我是怎么做總監(jiān)的！

最近幾天，在讀者群里，大家在激烈討論管理方面的問題，諸如技術(shù)總監(jiān)的職責(zé)是什么，怎么管理好下屬以及怎么應(yīng)對老板不合理的需求。

今天和大家談?wù)勎覍芾淼恼J(rèn)知。

管理者也分層級，經(jīng)理、總監(jiān)、高級總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、副總、CXO、CEO。這算一個(gè)管理梯隊(duì)的進(jìn)階，而有些更大規(guī)模的公司，比如BAT層級會更多。

我認(rèn)為無論哪一層級的管理者都可以用這三句概括：自我提升，向上管理，向下負(fù)責(zé)。大家請將這三句牢牢記?。?strong>（敲黑板）

關(guān)于「自我提升」談三點(diǎn)：

1.以身作則

這點(diǎn)是管理中最重要的一點(diǎn)，沒有之一！

很多人天真的以為管理者就是管團(tuán)隊(duì)，管別人，別提多滋潤。錯(cuò)！一名真正優(yōu)秀的管理者首先是管理自己，并且在工作中能做到以身作則！先來看張圖：

請問大家喜歡哪一種管理者？我認(rèn)為優(yōu)秀的管理者絕不是高高在上的BOSS，而是帶著使命感帶領(lǐng)大家走向團(tuán)隊(duì)成長的那個(gè)人。

你的一言一行、一舉一動對員工都具有教育性、示范性和影響力，起著耳濡目染、潛移默化的作用。

很簡單，你要求團(tuán)隊(duì)不準(zhǔn)遲到，那你自己就別遲到。你想讓團(tuán)隊(duì)打雞血奮勇殺敵，那你也要沖在前面，不是兄弟們天天加班你天天度假。

還要說一句：以身作則是傳遞企業(yè)價(jià)值觀的唯一方法！

2.提升領(lǐng)導(dǎo)技能

培養(yǎng)勝任新職位所需要的能力。

領(lǐng)導(dǎo)技能缺失是很多業(yè)務(wù)骨干被提升為初級管理者后的最大障礙，甚至很多人在整個(gè)管理生涯中，都無法在領(lǐng)導(dǎo)技能這一項(xiàng)里取得突破。

一個(gè)業(yè)務(wù)骨干，如果溝通還不錯(cuò)，很容易在團(tuán)隊(duì)被提拔成經(jīng)理。而這個(gè)時(shí)候角色就從個(gè)人貢獻(xiàn)者跨越到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者。所考慮的首先是團(tuán)隊(duì)的效能，而不是個(gè)人的貢獻(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)技能的跨越：

• 經(jīng)理級別需要實(shí)現(xiàn)從管理自我到管理他人的跨越，這一層級管理者要克服自己攻堅(jiān)的沖動，需要開始擔(dān)任普通員工的職業(yè)教練

• 總監(jiān)級別需要實(shí)現(xiàn)從管理他人到管理經(jīng)理人員的跨越，這一層級管理者要開始具備更廣闊的視野，要對業(yè)務(wù)有更深入的理解，并且要肩負(fù)培養(yǎng)和教練一線經(jīng)理的職責(zé)
  

• 高級總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理需要實(shí)現(xiàn)從管理經(jīng)理人員到管理職能部門的跨越，這一層級的管理者要開始關(guān)注商業(yè)/業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)，并培養(yǎng)制定長期戰(zhàn)略的能力
  

• VP/CXO需要擁有優(yōu)秀跨部門溝通整合能力，優(yōu)秀的戰(zhàn)略洞察能力以及對商業(yè)/業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)的深度理解

管理者共同的領(lǐng)導(dǎo)技能包括：

• 充分的授權(quán)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的檢查

• 能擔(dān)任下屬的職業(yè)教練
  

• 制定團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的能力

• 目標(biāo)管理的能力

• 優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力
  

千萬千萬千萬千萬千萬千萬不要出現(xiàn)管理錯(cuò)位！

比如經(jīng)理干著骨干的活，天天攻堅(jiān)，讓骨干沒活可干?？偙O(jiān)直接管著所有人，讓經(jīng)理沒法成長。VP帶著一群經(jīng)理，讓總監(jiān)無所適從。

