中國零售業(yè)的成長之痛｜春節(jié)深讀
出品/聯(lián)商專欄
撰文/聯(lián)商特約評(píng)論員孫裕隆
頭圖/聯(lián)商圖庫
2020年已離我們遠(yuǎn)去，這一年對(duì)于全世界而言都難言平靜，這一年中國沖破疫情的漩渦實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)與社會(huì)秩序的恢復(fù)，這一年中國面臨著來自于內(nèi)外部的巨大挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)之下，國家已經(jīng)明確了未來中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，堅(jiān)持以雙循環(huán)為基本動(dòng)力助推中國以及世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)復(fù)蘇。
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也在這樣的一個(gè)基本國策背景下，中國零售業(yè)的發(fā)展成為舉足輕重的一環(huán)，適逢年關(guān)歲末，中國零售企業(yè)在經(jīng)歷了疫情洗禮、數(shù)字化加速的背景下如何面對(duì)未來的不確定性，如何面對(duì)來自各個(gè)領(lǐng)域?qū)τ诹闶鄣挠J覦？如何從中國零售業(yè)的成長之痛中走出？
過去十年是中國本土零售業(yè)最活躍的十年，傳統(tǒng)外資零售企業(yè)在深耕中國數(shù)十年后，絕大多數(shù)選擇戰(zhàn)略收縮，而本土零售企業(yè)不僅實(shí)現(xiàn)了加速成長，更加在業(yè)態(tài)模式與數(shù)字化上實(shí)現(xiàn)了跨越，線上線下零售從水火不容到相互融合。
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隨著微信、支付寶兩大互聯(lián)網(wǎng)支付工具的普及，零售數(shù)字化成為基本形式，零售業(yè)的競爭也更加飽和，消費(fèi)者面對(duì)快速變化的零售新業(yè)態(tài)、新模式變得越來越無趣也越來越麻木。越來越多的消費(fèi)者變得越來越理性，而這個(gè)理性的背后并不是來自于消費(fèi)者本身，而是過度豐富的零售業(yè)態(tài)在顧客價(jià)值創(chuàng)新方面并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，大多數(shù)零售業(yè)態(tài)也并不能在功能、價(jià)格之外給消費(fèi)者帶去更加美好的體驗(yàn)。
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線上巨頭經(jīng)歷了近二十年的深耕，除了面臨流量紅利的觸頂外也更加認(rèn)識(shí)到線下零售才是搶奪消費(fèi)流量的最終角斗場。而在這場角斗中來自于線上零售巨頭對(duì)中國零售業(yè)的“顛覆”始終伴隨著一浪又一浪花樣百出的價(jià)格虐殺與搶奪，他們相互之間擠壓踩踏，但面對(duì)線下無法回避的決勝地也頗為默契的攜手為盟。而依靠一個(gè)店一個(gè)店辛辛苦苦發(fā)展起來的大小傳統(tǒng)零售企業(yè)在剛剛感受了中國市場紅利還未形成足夠的經(jīng)營根基時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的踩踏便已接踵而至。
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“十年生死兩茫茫，生者亦當(dāng)涂自強(qiáng)”，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)在這十年的混戰(zhàn)中從迷茫焦慮到無法應(yīng)對(duì)而消失，而代表先進(jìn)業(yè)態(tài)的外資零售也在此期間紛紛退縮。中國零售在每年不斷放大的社零總額面前一面憧憬著美好的未來，一面又不斷陷入混戰(zhàn)與迷亂，過去那個(gè)開店就掙錢的時(shí)代一去不復(fù)返，當(dāng)然經(jīng)歷了這十年的混戰(zhàn)，線上線下零售各自的優(yōu)劣勢(shì)也越來越清晰，融合與被融合不再是困擾與糾結(jié)。
