協(xié)同能力是效率提升的關(guān)鍵
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背景
一個城市越繁榮，所容納的行業(yè)就越豐富。一個行業(yè)越興盛，市場規(guī)模就越大，分工就越細，各類專業(yè)人士就越多元。經(jīng)濟學之父亞當斯密在國富論開篇即提到“分工出現(xiàn)之后，勞動生產(chǎn)力得到了最大的增進，以及運用勞動時的熟練程度、技巧和判斷力得以加強”。
高度繁榮的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，分工已經(jīng)非常細致。一個典型的例證是，我們已無法向我們的父輩很快說清楚我們的工作是干什么的。如下圖所示，有贊招聘網(wǎng)站( job.youzan.com )上已有 22 頁的崗位在招聘。提高組織的效能，一方面，可以通過持續(xù)提升單個工種的專業(yè)度和熟練度; 另一方面，對組織整體來說，提升不同工種間的協(xié)同，卻是更為重要的。局部優(yōu)化可能對全局并沒有幫助，有些情況下甚至起到相反的作用。協(xié)同能力建設，成為組織效能提升的關(guān)鍵。
在去年的效能改進系列文章(有贊coder公眾號)中，我們介紹了在價值流、項目管理、過程管理在線化方面的實踐與探索。此次系列文章，我們重點介紹通過以下實踐來提升協(xié)同效能，主要包含在OKR過程改進、價值閉環(huán)、Feature Team、數(shù)字化協(xié)同等方面的探索。
一、『看不見』的協(xié)同驅(qū)動力讓一個面包師早起做面包的基礎原因，當然是要賺取自己的利潤。但能讓面包師驕傲的，是顧客因此而不再餓著肚子，甚至還會交口稱贊自己的手藝，所帶來的成就感。
利潤和成就感，像看不見的手，驅(qū)動著一位優(yōu)秀的面包師早起，且不斷打磨手藝。利潤和成就感，分別是雙因素理論中的保健因素與激勵因素。驅(qū)動一個組織的員工努力工作的原因，也是這兩種因素。凡是特別成功的組織，都在這兩個方面做到位了。對個體員工利益的合理分配，保障保健因素到位；『讓人類生活在別的星球』讓員工有使命感成就感。不斷打勝仗且能拿到豐厚戰(zhàn)利品的士兵，是可以持續(xù)自驅(qū)的。
所以提升效能，首先要保障這只看不見的手，足夠有力。合理的薪酬福利體系、上下認可且不斷落地的愿景，是一個組織能有效運轉(zhuǎn)的基礎，是一切組織效能的根基。除了整個組織層面，組織里的各個團隊，根據(jù)職能特點，也需要有自己團隊「看不見」的驅(qū)動力。
二、『看得見』的協(xié)同實踐除了看不見的驅(qū)動力，我們也需要看得見的方法，把協(xié)同落在實處。
2.1 基于共同目標的協(xié)同：OKR
OKR 作為一種目標管理工具，其 O（目標）-KR（關(guān)鍵結(jié)果）-AC（行動項）的結(jié)構(gòu)，簡潔自洽，可從組織的愿景戰(zhàn)略，貫穿到基層的團隊目標，是協(xié)同利器。對外，是外部行業(yè)大勢與內(nèi)部組織目標的銜接點；對內(nèi)，是調(diào)動士氣、形成上下同欲的有力方法。OKR 是組織級的待辦列表（Backlog），背后是職能閉環(huán)的團隊及其持續(xù)迭代的節(jié)奏。
組織級核心目標待辦列表
把組織的各層級目標，可視化的呈現(xiàn)，可視化的溝通、對齊，從工作目標和內(nèi)容的角度，有一個共同的依據(jù)，共同評估優(yōu)先級，調(diào)動整體的資源。
業(yè)務端到端的協(xié)作單元
業(yè)務 OKR 背后都有一個唯一的 Owner 以及端到端的 team 來支撐。詳細實踐可查看本系列的后續(xù)文章《Feature Team 的實踐》
周期性的迭代
市場和組織都在不斷發(fā)生變化。2-4 周左右的 OKR review 周期，根據(jù)新的反饋信息、認知，調(diào)整校準目標、打法，快速迭代。
我們的 OKR 實踐，通過核心目標、Owner 和及其所帶領(lǐng)的 Team，周期性的review 調(diào)頻，在目標、人、時間三個維度保障組織協(xié)同能力。關(guān)于OKR的詳細實踐可查看已發(fā)布和即將發(fā)布的 OKR 主題文章.
