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來(lái)源/阿爾法工場(chǎng)研究院

ID/alpworks

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的出現(xiàn)讓一切回原點(diǎn)，現(xiàn)在，巨頭們又站了在同一條起跑線上。

2020年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)奇特一景，各家巨頭紛紛布局生鮮團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

前有阿里“盒馬+餓了么+零售通+十薈團(tuán)”的鐵軍，后有騰訊的興盛優(yōu)選彎道超車，美團(tuán)在今年6月成立 “優(yōu)選”事業(yè)部，提出“千城計(jì)劃”。

以及如你所知，在買菜的道路上，最具基層氣質(zhì)的拼多多“只會(huì)遲到，不會(huì)缺席”：今年8月上線“多多買菜”，被公司視為最重要的業(yè)務(wù)，黃崢將其譽(yù)為“試金石”?！伴T外漢”滴滴、字節(jié)、快手也緊跟步伐。滴滴上線“橙心優(yōu)選”，字節(jié)正在醞釀推出“今日買菜”，而快手已經(jīng)深入長(zhǎng)沙展開調(diào)研。雖然都是平地起高樓，但這三者的出現(xiàn)給社區(qū)團(tuán)購(gòu)的火再添一把干柴。

巨頭們?nèi)耸忠粋€(gè)菜籃子，遠(yuǎn)看是互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)，近看像新發(fā)地大集?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)為何突然操心起人民群眾的買菜大業(yè)？這奇怪的觀感由何而來(lái)？

巨頭的流量小算盤

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最“寶貴”的東西，不是量子計(jì)算機(jī)，不是源代碼，不是996，而是流量。

早在2016年，京東就因流量瓶頸調(diào)整策略。在那一年的一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，京東CFO黃宣德直言：“整個(gè)垂直品類，騰訊帶來(lái)的流量轉(zhuǎn)化出現(xiàn)了顯著下滑。”

這句話有點(diǎn)繞，但意思很明白：京東從騰訊花大錢買流量，但還需額外補(bǔ)貼轉(zhuǎn)化。無(wú)奈之下，京東搞出了“京X計(jì)劃”，與流量大戶合作。后又推出開普勒平臺(tái)，輸出可定制化的電商解決方案，想方設(shè)法解決外部流量單一的問(wèn)題。

時(shí)光荏苒日月如梭，被流量捆住手腳的互聯(lián)網(wǎng)巨頭越來(lái)越多。

截至2020年6月30日，美團(tuán)平臺(tái)的交易用戶數(shù)達(dá)到4.6億，活躍商家數(shù)達(dá)到630萬(wàn)，不管是環(huán)比還是同比，兩項(xiàng)指標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，但是，每位交易用戶平均年交易筆數(shù)卻降至25.7筆。

遭遇“只逛不買”窘境的不止美團(tuán)一家。一直俯瞰互聯(lián)網(wǎng)的老大哥阿里也四面楚歌，不僅后面有新人在追趕，還發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)大躍進(jìn)增速越來(lái)越難。

截至2020年9月末，阿里的年度活躍買家達(dá)到7.57億，與拼多多的7.313億相比，只差出了一個(gè)北京市區(qū)的常住人口；更可怕的是整個(gè)一個(gè)三季度，阿里的年度活躍用戶環(huán)比僅增加了1500萬(wàn)；遠(yuǎn)低于拼多多的4810萬(wàn)人。

增速放緩，更是往阿里的傷口上再撒一把鹽——2020年第三季度，阿里未能突破 “9億移動(dòng)月活用戶，8億年度活躍買家”的關(guān)卡；不僅如此，阿里的三季度移動(dòng)月活用戶只增加了700萬(wàn)，與以往高達(dá)上千萬(wàn)的季度增長(zhǎng)相差甚遠(yuǎn)。

其增長(zhǎng)疲軟早有苗頭。2019年底，阿里的獲客成本首次超過(guò)800元/人，并在此后持續(xù)沖高，今年第三季度甚至達(dá)到1158元?；ǖ腻X越來(lái)越多，來(lái)的人越來(lái)越少，再這樣下去，只怕日后要開啟注冊(cè)送股模式了。

