斯考特·庫克

作為軟件公司的創(chuàng)始人，Cook的熱身和預(yù)備工具顯然是在寶潔公司完成的。請別見笑，Cook和AOL的SteveCase都會承認，他們在寶潔的工作經(jīng)驗是他們成功的重要原因。在消費市場的鍛煉使他們對市場更加敏銳，更了解消費者，也更能在這個急劇變化的市場中創(chuàng)造出一流的消費軟件和服務(wù)。

15年來，Intuit穩(wěn)健增長，收入已近16億美元，也是唯一能與巨人微軟直面競爭，而最終大獲全勝的公司。當時，Cook新軟件的構(gòu)想完全是偶然。一天晚上，他看到妻子在整理帳目，一身疲憊，他就想要是能有一個實用、直觀的應(yīng)用軟件，來管理這些老鼠窩一般雜亂的儲蓄和開支帳目，一定能大受歡迎。靈感一起，他立馬行動，起草了一份商業(yè)計劃，隨后拿著一份招聘啟示，來到斯坦福的工程學(xué)院，招聘學(xué)生來為新公司編程。一位計算機系的學(xué)生TomProulx，正好在院子里閑逛，看到了這份啟示,緣分就此續(xù)上，倆人合伙打天下。開張之前，Cook采用寶潔公司學(xué)來的辦法，進行了大量的市場研究和消費者分析，而且憑借自己在咨詢公司的經(jīng)驗，作出一份相當詳盡而有說服力的商業(yè)計劃書。他們以為風(fēng)險投資家一定會很樂意慷慨解囊，可是Cook的想法完全錯了。

第一個原因就是Cook等人沒有這個行業(yè)的工作經(jīng)驗。第二個原因是Cook開發(fā)的是一個消費軟件，風(fēng)險投資商當時只對商用軟件感興趣，對Cook的產(chǎn)品并不看好，而且大家對家用計算機的市場前景并不看好。 Intuit做的財務(wù)軟件，產(chǎn)品就是管理錢財?shù)?，但令人啼笑皆非的是，這個公司卻搞不到錢。Cook對市場前景并不擔(dān)心，他最怕的就是自己沒有錢，而競爭對手如果同時發(fā)現(xiàn)了這個誘人的市場，捷足先登，那么Intuit只有死路一條。因為競爭對手有渠道、有資金、有品牌，而自己還什么都沒有。

好在，在美國還很少有人會被風(fēng)險投資給憋死。Cook動用了自己多年的積累，他的父母也動用了自己的退休金，借貸給Cook。在銀行里，Cook一向有很好的信用，此時他也得加以利用。公司幾乎是在沒有資金的情況下啟動的，一開始每人還有象征性的工資，不久工資也不得不停了。Cook就上下動員，公司一名員工從他老丈人和前老板處拉了一筆錢，零零碎碎一共湊起15.1萬美元。原先，Cook的計劃書是想向風(fēng)險投資家索要200萬美元的啟動資金。后來的情況與之差距實在是過于懸殊，Cook不得不大幅修改計劃。大家湊出的這筆錢幫他們艱難地支撐了六個月，后來Cook稱它為“救命錢”。

當然決定公司生死存亡的還是產(chǎn)品。許多競爭對手先后進入這個市場，其中有一家在兩年內(nèi)投資了700萬美元，但結(jié)果全打了水漂，而投資不足20萬美元的Intuit卻脫穎而出。

人們都是在計算機商店購買軟件。而Intuit的路不多：要么小打小鬧，掙點毛毛錢；要么就此出局。Cook也沒有大筆錢打廣告。市場上摸打滾爬多年的Cook想出一招：直郵廣告。Cook專門找人給公司講解直郵的訣竅，并將所有能剩下的錢全投入廣告之中。與此同時又找到一家分銷商，負責(zé)將產(chǎn)品發(fā)售出去，結(jié)果立竿見影。

