的一個過程。在很多中小公司或者創(chuàng)業(yè)公司就沒這么規(guī)范了，有些可能是畢業(yè)生一年就躍升到了 Tech Lead 的位置，這當然不太好，但公司的發(fā)展，創(chuàng)始人自己都不一定能夠把控，也只能趕鴨子上架了。

中小公司的 Tech Lead 跟大公司的 Tech Lead 還是有很大差距的。我面過一些中小公司的 Tech Lead，有不少甚至達不到我上面列的普通員工的水平。

所以在自己的專長能力沒有徹底形成之前，就被推上 Tech Lead ，其實是不太利于個人長期發(fā)展的。

最后希望這個分享能給你帶來一些參考價值！