數(shù)倉建模—指標體系
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指標體系
指標建設過程中遇到的問題
指標建設方法論
指標的構(gòu)成
如何設立指標體系
評價指標體系
指標管理
場景落地
總結(jié)
指標體系
提起指標這個詞，每個人似乎都可以說出幾個指標，像經(jīng)常在工作中會聽到的日活、月活、注冊率、轉(zhuǎn)化率、交易量等 事實上指標就是用來量化事物的一個工具，幫助我們?nèi)⒁恍┏橄蟮氖录贸鲆粋€輪廓上的描述。例如我們可以從指標上判斷一個產(chǎn)品的好壞，用戶粘性等等，例如我們通過日活能去判斷出我們整個產(chǎn)品的用戶量，從而能反應出我們這個產(chǎn)品的一個健康程度，也就是否處于增長過程中。
一個好的數(shù)據(jù)指標體系可以助力業(yè)務快速的解構(gòu)業(yè)務、理解業(yè)務、發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題，快速定位原因，并且找到最合適的解決方案。因此學習搭建一個好的數(shù)據(jù)指標體系是數(shù)據(jù)助力業(yè)務決策的靈魂。
指標，實際上就是一種度量。大到用于監(jiān)控和評估商業(yè)進程的狀態(tài)，小到衡量某個功能模塊的情況，或者是自己的活動效果。指標體系的構(gòu)建，是為了讓業(yè)務目標可度量、可描述、可拆解，所以我們的指標是基于業(yè)務目標抽取和評估的數(shù)據(jù)維度，這些數(shù)據(jù)為度可以用來幫助達到業(yè)務目標。
從而進行業(yè)務情況的監(jiān)控、找到當前業(yè)務問題、評估業(yè)務可改進的地方，找出下一步工作的方向。
其實小到個人，大到國家都有各種各樣的指標，就連數(shù)字中國最關鍵的也是各種指標指數(shù)的定義和修正機制的建設！
指標建設過程中遇到的問題
指標沒有重點、沒有思路，構(gòu)建完成后也只是一組數(shù)據(jù)，各有用處，合起來卻起不到作用；
指標空洞，粗看有模型又有分類，細看流程中卻沒有幾個具體的指標，無法落地
指標缺乏數(shù)據(jù)，導致業(yè)務上線了又開始添加指標、增加維度，最后報表變得臃腫，數(shù)據(jù)參差不齊，影響工作推進
指標建設方法論
下面是常見的指標體系建設方法，我們比較常用的是OSM+UJM 模型，當然這也不是絕對的，主要還是得看我們的業(yè)務場景和業(yè)務目標
北極星指標
人貨場指標體系
目前階段互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務比較流行的一種通用抽象場景**“人、貨、場”**，實際就是我們?nèi)粘Ｋf的用戶、產(chǎn)品、場景，在通俗點講就是誰在什么場景下使用了什么產(chǎn)品，不同的商業(yè)模式會有不同的組合模式。
以滴滴實際場景為例：哪些場景（此處場景定義為終端，如Native，微信，支付寶）的什么人（乘客）在平臺上使用了哪些貨（平臺業(yè)務線，如快車/專車等），進而為評估用戶增長的價值和效果。
“人”的視角
從“人”的視角，我們比較關心的是什么乘客在什么時間打的車，排了多長時間，等了多長時間上車，周期內(nèi)第幾次打車，打車花了多少錢，是否有投訴和取消行為，具體到數(shù)據(jù)指標主要看發(fā)單用戶數(shù)、完單用戶數(shù)、客單價、周期內(nèi)完單訂單數(shù)、取消訂單數(shù)、評價訂單數(shù)等
“貨"的視角
從“貨”的視角，我們比較關心的就是成交了多少，交易額多少，花了多少，到具體數(shù)據(jù)指標主要會看GMV、成交率、取消率指標，在進一步會細分到城市、區(qū)域，一級品類、二級品類。數(shù)據(jù)的效果通過目標對比，橫向?qū)Ρ取v史比較等方式進行分析確定。
“場”的視角