改革開放四十年，在政策紅利、市場紅利、人口紅利、合規(guī)紅利的助推下，中國各行業(yè)都得到了迅速的發(fā)展，沿著這一系列的紅利激進(jìn)狂歡，這種紅利讓所有行業(yè)都獲得了發(fā)展的空間，釋放了巨大的規(guī)模效應(yīng)，做企業(yè)拼的不是理念、愿景、價(jià)值觀，更多的是依托于紅利窗口而展現(xiàn)的野心、膽略與尋租能力，擁有足夠的野心，能建立各種關(guān)系紐帶，企業(yè)發(fā)展成為了一個(gè)手到擒來的雜耍，規(guī)模不再是戰(zhàn)略與能力問題，而是更大的資源占有與整合的工具，而這種規(guī)?；谋澈笫欠衲軌騽?chuàng)造與之匹配的價(jià)值并不是衡量的標(biāo)準(zhǔn)，國有企業(yè)如此、民營企業(yè)亦是如此，足夠大似乎成為了大家公認(rèn)的“安全”。
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2020年一場突如其來的疫情讓我們感受到“大的脆弱”，這一年從國企到民企爆雷聲聲不絕于耳，企業(yè)內(nèi)部稍有波動(dòng)媒體便能捕捉出危機(jī)，大家都說中國企業(yè)最后都比較悲慘，銀行不喜歡雪中送炭，喜歡錦上添花和釜底抽薪，政府喜歡突飛猛進(jìn)快速長大，不喜歡厚積薄發(fā)，所以中國企業(yè)要么死在危難時(shí)的銀行手里，要么死在突飛猛進(jìn)的政府“忽悠”聲中，這是血淚的總結(jié)，但根本沒有任何營養(yǎng)與價(jià)值，根本因素從來不在銀行和政府，企業(yè)是社會(huì)體，但前提是獨(dú)立體，學(xué)會(huì)獨(dú)立是企業(yè)從誕生之日起就必須面對(duì)的課題，最壞的時(shí)代讓我們看見野蠻飛奔后的岌岌可危。
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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)攜一技之長與資本為伍，用燒錢開路，以此重構(gòu)商業(yè)邏輯，最終希望實(shí)現(xiàn)的還是“贏者通吃”的壟斷效應(yīng)，最終躲不過的還是要面對(duì)顧客價(jià)值的持續(xù)與盈利問題。
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劇痛無法避免就將面臨著新的蛻變，在這場蛻變的路上沒有旁觀者，我們都是參與者，蛻變的過程是痛苦的，但蛻變終將是更好的開始，最壞的時(shí)代也總是與最好的時(shí)代并行而至。
對(duì)于零售行業(yè)而言，無論我們以怎樣的模式出現(xiàn)，其本質(zhì)上都是消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈的末端價(jià)值轉(zhuǎn)化的閉環(huán)行業(yè)，在這個(gè)末端價(jià)值轉(zhuǎn)化的過程中，行業(yè)的進(jìn)入門檻并不高，而想要建立起有持續(xù)顧客價(jià)值轉(zhuǎn)化能力的零售，門檻卻非常高。
在改革開放短短四十年的時(shí)間里，中國零售業(yè)的高速發(fā)展期也只有不足三十年的時(shí)間，在這段時(shí)間里，中國零售業(yè)從業(yè)態(tài)模式到市場規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了快速跨越，這種跨越讓絕大多數(shù)零售企業(yè)都沒有建立起屬于自己的價(jià)值門檻，顧客快速變遷、市場快速變化，企業(yè)的組織能力無法應(yīng)對(duì)快速變化的顧客與市場，產(chǎn)品提供同質(zhì)化甚至滯后化成為基本特征。
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這個(gè)階段中國零售業(yè)整體還是處于以模仿為主的階段，從商業(yè)模式的模仿到組織模式的模仿，從前端運(yùn)營到后端支撐體系的模仿，模仿本身并無可厚非，好的模仿是學(xué)習(xí)與借鑒，差的模仿是自欺與欺人。在模仿這條路上我們收獲了零售業(yè)的快速規(guī)?；c豐富化。2017年新零售出現(xiàn)，被視為中國零售業(yè)的原創(chuàng)，然而三年下來，原創(chuàng)的新零售也并沒有帶來新的價(jià)值。