我的一個(gè)CEO朋友，公司幾百人規(guī)模了。所有審批、考核、制定目標(biāo)、招聘決斷全一個(gè)人干了，甚至自己還天天畫原型圖。導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的人才不斷流失，每次跟他見面，他都會給我抱怨，創(chuàng)業(yè)太TM累了，這幫員工沒一個(gè)靠得??！

得了，哥們，檢討下自己吧。

3.學(xué)會時(shí)間管理

新的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作。

先說一句：如果沒有培養(yǎng)出對應(yīng)管理層級需要的領(lǐng)導(dǎo)技能，那這個(gè)管理者的時(shí)間分配一定會有嚴(yán)重問題。

各個(gè)管理層級的時(shí)間分配：

• 經(jīng)理級別需要將更多的時(shí)間放到管理人上面，幫助他人完成任務(wù)。這個(gè)階段可以有個(gè)人貢獻(xiàn)，但不能分配大量時(shí)間

• 總監(jiān)級別需要將大部分時(shí)間用于管理、溝通、協(xié)調(diào)資源，同時(shí)需要花時(shí)間深度理解業(yè)務(wù)，并且要開始學(xué)習(xí)更多新知識

• 高級總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理需要花更多的時(shí)間分析、思考、平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，并要開始具備一定的戰(zhàn)略規(guī)劃能力

• VP/CXO需要花大量時(shí)間和事業(yè)部班子成員溝通，花大量時(shí)間學(xué)習(xí)新領(lǐng)域，規(guī)劃新業(yè)務(wù)，參與制定公司戰(zhàn)略

關(guān)于「向上管理」談五點(diǎn)：

1.向上管理要影響老板而不是服從老板

影響老板的前提條件是理解業(yè)務(wù)，理解老板意圖。不要只是服從老板指令，如果只是基層員工絕對服從老板那沒毛病，但如果成為管理者只是一味的服從，你的團(tuán)隊(duì)績效絕不會好。

你肯定比你老板離炮火聲更近，更容易對你對團(tuán)隊(duì)做出正確判斷。

影響老板的第二層含義是取得老板信任，多溝通多匯報(bào)讓信息變得透明。

2.向上管理首先要管理好老板的預(yù)期

能做到的事，我們承諾。不能做到的事，堅(jiān)決不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有滾蛋一條路！

反復(fù)跟老板確認(rèn)他對你的期望是什么，達(dá)成共識。共識非常重要，共識就是生產(chǎn)力！

作為管理者，我認(rèn)為在入職前就應(yīng)該和老板達(dá)成「預(yù)期共識」，否則極容易出現(xiàn)「預(yù)期偏差」。

我有個(gè)很優(yōu)秀的大佬朋友，卻在上一份工作中慘遭失敗。原因是他空降到那家公司之前，沒有了解好老板的預(yù)期，進(jìn)入公司后發(fā)現(xiàn)老板的預(yù)期完全超出他的能力范圍。而他是個(gè)很要強(qiáng)的人，這個(gè)過程也沒有和老板重新校正預(yù)期。最終老板認(rèn)為他表現(xiàn)不好，只好黯然離開！

3.向上管理必須只提建設(shè)性意見

當(dāng)想法跟老板不一致時(shí)，只提建設(shè)性意見。不要單純的反對，誰也不喜歡只反對不給方案。

提供解決方案，不能只講困難。遇到問題，需要提出切實(shí)可行的方案，把工作中的問答題，轉(zhuǎn)化為判斷題或者選擇題讓老板拍板。只講遇到的困難，而不提供解決辦法，會體現(xiàn)出工作過程中能力的不足，和思想消極的傾向。

4.向上管理要做到及時(shí)反饋

發(fā)揮主觀能動性。把自己能做的事情做好，把能鋪墊的東西鋪墊好，推動老板去完成目標(biāo)。不必?fù)?dān)心提交的版本不夠完美，更需要擔(dān)心的是很長時(shí)間都沒有反饋。

還有一點(diǎn)，能用數(shù)據(jù)做反饋的一定帶上數(shù)據(jù)。這點(diǎn)非常重要，數(shù)據(jù)不會騙人并且最能反饋客觀情況。