從“場”的視角，我們比較關心的就是哪個渠道用戶點擊量大曝光率大，帶來了多少新用戶，完成多少交易訂單，客單價是多少；或者是哪個活動拉新或促活效果怎么樣轉(zhuǎn)化率多少，結(jié)合場景數(shù)據(jù)實際情況制定對應策略。
以上分別從“人”、“貨”、“場”三個角度進行了數(shù)據(jù)指標和分析維度的提煉，下面我們把三類指標結(jié)合指標分級方法進行分解關聯(lián)。
OSM+UJM 模型
OSM+ AARRR海盜模型
指標分級方法
指標分級主要是指標內(nèi)容縱向的思考，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織及業(yè)務過程進行自上而下的指標分級，對指標進行層層剖析，主要分為三級T1、T2、T3。
T1指標：公司戰(zhàn)略層面指標
用于衡量公司整體目標達成情況的指標，主要是決策類指標，T1指標使用通常服務于公司戰(zhàn)略決策層
T2指標：業(yè)務策略層面指標
為達成T1指標的目標，公司會對目標拆解到業(yè)務線或事業(yè)群，并有針對性做出一系列運營策略，T2指標通常反映的是策略結(jié)果屬于支持性指標同時也是業(yè)務線或事業(yè)群的核心指標。T2指標是T1指標的縱向的路徑拆解，便于T1指標的問題定位，T2指標使用通常服務業(yè)務線或事業(yè)群
T3指標：業(yè)務執(zhí)行層面指標
T3指標是對T2指標的拆解，用于定位T2指標的問題。T3指標通常也是業(yè)務過程中最多的指標。根據(jù)各職能部門目標的不同，其關注的指標也各有差異。T3指標的使用通?？梢灾笇б痪€運營或分析人員開展工作，內(nèi)容偏過程性指標，可以快速引導一線人員做出相應的動作。
指標的構(gòu)成
指標 = 業(yè)務維度描述 + 技術維度描述
指標，是反映某種事物或現(xiàn)象，描述在一定時間和條件下的規(guī)模、程度、比例、結(jié)構(gòu)等概念，通常由指標名稱和指標數(shù)值組成。
指標分類
簡單計數(shù)型指標
簡單計數(shù)型指標是指可通過重復加1這一數(shù)學行為而獲得數(shù)值的指標，如UV（Unique Visit , 獨立訪客數(shù)）、PV（Page View，頁面瀏覽量）
復合型指標
通過若干個基礎指標計算得來的指標，在業(yè)務角度無法再拆解的指標
復合型指標是由簡單計數(shù)型指標經(jīng)四則運算后得到的，如跳出率、購買轉(zhuǎn)化率。 在計算指標時，我們還會涉及絕對數(shù)、相對數(shù)；百分比、百分點；頻率、頻數(shù)；比例、比率等計算方式。
基礎指標
不能再進一步拆解的指標，可以直接計算出來的指標，如“訂單數(shù)”、“交易額”
衍生指標
在基礎指標的基礎上，通過某個特殊維度計算出的指標，如“微信訂單數(shù)”、“支付寶訂單數(shù)”
指標分級
在進行整個指標分級的時候，我們需要先思考：一級二級指標，能否反應產(chǎn)品當前的運營情況；三級四級指標能否幫助一線人員定位問題，指導運營工作。
數(shù)據(jù)本身是分層的，我們在思考指標的時候，也應該有一個層級的概念，而不是現(xiàn)階段關心什么，我們就放什么；指標分級可以幫助我們更高效的去定位問題，去驗證你的方法論，無需每次都要思考要去看哪些指標
公司戰(zhàn)略層面指標
用于衡量公司整體目標達成情況，通常設定在5-8個指標。 這類指標是與業(yè)務緊密結(jié)合，按照行業(yè)標準進行制定，有可參考的行業(yè)標準指標，且這類指標針對全公司所有員工均具有核心的指導意義。 比如某游戲公司的一級指標：新增賬號、留存率、DAU/MAU、付費人數(shù)（率）、收入金額等。
業(yè)務策略層面指標
為了實現(xiàn)一級指標，企業(yè)會做出一些策略，二級指標通常與這些策略有所關聯(lián)。 可以簡單理解為一級指標的實現(xiàn)路徑，用于更快定位一級指標的問題。