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隨著電商在十年前的崛起，以阿里、京東、騰訊等為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷拋出新的商業(yè)概念，B2C、B2B、O2O、C2B、C2F、F2C，新零售、同城零售、社區(qū)團(tuán)購等不一而足；也不斷通過對(duì)這些商業(yè)概念的測試加速對(duì)中國零售業(yè)的沖擊，與中國城鎮(zhèn)化建設(shè)相配合，中國零售業(yè)在這十年開啟了高速擴(kuò)張期，存量業(yè)態(tài)的蛋糕不斷被分割，增量業(yè)態(tài)面臨的生存壓力與挑戰(zhàn)越來越大。
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從1993年社零總額1.4萬億到2019年的41萬億，26年中國社零總額翻了30倍，高速增長的零售規(guī)模背后并沒有帶來零售行業(yè)的欣欣向榮，相反，零售業(yè)的挑戰(zhàn)越來越大，零售企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量與健康度越來越低，零售從業(yè)人員的壓力與不認(rèn)可度越來越大。于是大家把問題歸結(jié)到“人口紅利消失、市場紅利消失、政策紅利消失、”，線上對(duì)線下沖擊太大，零售業(yè)內(nèi)部競爭加劇，這些都是任何一個(gè)市場發(fā)展過程中必然的趨勢(shì)，中國市場由初級(jí)向中級(jí)甚至高級(jí)過度的過程也必然面臨這些問題，而這些問題相較于任何一個(gè)行業(yè)都是一樣的。
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但同時(shí)我們也可以看到像胖東來、信譽(yù)樓、家興易購等一批小而美的零售企業(yè)在這個(gè)階段越來越充滿活力，即便經(jīng)歷電商的多輪沖擊、疫情波動(dòng)，這些企業(yè)依然保持了良好的增長勢(shì)頭。這些零售企業(yè)與動(dòng)輒幾百上千億的零售巨頭相比都是中小零售企業(yè)，但這些企業(yè)卻有著良好的企業(yè)經(jīng)營體系與根基，無論是在顧客響應(yīng)、市場滲透、組織能力、產(chǎn)品響應(yīng)上都有著非常穩(wěn)健且扎實(shí)的根基，都能夠成為當(dāng)?shù)乩习傩盏男腋Ｉ畹膭?chuàng)造者。
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有根基的零售企業(yè)是什么樣的？
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第一、有一位高度自律且具有極強(qiáng)反思與蛻變意識(shí)的企業(yè)家，（這里沒有談熱愛零售的企業(yè)家，為什么？因?yàn)闊釔凼歉沙鰜淼摹＃?strong>愿意將主要精力聚焦在企業(yè)治理與零售經(jīng)營匹配上，能夠跨越自我成就的追求與功利。零售業(yè)是一個(gè)投不了機(jī)更加偷不了懶的行業(yè)，零售業(yè)都是一個(gè)又一個(gè)細(xì)碎普通的小事有機(jī)組合而創(chuàng)造的實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)情景集成。零售業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)也是幸福產(chǎn)業(yè)，具有極強(qiáng)的社會(huì)屬性。
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第二、這些企業(yè)都有對(duì)市場的合常識(shí)的獨(dú)立判斷與認(rèn)知，能夠圍繞這些基本認(rèn)知建立自己清晰而明確的價(jià)值定位。
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第三、這些企業(yè)從來不會(huì)忘記自己出發(fā)時(shí)的初心，這份初心始終與企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀一致，企業(yè)的成長過程始終不脫離對(duì)愿景、使命、價(jià)值觀的堅(jiān)守與踐行，而這些企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀始終有非常清晰明確的價(jià)值邏輯，追求企業(yè)成長與發(fā)展過程中的相關(guān)體的價(jià)值平衡。始終堅(jiān)持用文化經(jīng)營企業(yè)，用文化塑造和培養(yǎng)人、經(jīng)營商品、服務(wù)顧客。