對(duì)于拼多多來(lái)說(shuō)，在流量愈發(fā)稀缺的當(dāng)下能逼近阿里，實(shí)屬難得。但老人愁，不代表新人不用發(fā)愁：三季度，拼多多同比增長(zhǎng)73.48%至14576億元，相比去年同期的143.68%放緩了不少。

這說(shuō)明，用戶增長(zhǎng)不再是GMV增長(zhǎng)的核心動(dòng)力；除此之外，自2019年第二季度以來(lái)，拼多多的年度消費(fèi)金額增速也在下降，最近兩個(gè)季度基本處于停滯狀態(tài)。對(duì)于拼多多來(lái)說(shuō)，“靠補(bǔ)貼換增長(zhǎng)”的時(shí)代接近尾聲。

按照工信部的保守算法，廣義的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人口幾乎接近峰值，整個(gè)市場(chǎng)流量見(jiàn)頂，新增比登天還難。

歷史告訴我們，解決方法無(wú)非兩種：要么闖關(guān)東式“開荒”，要么搞土地兼并，把手伸進(jìn)別人的碗。過(guò)去幾年，平臺(tái)之間的“流量搶奪”大戲從未謝幕，“二選一”的名場(chǎng)面屢見(jiàn)不鮮，無(wú)非是“肥水引進(jìn)自家田”的真實(shí)寫照。

流量的本質(zhì)是搶占用戶時(shí)間，它是變現(xiàn)的第一要素。但是在電商的生意中，用戶粘性（忠誠(chéng)度）有時(shí)虛無(wú)縹緲。

大多數(shù)人的消費(fèi)決策是由補(bǔ)貼多、價(jià)格低、服務(wù)好、物流快決定。這個(gè)道理，早在拼多多和京東身上得到過(guò)充分的驗(yàn)證——拼多多靠低價(jià)，京東靠物流。

現(xiàn)如今，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利消退，流量稀缺，獲客成本走高，流量新增如同“中年人頭頂長(zhǎng)出的新發(fā)”。在這樣的困局中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭只有突破想象力、包裝新概念、創(chuàng)造新故事，才能走出困境。

回顧過(guò)去幾年，數(shù)不清的風(fēng)口崛起，不計(jì)其數(shù)的新賽道被開發(fā)，需求被驗(yàn)證，模式被推翻，無(wú)數(shù)個(gè)故事隨風(fēng)而去。

從電商、互金、到醫(yī)療、短視頻，只要有想象力，就有互聯(lián)網(wǎng)的身影。這其中，不乏一些被講過(guò)的舊故事，社區(qū)團(tuán)購(gòu)就是其中之一。

盡管早已不是新概念，但卻在2020年重回舞臺(tái)中央，點(diǎn)燃了整個(gè)市場(chǎng)的熱情，讓眾神為之狂。

巨頭扎進(jìn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的賽道，被視為獲得下沉市場(chǎng)流量的“開荒之舉”。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的核心是生鮮，不僅是剛需也是痛點(diǎn)，背后投射了一個(gè)多達(dá)千萬(wàn)億的市場(chǎng)。僅靠這兩點(diǎn)，就足以支撐巨頭全力以赴。

圖來(lái)自招商證券

但一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是：社區(qū)團(tuán)購(gòu)的門檻有多高？模式是否能走通？從策略到打法，巨頭是否都做好了準(zhǔn)備？想回答以上問(wèn)題，需要先了解一個(gè)樣本。

難以被復(fù)制的模式

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的發(fā)展過(guò)程中，一個(gè)重要樣本不能被跳過(guò)，它就是興盛優(yōu)選。

2014年，湖南益陽(yáng)的岳立華在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)著連鎖小賣部，大約從那時(shí)起，他的小賣部開始承擔(dān)起幫人買菜賣菜的服務(wù)。擁有三十年“零售”經(jīng)驗(yàn)的他嗅到了商機(jī)，順勢(shì)成立興盛優(yōu)選。

盡管興盛優(yōu)選的誕生是基于消費(fèi)者需求的，但難點(diǎn)在于如何有效地轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式。在這個(gè)過(guò)程中，岳立華四處碰壁，接連遇到獲客、成本、庫(kù)存、配送的幾大難題。