某游戲公司一級指標是游戲收入，那么二級指標可以設定為不同游戲物品的收入。一級指標是DAU，那么二級指標設定為分服務器的DAU等。這樣當一級指標出現(xiàn)問題的時候，我們可以快速查詢到問題的所在點。
業(yè)務執(zhí)行層面指標
三級指標是對二級指標的路徑拆解，用于定位二級指標的問題。 三級指標的使用通常是可以指導一線人員開展工作的指標內(nèi)容。 三級指標的要求是：一線人員看到指標后，可以快速做出相應的動作。
游戲公司的二級指標是XX區(qū)服的DAU，那么三級指標則可以設定為游戲時長、游戲頻次、游戲等級分布、游戲關卡流失情況等。通過觀察這些數(shù)據(jù)，可以去針對性地做調(diào)整，如某個關卡流失的用戶特別高，那么嘗試降低難度。
如何設立指標體系
為什么要建立數(shù)據(jù)指標體系
當我們的業(yè)務出現(xiàn)數(shù)據(jù)異常時，因為數(shù)據(jù)很多，往往會一遍遍地從這些數(shù)據(jù)中去尋找可以定位原因的相關指標，這不僅會浪費很多時間，還會使人心疲
力竭。「指標」是一種度量，它用于追蹤和評估商業(yè)進程的狀態(tài)，確保項目務在正確的軌道上運營，同時驗證方法論，不斷地學習。指標監(jiān)控體系最大的價值就是幫助大家高效利用時間，把時間花在解決問題上，而不是尋找問題上，從而提高團隊整體的人效
指標也是目標，沒有目標就不知道做什么，搭建指標體系是為了更好地發(fā)現(xiàn)用戶的問題，并且去解決。所以我們需要站在用戶的場景去考慮整體的內(nèi)容。
首先我們來看下為什么我們需要一個好的數(shù)據(jù)指標體系。這邊給大家看一個故事，估計大家都會比較有體感：大家有沒有在半夜收到過老板的信息，問為什么業(yè)務上的核心指標GMV下降了？然后這里邊我們產(chǎn)品同學小六就會趕緊把電腦打開，但是他所有能獲取的信息就只有一個Dashboard，里邊只有一個GMV核心指標，環(huán)比同比同時下降，這個時候他怎么回答老板的問題？
結(jié)果基本靠猜，是不是競對做了一些活動？是不是某個主播停播了？另外一種可能性的情況是小六同學手里邊有一百多張報表，這一百多張報表里邊，有四百多個指標，然后每一個指標都在下降，那在這種情況下，也沒有辦法回答老板的問題，為什么這個核心指標下降，到底是DAU下降了，還是用戶滿意度下降了，還是轉(zhuǎn)化效率下降了等等？
另外一種情況是老板同樣提了這樣一個問題，然后另外一個產(chǎn)品同學小快不緊不慢的拿出了一張這樣的一個報表體系，他說：“老板，我認為GMV下降會跟整個業(yè)務流程都有相關性，我們從業(yè)務角度進行了這樣的一個拆解，發(fā)現(xiàn)在流量入口，和最后的人均消費來看的話，其實并沒有下降，主要下降來源其實來源于列表頁轉(zhuǎn)化效率的下降。再往下拆解，發(fā)現(xiàn)高價的商品的曝光占比和低價的曝光占比并不太平衡。高價商品的一個曝光占比比較高，但是它的轉(zhuǎn)化效率卻是低的，所以從這個角度來講，我認為可能在列表頁來里面的不同價格的商品的分發(fā)策略或者曝光策略需要進行優(yōu)化，然后通過A/B test去看一下我們這個策略調(diào)整的效果是什么樣子的”。
我們看到數(shù)據(jù)指標體系可以幫助我們 整體理解業(yè)務、全面了解問題、快速定位原因、迅速落地方案，我們說的指標體系不止是指標，還有指標管理和指標監(jiān)控
如何建立指標體系 OSM 模型
OSM模型（Obejective，Strategy，Measurement）分別代表業(yè)務目標、業(yè)務策略、業(yè)務度量
O：用戶使用產(chǎn)品的目標是什么？產(chǎn)品滿足了用戶的什么需求？我們的運營目標是什么
如果你是公司的負責人，想一想公司的核心目標是什么，可能是公司今年的利潤額。如果你是產(chǎn)品部門負責人，那你需要思考未來幾年的產(chǎn)品規(guī)劃
S：為了達成上述目標我采取的策略是什么？這些策略往往是一些列的