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例如河北信譽(yù)樓始終圍繞“信譽(yù)”建立和實(shí)踐自己做企業(yè)的初心，在此基礎(chǔ)上建立了屬于自己的愿景“員工健康快樂、企業(yè)健康長壽”；使命“讓員工體現(xiàn)自身價(jià)值，享受成功人生”；價(jià)值觀“追求價(jià)值最大化、而不是利潤最大化。在維護(hù)自身根本利益的同時(shí)，切實(shí)為所有利益相關(guān)者著想”。包括沃爾瑪在內(nèi)的國際零售巨頭亦是如此，雖然其在中國境內(nèi)業(yè)務(wù)表現(xiàn)一般，但能在全球連續(xù)多年蟬聯(lián)第一，本身也是基于沃爾瑪自身的價(jià)值觀體系的持續(xù)堅(jiān)守與踐行。
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第四、以文化為支撐持續(xù)優(yōu)化企業(yè)治理機(jī)制，通過具體實(shí)踐建立自下而上、自上而下一致化的開放管理體系與經(jīng)營機(jī)制，開放的管理體系與經(jīng)營機(jī)制具有激發(fā)性、透明性與推動(dòng)性而非約束與控制。同時(shí)開放的經(jīng)營機(jī)制保障企業(yè)具有傳承性與持續(xù)性。
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第五、戰(zhàn)略上具有極強(qiáng)的耐性與韌性，甘于控制而非急于擴(kuò)張。這里的控制性是指能夠圍繞企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)構(gòu)建聚焦化的市場與邊界，不盲目追求大，愿意下笨功夫做深做透。
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第六、建立持續(xù)而開放的員工成長體系，將員工的持續(xù)成長與成就視為企業(yè)發(fā)展的最大機(jī)會(huì)。
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第七、堅(jiān)守基本常識(shí)，不盲目追風(fēng)，保持相對(duì)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)治理準(zhǔn)則。
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第八、強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向下的經(jīng)營原則，組織體系從上到下建立以顧客價(jià)值創(chuàng)造為核心的經(jīng)營習(xí)慣，做顧客美好生活的提供者。互聯(lián)網(wǎng)的以消費(fèi)者為中心不是對(duì)消費(fèi)者的真實(shí)認(rèn)知而是標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)知，這種認(rèn)知決定了純線上零售對(duì)消費(fèi)者的粘合度有限，而零售企業(yè)最終都需要在真實(shí)場景下完成對(duì)顧客價(jià)值的創(chuàng)造與持續(xù)優(yōu)化。有根的零售是對(duì)消費(fèi)有人文性理解與尊重的零售，而非僅僅基于交易為核心的功利性商業(yè)創(chuàng)建。
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做有根的零售企業(yè)很難，尤其是對(duì)于當(dāng)下的中國商業(yè)環(huán)境而言，機(jī)會(huì)與誘惑太多，行業(yè)面臨著管理密度與細(xì)度共進(jìn)、綜合成本持續(xù)攀升、顧客成長迅速、業(yè)態(tài)創(chuàng)新頻繁的狀況，沒有足夠的“以慢求快”的戰(zhàn)略定力與耐性，無論我們?nèi)绾芜M(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，如何進(jìn)行內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新，零售企業(yè)都很難建立自己的根。
而這個(gè)根說到底就是能讓一群普通人能夠感受到自己存在的行業(yè)價(jià)值與意義，擁有生存的尊嚴(yán)與生活的期望，自己屬于一家積極向上具有行業(yè)使命感與價(jià)值感的腳踏實(shí)地的企業(yè)。零售行業(yè)不是一個(gè)急功近利、瘋狂豪賭的行業(yè)。有根的零售雖小尤強(qiáng)，無根的零售雖大尤小。