Cook最拿手的絕招還是市場研究。首先要了解家庭財務(wù)的習(xí)慣和想法，而獲得這些信息的辦法就是交談。沒有人手，Cook采用很經(jīng)濟的方式：電話訪談。成本只是電話費。Cook將他妹夫拉來，專門負責(zé)給各家各戶打電話。當然都是那些高收入的家庭，只有他們才有錢買得起電話，也只有他們要用財務(wù)軟件來管理開支。當然有了第一手的信息還不夠，還得進行消費行為分析。因為你要客戶談?wù)撘患€沒問世的產(chǎn)品，答案往往極不準確，你必須透視用戶消費心理的深處。“最糟糕的情況就是讓調(diào)查公司出馬，然后給你一堆數(shù)據(jù)。事實上，調(diào)查的關(guān)鍵就是直接與客戶交談?！?貼近客戶，已成為Intuit成功的法寶。這一傳統(tǒng)一直延續(xù)下來，盡管公司后來的用戶已有千百萬之多，但是Intuit直接拜訪或電話交談過的客戶接近100%，這對任何一家軟件公司來說都是不可思議的，也是絕無僅有的。

“開始，我們在市場研究方面什么也沒花，因為我們只讓員工花時間與客戶一起使用，花時間觀看他們使用測試。我們所做的，就是坐在那里，記筆記?！盋ook與蘋果和微軟都有很久的工作關(guān)系。他認為這兩家公司最大的不同就是：蘋果的文化是隔絕的，他們沒有傾聽用戶或與用戶交流的傳統(tǒng)，這個傳統(tǒng)侵蝕了它的成功。而微軟則隨時隨刻都在傾聽、學(xué)習(xí)和執(zhí)行用戶的反饋，這也是微軟成功的原因之一。多年來的修煉，使得Cook在與其他公司老板打交道時，很快就能判斷出這個人是不是真的接觸市場，了解用戶。 這一法寶的威力究竟有多大？最好的說明例子就是Quickbooks。這是Intuit針對小型企業(yè)開發(fā)的財務(wù)軟件，于1992年推出。當時的市場上已有不下20家公司在競爭，不少產(chǎn)品的售價只有99美元。而Intuit沖殺進來，一出手就是99美元，沒有任何價格優(yōu)勢?！拔覀兇蛄藦V告，但第一次廣告糟透了。這大概是公司最差勁的廣告。我敢這樣做，是因為我?guī)椭鴮懥藦V告語。”公司還專門請了廣告公司展開攻勢，結(jié)果這兩頁花費不少的彩色廣告只得到了四份反饋。而且產(chǎn)品本身也有不少“臭蟲”（Bugs），這將會導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失，使你辛辛苦苦花了一周時間輸入的數(shù)據(jù)，眨眼間便會無影無蹤。但是產(chǎn)品發(fā)布第一個月，Intuit就躍居市場第一，而且牢牢把握了領(lǐng)先地位。原因是什么呢？就是因為公司事先對市場做了大量研究，發(fā)現(xiàn)了原有財務(wù)軟件的許多毛疵，而且在服務(wù)上無微不至，使廣告、產(chǎn)品的不利因素沒有演變成市場災(zāi)難，反而大獲成功。

當然，要講述Cook和Intuit的故事，就不能沒有微軟這個精彩而驚險的背景，因為當微軟在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件催城拔地，如入無人之境時，卻在財務(wù)軟件市場遭遇了真正的對手，而且絲毫沒能占得便宜。 當Intuit推出第一個WindowsQuicken版本時，兩家公司的銷售力量是100：1，但是Intuit硬是沖入同一個渠道，使微軟十分狼狽，而且Intuit還與PC廠商建立起密切的關(guān)系，盡管微軟與這些廠商有過比任何公司更長久更密切的關(guān)系。

Intuit的節(jié)節(jié)勝利，使微軟不得不使出爭奪市場份額的野蠻招數(shù)：以大批量、低價格的氣勢壓垮對手。Intuit一貫采用較高價格的零售渠道，此時不得不應(yīng)戰(zhàn)，聘請了幾位有經(jīng)驗的老手，設(shè)計了具有通用特點的捆綁版本，以低價格守衛(wèi)市場份額。當時，微軟的財務(wù)軟件Money卻因開發(fā)問題屢屢推遲，錯失了1993年銷售旺季，而Intuit則搶在Windows3.1前發(fā)動了攻勢，及時推出最新產(chǎn)品，大獲全勝。