2.2 基于價值閉環(huán)的協(xié)同
做創(chuàng)新性產(chǎn)品和服務的組織，需要不斷的創(chuàng)新、驗證，是否真正符合市場和用戶的需要。所謂價值閉環(huán)，就是 "假設-驗證-調(diào)整" 環(huán)。理念雖然簡單，但是在一個大型的組織中落地，特別是業(yè)務（服務-運營-銷售）-產(chǎn)品-技術(shù)，分工較多，鏈路較長的組織，如何把理念轉(zhuǎn)化成實踐，是一件復雜的事情。比如為了讓產(chǎn)品研發(fā)方向，更符合客戶需要和更具商業(yè)價值，我們在宏觀-中觀-微觀3個層面，做了一些實踐與探索。
宏觀
審視研發(fā)資源的分布，是否符合戰(zhàn)略方向。實踐層面，一是比照業(yè)務增長模型，二是比照 OKR 。
在SaaS業(yè)務中，有一種商業(yè)模型是 AARRR 。我們根據(jù)需求的主要目標，標記不同的商業(yè)價值標簽，比如 Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer 中的一項或多項。在根據(jù)該需求計劃或者實際投入的研發(fā)資源，即可形成研發(fā)資源根據(jù)業(yè)務模型的分布。在產(chǎn)品規(guī)劃、排期等前期階段即可根據(jù)當前的商業(yè)目標需要，進行排布與調(diào)整。
把需求與 OKR 進行關(guān)聯(lián)，可統(tǒng)計對應的 OKR 條目的研發(fā)資源投入，即可據(jù)具體OKR 的比重，對研發(fā)資源進行定量的調(diào)整。
中觀
有相關(guān)性的需求（比如X行業(yè)相關(guān)的 10-20 個需求，Y 渠道相關(guān)的 10-20 個需求），一起做價值 "假設-驗證-調(diào)整" 閉環(huán)。常見的 MRD 就在這個層面。這個層面的價值閉環(huán)，有利于對相關(guān)性需求的追蹤，既有利于聚焦目標，又能避免顆粒度過小無法跟蹤。
微觀
每個需求都有預期價值，也有實際價值。在有贊，除了日常優(yōu)化的小需求，所有新的 Feature ，都需要給出價值預期，上線后閉環(huán)對價值進行回顧，在每個需求層面完成 "假設-驗證-調(diào)整" 價值閉環(huán)。
2.3 數(shù)字化協(xié)同
正如高度協(xié)同的全球化、地球村，不是憑空而來的，是依賴各種“協(xié)同”技術(shù)的發(fā)展，一個組織也一樣。航海等交通技術(shù)，讓人類“發(fā)現(xiàn)”了新大陸，全世界在交通層面產(chǎn)生了高度協(xié)同。通信技術(shù)大發(fā)展，讓全世界在信息流方面高度協(xié)同。
基于目標的工作流&價值流建設、項目管理、協(xié)作工具的在線化等都是協(xié)同的有效方法。這些實踐的基礎支撐或者有力工具，是數(shù)字化協(xié)同。如上一部分中提到的價值閉環(huán)，研發(fā)資源是否在按照業(yè)務增長模型、OKR 投入，就需要數(shù)字協(xié)同工具提供數(shù)據(jù)支撐。
我們基于需求生命周期、客戶生命周期等價值流，產(chǎn)生了協(xié)作流(工作流)，基于工作流建設工具流。有了工具流會沉淀下來數(shù)據(jù)流，又可以反向定量觀察價值流與工作流的效率與效果（譬如我們研發(fā)資源基于OKR和業(yè)務模型的分布，都有定量的數(shù)據(jù)），從而形成一個效能提升的正向循環(huán)。具體實踐可查看本系列的后續(xù)文章《效能數(shù)據(jù)賦能》。
三、總結(jié)分工帶來專業(yè)化的同時，也會導致協(xié)同鏈路變得越來越長，需要許多職能團隊一起協(xié)同，才能閉環(huán)完成一項工作。在分工和專業(yè)化早已成為常態(tài)的今天，一個組織協(xié)同的能力，就成了決定組織效能的核心因素。單個工種的專業(yè)度、熟練度需要持續(xù)提升，而多工種的協(xié)同能力更是組織效能提升的關(guān)鍵。
合理的利益分配機制&使命感，是驅(qū)動組織協(xié)同的「看不見的手」；OKR 、價值閉環(huán)、數(shù)字化協(xié)同等，是組織協(xié)同能力提升的「看得見的手」；一虛一實二者兼?zhèn)涞慕M織，是可以有效協(xié)同的高效能組織。是為此次效能改進系列文章的序，enjoy。
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