早期，興盛優(yōu)選由老板親自配送；此后又設(shè)置前臵倉(cāng)、配送團(tuán)隊(duì)；把大倉(cāng)轉(zhuǎn)為小倉(cāng)、配送站。直到2016年，岳立華決定將此前的模式套進(jìn)電商體系，通過(guò)門店老板在微信群發(fā)布消息，讓周邊居民在群內(nèi)下單，最后自提。

在選取供應(yīng)商時(shí)，興盛優(yōu)選會(huì)以“淘汰機(jī)制”進(jìn)行篩選。那些服務(wù)周到的供應(yīng)商會(huì)最終留下來(lái)。就這樣，興盛優(yōu)選以 “社群預(yù)售+門店自提”走出湖南益陽(yáng)，向全國(guó)蔓延。

經(jīng)過(guò)幾年的驗(yàn)證，以興盛優(yōu)選為代表的社區(qū)團(tuán)購(gòu)逐漸成為一股勢(shì)力。2017年~2019年，其GMV由0.36億元一躍升至100 億元；2020年9月，興盛優(yōu)選的日單量達(dá)到800萬(wàn)單，較2019年同期提升將近1倍，客單更是從10元左右提升至15~20元。

圖來(lái)自光大證券

本質(zhì)上，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是基于社區(qū)的一種消費(fèi)行為。連接店家和消費(fèi)者的人被稱為“團(tuán)長(zhǎng)”。

在早期的發(fā)展中，團(tuán)長(zhǎng)的角色一般由寶媽、家庭主婦來(lái)承擔(dān)。因?yàn)檫@些人擁有大把的時(shí)間和精力，具備運(yùn)營(yíng)社群的先天條件。再加上能從中賺取傭金，且靈活度高，許多人投身社區(qū)團(tuán)購(gòu)事業(yè)。

對(duì)于興盛優(yōu)選來(lái)說(shuō)，其崛起離不開當(dāng)?shù)厝说挠脩袅?xí)慣和社交偏好。

相比一二線城市工作壓力大、生活節(jié)奏快，低線城市的節(jié)奏慢了很多，可支配時(shí)間充足，社交頻次更高，買菜做飯不僅是為了解決溫飽，更是一種社區(qū)需求的體現(xiàn)。

從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，不論是社區(qū)交往還是鄰里關(guān)系，一二線城市遠(yuǎn)不如低線城市。再加上消費(fèi)水平和消費(fèi)能力的不同，低線城市對(duì)于低價(jià)生鮮的需求更強(qiáng)烈，這也是“拼團(tuán)”“團(tuán)購(gòu)”能在低線城市快速鋪開的原因。再者，北上廣符合“團(tuán)長(zhǎng)”角色的人遠(yuǎn)不如低線城市多。

天時(shí)地利人和，促成了興盛優(yōu)選在湖南的成功，但設(shè)想，如果將完全相同的模式復(fù)制到北上廣或其他城市，是否還能走得如此順暢？

開荒還是挖坑自埋？

如果說(shuō)區(qū)域間的差異間接造成了社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的不可復(fù)制，那么從供應(yīng)鏈的角度來(lái)看，這種復(fù)制更是難上加難。

盡管全國(guó)的供應(yīng)鏈布局為企業(yè)帶來(lái)了采購(gòu)、客戶運(yùn)營(yíng)、和供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，但中國(guó)特殊的生鮮格局決定了，全局采購(gòu)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)并不明顯。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，參與以上環(huán)節(jié)并做到精益化管理，主要依靠數(shù)據(jù)。

在這方面，各家實(shí)力相差不大，沒(méi)有哪家巨頭的優(yōu)勢(shì)特別突出。這意味著，業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)在區(qū)域之間無(wú)明顯協(xié)同。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)不僅是一個(gè)重資產(chǎn)業(yè)務(wù)（從配送到倉(cāng)儲(chǔ)），還是一個(gè)鏈條很長(zhǎng)的業(yè)務(wù)：一端是農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地，另一端是消費(fèi)者，如果把電商標(biāo)準(zhǔn)的快遞模塊拆開，直接把控到倉(cāng)、到社區(qū)和到用戶的三個(gè)環(huán)節(jié)，可以降低履約成本。在這個(gè)長(zhǎng)鏈條中，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)是一個(gè)“既累又苦的活”，比拼的不只是企業(yè)的供應(yīng)鏈水平，更是綜合實(shí)力。短期內(nèi)可以靠補(bǔ)貼和地推，長(zhǎng)期考驗(yàn)的是資金實(shí)力、電商經(jīng)驗(yàn)、本地管理水平，更是企業(yè)的戰(zhàn)略與打法的配合。