1994年1月，微軟終于推出Money3.0版，加入了電子銀行功能，試圖以Money來控制電子銀行的入口。這個背后隱藏骯臟的動機反而使銀行界格外警戒：因為微軟引誘他們建起電子銀行系統(tǒng)后，又有什么力量能阻止微軟公司放棄它在消費者和銀行之間的中介地位，而自身發(fā)展成為銀行呢？自然大多數(shù)銀行都不歡迎這個帶有危險隱患的Money軟件。微軟高明的招數(shù)未能奏效。微軟以每份1.5美元的（廠商）捆綁方式，倒是贏得了不少市場份額。估計Money能占到個人財務(wù)軟件市場的50%，但實際收入的份額則不到10%。 說，蓋茨用拳頭使勁擂桌子，對著銀行的大門大喊：“混蛋，讓我進去，我們會掙到大筆大筆的錢。” 此后，蓋茨一直試圖糾正造成的影響，但他再和藹可親，都難消除銀行對他的恐懼感。于是1994年春，蓋茨決定用公司龐大的資金儲備來實施失敗后的補救：收購Intuit！

當時Intuit有1000多名員工，他們除了財務(wù)軟件，其他概不過問，而微軟Money小組僅有60人，要趕上Intuit必須投入大量財力。同樣花錢，不如直接將Intuit買下。但是微軟與司法部的反壟斷斗爭正如火如荼。為防止司法部阻止，微軟的律師出了一個既損又高的招術(shù)：先將Money賣給Novell，使微軟市場份額為0，就不會給司法部以把柄。1994年5月至9月，雙方高層開始討論購并的可能性。對Intuit來說，被微軟購買不算壞事：微軟將比公司市場價值高出50%的數(shù)目收購Intuit。這使得1993年收入僅2500萬美元的Intuit，股票市場價值升至15億美元，Cook本人的股票就值3.6億美元。此時微軟軟硬兼施，微軟一位副總裁讓Cook明白：“微軟用幾億美元可以干許多事。我不想把事情搞得殺氣騰騰，但也要讓他知道我們也可以干出具有威脅性的事來。”

微軟的如意算盤沒成功。面對政府方面的異議，蓋茨最后作出了正確而英明的決定：正式撤消購并提議。當然Money也沒出手，仍繼續(xù)開發(fā)。微軟向Intuit付了4600萬美元作為補償。對Intuit來說，這次未就的購并最大的收獲就是巨大的宣傳效果。因為微軟的青睞，Intuit身價百倍，并成為新聞界矚目的焦點。1995年底，Intuit市場價值升到了36億美元。而且這一插曲大大提高了Intuit的銀行信譽度，使其此前久攻不下的銀行市場也向它張開懷抱：在可怕的巨人之外終于看到了一張值得信任的面孔！

在這件事上，微軟不但勞民傷財，而且Money軟件的名譽也丟盡了。真應(yīng)了那句最熟悉的諺語：偷雞不成蝕把米。

1985年的一個晚上，Intuit公司創(chuàng)始人斯考特·庫克（ScottCook）回家后看著妻子疲憊地整理家庭財務(wù)賬目，突然想到“怎樣管理這些像鼠窩一樣雜亂的賬目呢？要是有個軟件就好了?！庇谑牵粋€偉大的商業(yè)靈感就這樣誕生了。

很快，庫克就來到斯坦福工程學(xué)院，招聘一名計算機系學(xué)生，為他編寫了名為Quiken的理財軟件。

16年后，Intuit已發(fā)展成為世界上最大的理財軟件與咨詢公司，Quiken也已成為全世界用戶最多的家庭理財軟件?，F(xiàn)在，每10個美國人就有一個接受Intuit公司的理財咨詢服務(wù)。公司的營業(yè)收入已經(jīng)達到16億美元。