當(dāng)下的中國零售業(yè)正處于以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為主體的亂戰(zhàn)時(shí)期，各類偽商業(yè)概念橫行，攜資本以亂零售以此換取對(duì)零售主導(dǎo)權(quán)的獲得，傳統(tǒng)實(shí)體零售面對(duì)這樣的概念變得迷茫困頓，焦慮也疲憊，憤怒也無奈，在零售流通法律缺失的中國零售行業(yè)，這種亂戰(zhàn)還會(huì)持續(xù)一定周期，雖然國家已然開始關(guān)注各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)的瘋狂與貪婪，但要建立規(guī)范完善、公平合理的零售法律規(guī)范道遠(yuǎn)且長。
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就筆者數(shù)十年的實(shí)踐與研究的淺見，中國當(dāng)下只有以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心支撐的純線上零售服務(wù)企業(yè)和以實(shí)體門店為核心體驗(yàn)的實(shí)體零售服務(wù)企業(yè)兩種，所謂新零售實(shí)際上是以線下實(shí)體為核心，線上鏈接為基礎(chǔ)的強(qiáng)數(shù)字化零售企業(yè)。
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作為純線上零售服務(wù)企業(yè)的核心顧客價(jià)值無論如何優(yōu)化始終是以功能性滿足為主的購買便利化，這種便利化的核心價(jià)值是顧客購買時(shí)效最優(yōu)化，而任何顧客價(jià)值都有其有限性，這種有限性終將決定線上零售的發(fā)展邊界與短板。
與之對(duì)應(yīng)的以實(shí)體門店為核心體驗(yàn)的實(shí)體零售企業(yè)的核心顧客價(jià)值恰恰在于有限區(qū)域內(nèi)的服務(wù)情感化、專業(yè)化、精細(xì)化、場景化提供，如果實(shí)體零售企業(yè)僅僅守住產(chǎn)品售賣的功能性滿足與改善是很難存活的，而當(dāng)下實(shí)體零售企業(yè)絕大多數(shù)還處于被動(dòng)應(yīng)對(duì)、被動(dòng)防守的狀態(tài)，靠門店數(shù)量和過去沉淀的品牌聲譽(yù)艱難維持。
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在線上零售還未崛起之前，實(shí)體零售業(yè)的普遍性服務(wù)邊界是“以店為中心三公里范圍內(nèi)”，而在線上零售高度發(fā)達(dá)的當(dāng)下，線下實(shí)體零售企業(yè)應(yīng)該回歸零售門店五百米范圍內(nèi)進(jìn)行自我價(jià)值界定與深度運(yùn)營優(yōu)化，要么做五百米范圍內(nèi)的第一，要么做五百米范圍內(nèi)的有價(jià)值提供能力的唯一，當(dāng)我們把覆蓋區(qū)域壓縮的越小時(shí)，對(duì)實(shí)體零售企業(yè)的專業(yè)能力要求越高，而這種能力的建立恰恰是實(shí)體零售企業(yè)的核心。當(dāng)下各類零售新模式的建立無不圍繞實(shí)體零售的能力短板進(jìn)行圍獵，而這種能力短板背后實(shí)際上就是專業(yè)能力不足下的顧客滿足度低帶來的經(jīng)營效率低下。
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五百米零售不是什么概念，也不是筆者嘩眾取寵的創(chuàng)造，當(dāng)下中國城鎮(zhèn)化快速推進(jìn)的過程中，零售業(yè)的發(fā)展已然進(jìn)入到多層級(jí)多元商業(yè)布局的時(shí)代，中心商圈不再具有唯一性，商圈多元化、多級(jí)化已然成為基本形態(tài)，零售業(yè)的發(fā)展也必然走向多元多級(jí)化的狀態(tài)，存量零售的線上與線下價(jià)值日益清晰，傳統(tǒng)線下零售的功能性價(jià)值被線上分割成為不可逆的事實(shí)，線下零售成為生活方式的專業(yè)服務(wù)業(yè)態(tài)的趨勢(shì)也不可逆，一個(gè)定位不清晰，基礎(chǔ)運(yùn)營不精細(xì)，店鋪經(jīng)營氣相紊亂的零售業(yè)態(tài)無論如何不可能贏得顧客的信任與響應(yīng)。