5.向上管理要盡最大努力爭取資源

資源包括人、錢、時(shí)間、等等。沒有資源的管理者，寸步難行。錢就是預(yù)算，人就是人頭，時(shí)間就是機(jī)會成本。甚至有些情況下，老板自己的時(shí)間也是資源。

在360的時(shí)候，我們的VP就是老板時(shí)間殺手，一會請周鴻祎來代言部門產(chǎn)品，一會找齊向東宣傳站臺。

我在噠噠擔(dān)任dadababy事業(yè)部總經(jīng)理做的最多的一件事就是跟老板爭取各種資源。老板不給投放的錢，OK，那我們用公司的玩偶行不行？公司玩偶有一段時(shí)間庫存比較多，我趕緊申請，囤下一大批放著用。

老板不給加HC，爭取不下來，OK，那我借其他部門的人行不行。借著一直用又不占用HC，是個(gè)極好的解決方案。

會哭的孩子有奶吃，這句話絕對沒錯(cuò)！

「向下負(fù)責(zé)」再談四點(diǎn)：

1.向下負(fù)責(zé)要對下屬的成長負(fù)責(zé)

成長是下屬最關(guān)注的事情，不能給下屬帶來成長的管理者都是弱雞！

管理者比下屬一定擁有更多資源和視野，如果管理者不對下屬的成長負(fù)責(zé)，那下屬很難取得績效和突破。

嚴(yán)格要求下屬，擔(dān)任下屬的教練，發(fā)現(xiàn)下屬的短板并想辦法提升，下屬有突破的時(shí)候的適當(dāng)鼓勵(lì)。這些都非常重要。沒有下屬能力的提升，就不會有團(tuán)隊(duì)績效和團(tuán)隊(duì)成長。

特別是在創(chuàng)業(yè)公司，大家辛苦拼搏，很難圖名利，這個(gè)時(shí)候成長就更重要了。

2.向下負(fù)責(zé)要對下屬的工作結(jié)果負(fù)責(zé)

絕不能當(dāng)甩手掌柜。任務(wù)分下去就不聞不問，最后出問題了直接拿下屬開刀的老板大有人在。

對下屬對過程檢查、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的點(diǎn)撥、資源協(xié)調(diào)都非常重要。同時(shí)要關(guān)注下屬的產(chǎn)出和你的預(yù)期是否一致，出現(xiàn)不一致需要做上下對齊工作。

出了成績是下屬的，出了事故不要為了保全自己把鍋全部推給下屬。首先反思自己的團(tuán)隊(duì)管理，然后建立機(jī)制和措施避免下次再出現(xiàn)類似的事情。

3.向下負(fù)責(zé)要對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)

管理者要給團(tuán)隊(duì)提供清晰的目標(biāo)和努力的方向。沒有明確目標(biāo)，或者目標(biāo)錯(cuò)誤的團(tuán)隊(duì)注定不會做成事情。

明確清晰團(tuán)隊(duì)目標(biāo)后，管理者還需要時(shí)刻審視檢查團(tuán)隊(duì)是否在朝著目標(biāo)堅(jiān)定前行，一旦有偏差，這個(gè)時(shí)候管理者就要介入扭轉(zhuǎn)。確保團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)。

4.向下負(fù)責(zé)要對團(tuán)隊(duì)文化負(fù)責(zé)

負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的文化打造和維護(hù)。正直、誠信這些就不必說了，這里出問題的團(tuán)隊(duì)都會爛掉。我比較傾向于打造透明、開放、包容、學(xué)習(xí)型組織。這種團(tuán)隊(duì)更容易打硬仗，攻山頭。

儀式感的慶?；顒臃浅１匾?，取得小成績公布給大家，并一起慶祝下，會讓團(tuán)隊(duì)成員之間充滿信任和相互依賴。

組織定期內(nèi)部分享和外部專家分享，讓大家養(yǎng)成學(xué)習(xí)成長的習(xí)慣。這點(diǎn)跟公司，團(tuán)隊(duì)大小無關(guān)，再小的團(tuán)隊(duì)也可以組織起來。

團(tuán)隊(duì)成員之間不是冷冰冰的工作關(guān)系，也是戰(zhàn)友，好朋友關(guān)系。甚至要關(guān)注大家的情緒變化，心態(tài)變化。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，談?wù)勑?，了解下屬的情況，是非常必要的。

華為那句超贊：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救！