然作為軟件公司的創(chuàng)始人，Cook的熱身和預(yù)備工具是在寶潔公司完成的。但請別見笑，Cook和AOL的SteveCase都會承認，他們在寶潔的工作經(jīng)驗是他們成功的重要原因。在消費市場的鍛煉使他們對市場更加敏銳，更了解消費者，也更能在這個急劇變化的市場中創(chuàng)造出一流的消費軟件和服務(wù)。

15年來，Intuit穩(wěn)健增長，收入已近16億美元，也是唯一能與巨人微軟直面競爭，而最終大獲全勝的公司。當時，Cook新軟件的構(gòu)想完全是偶然。一天晚上，他看到妻子在整理帳目，一身疲憊，他就想要是能有一個實用、直觀的應(yīng)用軟件，來管理這些老鼠窩一般雜亂的儲蓄和開支帳目，一定能大受歡迎。靈感一起，立馬行動，起草了一份商業(yè)計劃。隨后拿著一份招聘啟示，來到斯坦福的工程學(xué)院，招聘學(xué)生為新公司編程。一位計算機系的學(xué)生TomProulx，正好在院子里閑逛，看到了這份啟示。緣分就此續(xù)上，倆人合伙打天下。開張之前，Cook采用寶潔公司學(xué)來的辦法，進行了大量的市場研究和消費者分析。而且憑借自己在咨詢公司的經(jīng)驗，作出一份相當詳盡而有說服力的商業(yè)計劃書。他們以為風(fēng)險投資家一定會很樂意慷慨解囊?？墒荂ook的想法完全錯了。

第一個原因就是Cook等沒有這個行業(yè)的工作經(jīng)驗。第二個原因是Cook開發(fā)的是一個消費軟件，風(fēng)險投資當時只對商用軟件感興趣，對Cook的產(chǎn)品并不看好。而且大家對家用計算機的市場前景并不看好。

Intuit做的財務(wù)軟件，產(chǎn)品就是管理錢財?shù)?。但令人啼笑皆非的是，這個公司卻搞不到錢。Cook對市場前景并不擔(dān)心，他最怕的就是自己沒有錢，而競爭對手如同時發(fā)現(xiàn)了這個誘人的市場，捷足先登，那么Intuit只有死路一條。因為競爭對手有渠道、有資金、有品牌，而自己還什么也沒有。

好在，在美國還很少有人會被風(fēng)險投資給憋死。Cook動用了自己多年的積累，他的父母也動用了自己的退休金，借貸給Cook。而且在銀行里Cook一向有很好的信用，此時他也得加以利用。公司幾乎是在沒有資金的情況下啟動的，一開始每人還有象征性的工資，不久工資也不得不停了。Cook就上下動員，公司一名員工從他老丈人和前老板處拉了一筆錢。零零碎碎一共湊起15.1萬美元。而Cook的計劃書是想向風(fēng)險投資家索要200萬美元的啟動資金。差距實在是過于懸殊，Cook不得不大幅修改計劃。這筆錢幫他們艱難地支撐了六個月。后來Cook稱它為“救命錢”。

當然決定公司生死存亡的還是產(chǎn)品。許多競爭對手先后進入這個市場，其中有一家在兩年內(nèi)投資了700萬美元，但結(jié)果全打了水漂，而投資不足20萬的Intuit卻脫穎而出。

人們都是在計算機商店購買軟件。而Intuit的路不多：要么小打小鬧，掙點毛毛錢；要么就此出局。Cook也沒有大筆錢打廣告。市場上摸打滾爬多年的Cook想出一招：直郵廣告。Cook專門找人給公司講解直郵的訣竅。并將所有能剩下的錢全投入廣告之中。與此同時又找到一家分銷商，負責(zé)將產(chǎn)品發(fā)售出去。結(jié)果立桿見影。