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而面對(duì)線上零售的無界化擠壓，線下實(shí)體零售只有回歸有界化深耕、精耕才有存在的價(jià)值與意義，這個(gè)有界不是去劃定多大的輻射寬度，而是每一家實(shí)體門店所在的最小商圈寬度內(nèi)做到最好或者獨(dú)一無二。當(dāng)我們有能力在這每一個(gè)五百米內(nèi)成為第一或者唯一時(shí)，零售就變得異常精彩、異常生動(dòng)、異常有活力，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也不再具有攻擊能力，賦能與被賦能成為雙向互利的共生與共創(chuàng)。
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互聯(lián)網(wǎng)巨頭們應(yīng)該放棄以技術(shù)和資本為驅(qū)動(dòng)的野蠻擴(kuò)張模式，維護(hù)零售商業(yè)的生態(tài)秩序，以正念回歸零售本質(zhì)、深耕零售核心能力，為建立線上線下零售的持續(xù)性獨(dú)特價(jià)值做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
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某種意義上講中國整個(gè)商業(yè)零售業(yè)的混亂、同質(zhì)與低效恰恰給予了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行降維打擊的機(jī)會(huì)，只是在這場降維打擊中互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也并未認(rèn)清零售本身的門檻，總是習(xí)慣于用最原始的方式借以通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行野蠻砍伐，生怕錯(cuò)過了這場圍獵盛宴。
而一次次圍獵下的貪婪終將自己的底色晾的清清楚楚，零售業(yè)需要競爭需要不斷有更具創(chuàng)新能力的零售企業(yè)來挑戰(zhàn)，但這一切的前提都需要建立在對(duì)零售商業(yè)生態(tài)的優(yōu)化與提升上，而非打著提升與優(yōu)化的名義干著不擇手段的破壞行徑。
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任何行業(yè)都需要在成本與效率面前去持續(xù)進(jìn)步，但每個(gè)行業(yè)都應(yīng)該追求相對(duì)的成本最優(yōu)與效率最優(yōu)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)追求符合這個(gè)企業(yè)價(jià)值定位的成本與效率之道，切不可用損害整個(gè)行業(yè)生態(tài)健康的代價(jià)去維持這種成本與效率，否則，這種成本與效率不僅不會(huì)成為優(yōu)勢(shì)反而會(huì)成為整個(gè)行業(yè)的劣勢(shì)。
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商業(yè)越豐富越無趣、越過剩越混亂，低端競爭的廝殺與劫掠背后的底層邏輯從來不是顧客價(jià)值的創(chuàng)造與滿足，相反是顧客價(jià)值的破壞與撕裂，行業(yè)失去價(jià)值中心追隨低端的互撕與砍伐，顧客失去辨別迷失于眼花繚亂的“美好承諾”，最終演變出的不是活力與蛻變，是撕裂的商業(yè)生態(tài)與商業(yè)倫理的虛妄，低端滿足與低端供給重返往復(fù)。
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商利有道者在商利無道者面前總是被亂拳打懵，向前看這場混亂不過是剛剛拉開序幕，不迷失自強(qiáng)大，靜行者安天下。
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*本文系“復(fù)盤2020中國零售”系列報(bào)道，僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場
不負(fù)春光不負(fù)卿
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