M：這些策略隨之帶來的數(shù)據(jù)指標變化有哪些？它用于衡量我們的策略是否有效，反映目標的達成情況。「業(yè)務度量」涉及到以下兩個概念：一個是 KPI ，用來直
接衡量策略的有效性；一個是 Target，是預先給出的值，用來判斷是否達到預期。
然后在這個目標Objective的方向上，我們可以使用UJM（User Journey Map）去拆解相對應的這個業(yè)務策略（Strategy）。UJM的邏輯是從業(yè)務的核心目標出發(fā)，拆解整個業(yè)務流程上我們?yōu)橛脩籼峁﹥r值點，以及這些價值點觸達用戶的整體路徑都有哪些。
知乎的例子
以知乎為例，按照OSM模型，它的指標是什么樣的，其實你會看到這個目標不僅僅是企業(yè)本身的盈利目標，也可能是解決用戶的目標
O：用戶來使用知乎這個產(chǎn)品，目標是什么
這里涉及兩個不同的用戶——內(nèi)容分享者和內(nèi)容消費者，這里簡單介紹內(nèi)容生產(chǎn)者的分析思路
用戶需求：分享知識觀點（發(fā)布觀點），建立行業(yè)影響力（內(nèi)容受到反饋） 那么，如何讓用戶感受到自己的需求被滿足了呢？
S：知乎做的策略是：內(nèi)容點贊評論、內(nèi)容打賞、鹽值增加、XX話題優(yōu)秀回答者
M：需要針對這些用戶動作去做指標，在這里面我們的指標會有兩個，分別是結(jié)果指標和過程指標
結(jié)果指標：用于衡量用戶發(fā)生某個動作后所產(chǎn)生的結(jié)果，通常是延后知道的，很難進行干預。
過程指標：用戶在做某個動作時候所產(chǎn)生的指標，可以通過某些運營策略來影響這個過程指標，從而影響最終的結(jié)果。
還是以內(nèi)容生產(chǎn)者為例：
結(jié)果性指標：發(fā)布文章數(shù)、發(fā)布文章的人數(shù)、文章點贊/評論數(shù)、被打賞人數(shù)、被打賞金額、優(yōu)秀回答者人數(shù)、新增優(yōu)秀回答者人數(shù)等。
過程性指標：使用內(nèi)容導入人數(shù)、內(nèi)容發(fā)布轉(zhuǎn)化率、文章互動率、評論折疊率等。
通常我們會在指定指標的過程中使用OSM的模型，去針對用戶在不同場景下產(chǎn)生的動作，以及這個動作可能帶來的結(jié)果，用戶在這個動作中會出現(xiàn)什么樣的數(shù)據(jù)變化。之后再結(jié)合數(shù)據(jù)，針對性地去調(diào)整我們的運營策略或者產(chǎn)品功能。
簡單理解：結(jié)果性指標更多的是監(jiān)控數(shù)據(jù)異常，或者是監(jiān)控某個場景下用戶需求是否被滿足。而過程性指標則是更加關注用戶的需求為什么被滿足（沒被滿足）。
滴滴的例子
O：用戶使用滴滴這個產(chǎn)品，目標是什么？
可以快速打到車，安全到達目的地。那么，如何讓用戶感受到自己的需求被滿足了呢
S：滴滴做的策略是：
快車、拼車、優(yōu)享等多種車型，解決不同用戶訴求； 根據(jù)早晚高峰提高熱點區(qū)域運力，減少用戶排隊時間； 司機準入機制、全程錄音等方式提高安全性。
M：針對這些策略去做指標，得到的結(jié)果指標和過程指標分別是：
結(jié)果指標：渠道轉(zhuǎn)化完成率、乘客取消率、供需比、司機服務分 過程指標：渠道發(fā)單數(shù)、渠道完單數(shù)、排隊乘客數(shù)、乘客排隊時長、司機好評率、司機接單量、司機取消數(shù)等
提高GMV(Gross Merchandise Volume)
GMV=1銷售額+2取消訂單金額+3拒收訂單金額+4退貨訂單金額*
GMV是流水，只要你下了訂單，生成訂單號，就算了GMV, GMV某種意義說明了平臺的市場份額，但是對于商家來說，沒有實際意義
拼多多的百億補貼主要就是提高客單價，銷售高端產(chǎn)品，這主要是因為拼多多早起走的是性價比路線，在用戶數(shù)的擴張到一定規(guī)模之后，遇到了瓶頸期，所以調(diào)整了業(yè)務方向，也就是提高客單價走高端路線。