Cook最拿手的絕招還是市場研究。首先要了解家庭財務(wù)的習(xí)慣和想法。而獲得這些信息的辦法就是交談。沒有人手，Cook采用很經(jīng)濟的方式：電話訪談。成本只是電話費。Cook將他妹夫拉來，專門負責(zé)給各家各戶打電話。當然都是那些高收入的家庭，只有他們才有錢買得起電話，也只有他們要用財務(wù)軟件來管理開支。當然有了第一手的信息還不夠，還得進行消費行為分析。因為你要客戶談?wù)撘患€沒問世的產(chǎn)品，答案往往極不準確。你必須透視用戶消費心理的深處?！白钤愀獾那闆r就是讓調(diào)查公司出馬，然后給你一堆數(shù)據(jù)。而調(diào)查的關(guān)鍵就是直接與客戶交談?！?/span>

貼近客戶，已成為Intuit成功的法寶。這一傳統(tǒng)一直延續(xù)下來，盡管公司用戶已有千百萬之多，但是Intuit直接拜訪或電話交談過的客戶接近100%。這對任何一家軟件公司來說都是不可思議的，也是絕無僅有的。

“開始，我們在市場研究方面什么也沒化。因為我們只讓員工化時間與客戶一起使用，化時間觀看他們使用測試。我們所做的，就是坐在那里，記筆記?！盋ook與蘋果和微軟都有很久的工作關(guān)系。他認為這兩家公司最大的不同就是：蘋果的文化是隔絕的，他們沒有傾聽用戶或與用戶交流的傳統(tǒng)，這個傳統(tǒng)侵蝕了它的成功。而微軟則隨時隨刻都在傾聽、學(xué)習(xí)和執(zhí)行用戶的反饋。這也是微軟成功的原因之一。多年來的修o東西是個西紅柿，右手提了玻璃水壺便向陽臺走去，嘩啦嘩啦地搖晃著玻璃水壺。附近的花鳥市場有塑料的噴水壺，可惜它是煉，使得Cook在于其他公司領(lǐng)導(dǎo)打交道時，很快就能判斷出這個人是不是真的接觸市場，了解用戶。

這一法寶的威力究竟有多大？最好的說明例子就是Quickbooks。這是Intuit針對小型企業(yè)的財務(wù)軟件，于1992年推出。當時的市場上已有不下二十家公司在競爭，不少產(chǎn)品的售價只有99美元。而Intuit沖殺進來，一出手就是99美元。沒有任何價格優(yōu)勢?！拔覀兇蛄藦V告，但第一次廣告糟透了。這大概是公司最差勁的廣告。我敢這樣做，是因為我?guī)椭鴮懥藦V告語。”公司還專門請了廣告公司展開攻勢，結(jié)果這兩頁花費不少的彩色廣告只得到了四份反饋。而且產(chǎn)品本身也有不少Bugs，會導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失。你辛辛苦苦化了一周時間輸數(shù)據(jù)，眨眼間會無影無蹤。但是產(chǎn)品發(fā)布第一個月，Intuit就躍居市場第一，而且牢牢把握了領(lǐng)先地位。原因是什么呢？就是因為公司事先對市場做了大量研究，發(fā)現(xiàn)了原有財務(wù)軟件的許多毛疵。而且服務(wù)上無微不至。使廣告、產(chǎn)品的不利因素沒有演變成市場災(zāi)難，反而大為成功。

當然，要講述Cook和Intuit的故事，就不能沒有微軟這個精彩而驚險的背景。因為當微軟在操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件催城拔地，如入無人之境時，卻在財務(wù)軟件市場遭遇了真正的對手。而且絲毫沒能沾得便宜。

當Intuit推出第一個WindowsQuicken版本時，兩家公司的銷售力量是100：1。但是Intuit硬是沖入同一個渠道，使微軟十分狼狽。而且Intuit還與PC廠商建立起密切的關(guān)系，而微軟與這些廠商有過比任何公司更長久更密切的關(guān)系。