以目前各家的水平來(lái)看，可能很難同時(shí)兼顧“廣度”與“深度”。

廣度要求資本實(shí)力、地推規(guī)模，但是如果深度不夠會(huì)加大流血虧損；而深度要求更突出的運(yùn)營(yíng)和管理能力，但需要承擔(dān)錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)。某種程度上，兩者背道而馳，難有人做到兼顧。

目前，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)還處在靠“資本+地推”跑馬圈地的階段。興盛優(yōu)選的主站場(chǎng)仍在湖南，而多多買菜和橙心優(yōu)選則在長(zhǎng)沙激戰(zhàn)。短期來(lái)看，類似興盛優(yōu)選的區(qū)域性玩家將會(huì)持續(xù)與巨頭抗衡，但尚未有掌控全局的人出現(xiàn)。

對(duì)于巨頭來(lái)說(shuō)，還需要面臨一個(gè)難題：社區(qū)團(tuán)購(gòu)多久才能跑通。

生鮮產(chǎn)品的主要特點(diǎn)是：可控性差、損耗大、客單價(jià)低、毛利低，而品類結(jié)構(gòu)又會(huì)對(duì)毛利造成很大影響。而從倉(cāng)儲(chǔ)配送端，存在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)高的問(wèn)題。

受到以上因素影響，整個(gè)行業(yè)仍然處在虧損階段。進(jìn)入2020年后，隨著平臺(tái)的擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，虧損更加嚴(yán)重。

圖來(lái)自招商證券

從采購(gòu)端看，目前供應(yīng)商的供貨方式無(wú)法降低成本。從消費(fèi)者端看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的用戶畫像對(duì)于價(jià)格敏感，客單價(jià)提升難度大。短期預(yù)判，行業(yè)難以走出虧損。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)想要跑通，除了要提升供應(yīng)鏈效率，至少還要跨越兩道坎：擴(kuò)大SKU，從而提高客單價(jià)以及毛利，拉低商品成本。

目前，生鮮電商的商品成本占到八成；弱化人的作用，也就是降低團(tuán)長(zhǎng)在鏈路中的地位，從而降低傭金比例、降低成本，實(shí)現(xiàn)流量向平臺(tái)的轉(zhuǎn)移。最終以“高供應(yīng)鏈效率、低可變成本低價(jià)、高效獲客高復(fù)購(gòu)率”形成正向循環(huán)，走出虧損，跑通模式。

圖來(lái)自安信證券

假設(shè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)能走到這一階段，勢(shì)必要見(jiàn)證巨頭的頭破血流?；谏鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的重模式，行業(yè)很難被降維打擊，又有多家巨頭愿意持續(xù)投入占有市場(chǎng)，行業(yè)很難走向統(tǒng)一。

但這個(gè)賽道的最后終局，是強(qiáng)者恒強(qiáng)、一家獨(dú)大，還是多頭瓜分天下，還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

二十年，互聯(lián)網(wǎng)格局變幻莫測(cè)，“BAT”已經(jīng)成為陳年舊詞，新的巨頭代替上位?；ヂ?lián)網(wǎng)在“雖然還不知道怎么贏，但我不能輸”的“魔咒”里艱難向前，周而復(fù)始。社區(qū)團(tuán)購(gòu)的出現(xiàn)讓一切回原點(diǎn)，現(xiàn)在，巨頭們又站了在同一條起跑線上。

參考文獻(xiàn)：

《萬(wàn)億賽道風(fēng)云起，敢擲千金劈天地》：安信證券

《社區(qū)團(tuán)購(gòu)篇：高筑墻，廣積糧》：方正證券

《漲不動(dòng)的阿里，流量越來(lái)越貴了》：深燃財(cái)經(jīng)

《巨頭盯上買菜，殺向鵝廠后院》：AI藍(lán)媒匯

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互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上了菜籃子