Intuit的節(jié)節(jié)勝利，使微軟不得不使出爭奪市場份額的野蠻招數(shù)：以大批量、低價格的氣勢壓垮對手。Intuit一貫采用較高價格的零售渠道。此時不得不應(yīng)戰(zhàn)，聘請了幾位有經(jīng)驗的老手，設(shè)計了具有通用特點的捆同樣九層的樓,外墻涂了半層的乳膠漆,看得出是在舊房的基礎(chǔ)上改造。由于剛搬進來沒多久，我在小區(qū)進出的人流中顯得陌綁版本，以低價格守衛(wèi)市場份額。他們搶在Windows3.1前發(fā)動攻勢，使微軟Money卻因開發(fā)問題屢屢推遲，錯失了93年銷售旺季，而Intuit及時推出最新產(chǎn)品，大獲全勝。

1994年1月，微軟終于推出Money3.0版，加入了電子銀行功能。試圖以Money來控制電子銀行的入口。這個背后隱藏骯臟的動機反而使銀行界格外警戒：因為微軟引誘他們建起電子銀行系統(tǒng)后，又有什么力量能阻止微軟公司放棄它在消費者和銀行之間的中介地位，而自身發(fā)展成為銀行呢？自然大多數(shù)銀行都不歡迎這個帶有危險隱患的Money軟件。微軟高明的招數(shù)未能奏效。微軟以每份1.5美元的（廠商）捆同樣九層的樓,外墻涂了半層的乳膠漆,看得出是在舊房的基礎(chǔ)上改造。由于剛搬進來沒多久，我在小區(qū)進出的人流中顯得陌綁方式，倒是贏得了不少市場份額。估計Money能占個人財務(wù)軟件市場的50%，但實際收入的份額則不到10%?！缎侣勚芸氛f，蓋茨用拳頭使勁擂桌子，對著銀行的大門大喊：“混蛋，讓我進去，我們會掙到大筆大筆的錢?！?/span>

此后，蓋茨一直試圖糾正《新聞周刊》造成的影響。但他再和藹可親，都難消除銀行對他的恐懼感。于是1994年春，蓋茨決定用公司龐大的資金儲備來實施失敗后的補救：收購Intuit！

當時Intuit有1000多員工，他們除了財務(wù)軟件，其他概不過問。而微軟Money小組僅有60名。要趕上Intuit必須投入大量財力。同樣花錢，不如直接將Intuit買下。但是微軟與司法部的反壟斷斗爭正如火如荼。為防止司法部阻止，微軟的律師出了一個既損又高的招術(shù)：先將Money賣給Novell，使微軟市場份額為0，就不會給司法部以把柄。94年5月至9月，雙方高層開始討論購并的可能性。對Intuit來說，被微軟購買不算壞事：微軟將比公司市場價值高出50%的數(shù)目收購Intuit。這使得93年收入僅2500萬美元的Intuit，股票市場價值升至15億美元。Cook本人的股票就值3.6億美元。而且微軟軟硬兼施。微軟一位副總裁讓庫克明白：“我試圖告訴他，我們用幾億美元可以干許多事。我不想把事情搞得殺氣騰騰，但也要讓他知道我們也可以干出具有威脅性的事來?！?/span>

但是微軟的如意算盤沒成功。面對政府方面的異議，蓋茨最后作出了正確而英明的決定：正式撤消購并提議。當然Money也沒出手，仍繼續(xù)開發(fā)。微軟向Intuit付了4600萬美元作為補償。

但對Intuit來說，這次未就的購并最大的收獲就是巨大的宣傳效果。因為微軟的青睞，Intuit身份百倍，并成為新聞界矚目的焦點。1995年底，Intuit市場價值升到了36億美元。而且這一插曲大大提高了Intuit的銀行信譽度，使其此前久攻不下的銀行市場也向它張開懷抱：在可怕的巨人之外終于看到了一張值得信任的面孔！

而微軟不但勞民傷財，而且Money軟件的名譽也丟盡了。真應(yīng)了那句最熟悉的諺語：偷雞不成蝕把米

2024年3月25日，胡潤研究院發(fā)布《2024胡潤全球富豪榜》，斯考特·庫克以440億元人民幣財富位列榜單506位。