非標住宿
下面以「非標住宿」平臺為例分享一下，如何去選取正確的指標；或者說，負責搜索功能的產(chǎn)品經(jīng)理如何利用 OSM 模型搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控指標體系。非標住宿有個特點，就是產(chǎn)品個性化。比如說我們住宿的時候選擇情侶房等個性化住房，其數(shù)量是有限的，同一個風格的房源一般不會超過 5 間
從發(fā)起搜索到搜索結(jié)果頁，再到產(chǎn)品詳情頁，最后填寫訂單、預訂成功，這是該非標住宿搜索預訂的完整路徑。在這整個業(yè)務流程中，我們該如何搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，通過數(shù)據(jù)分析指導業(yè)務增長呢？
指標衡量的是什么
在這個例子中，選定目標運用了 2 種視角：
第一種，用戶視角，讓用戶通過搜索高效地找到心儀的住宿產(chǎn)品。 第二種，業(yè)務視角，提高從搜索到最后成功下單的轉(zhuǎn)化率。
為了提高這個轉(zhuǎn)化率，我們會采取什么樣的策略呢？
第一，返回與用戶搜索值相匹配的搜索結(jié)果。 第二，提供有效的搜索結(jié)果排序。對于非標類產(chǎn)品，我們需要思考 怎樣把用戶感興趣的產(chǎn)品放在第一屏或者前三位，能夠讓用戶一眼就看到他想搜索的產(chǎn)品。 第三，當搜索沒有結(jié)果或者結(jié)果不足時，我們就要做有效的推薦。
如何有效衡量“什么”
第一步，選擇合適的 OSM 指標度量。
針對從搜索到下單的整個流程，可以拆解 2 個 KPI 指標。KPI 1 是搜索到詳情頁的轉(zhuǎn)化率，我們設置的 Target 是 30%。在這一步，用戶通過搜索得出想要的結(jié)果，才會點擊產(chǎn)品的詳情頁。KPI 2 是詳情頁到下單的轉(zhuǎn)化率，Target 也是 30%。在這一步，如果用戶看的產(chǎn)品詳情頁是符合心意的，才可能會產(chǎn)生訂購，達到最后的預定成功。
第二步，注意結(jié)果性指標和過程性指標。
結(jié)果性指標，就比如電商場景下的 GMV 或訂單量，它通常是業(yè)務漏斗的底部，是一個不可更改的、后驗性的指標。
過程性指標，可以簡單理解為到達這個結(jié)果之前經(jīng)過的路徑，以及通過這個路徑去衡量轉(zhuǎn)化好壞的過程，它是可干預的，而且通常是“用戶行為”。
如何衡量指標的好壞
我們需要設定 Target 來衡量指標的好壞，這基于我們內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)的 benchmark，其設定原則是：要對內(nèi)部有一定的挑戰(zhàn)性，但又不是遙不可及的。
例如從開始搜索到商品詳情頁，轉(zhuǎn)化率是 23.2%；從商品詳情頁到最后預定成功， 轉(zhuǎn)化率是 23.8%，兩者比較接近。這個時候我們選擇 30% 作為 Target 是比較合適的
明確業(yè)務目的 確定核心指標
指標的選取是很核心的一步。如果我們選擇了正確的指標，它就像一個晴雨表，能很好地衡量業(yè)務的健康狀況。如果我們選擇了一個錯誤的或者是虛榮的指標，它可能會把我們引導到一個錯誤的路徑上去，這是一個很大的陷阱。
業(yè)務目標其實是和我們的產(chǎn)品息息相關的，我們可以大致將我們的產(chǎn)品劃分到下面四類中去
針對每一類的產(chǎn)品，我們都可以抽象出下面的一些比較通用的指標
工具類業(yè)務
幫助用戶節(jié)省時間，產(chǎn)品自身提供價值。如墨跡天氣、TEA。核心指標應該聚焦到判斷工具的使用率。
比如說為用戶提供工具類型業(yè)務策略，一般是為了讓用戶節(jié)省時間，快速的定位到所需要的信息或者完成某一種任務， 那么這種策略核心的價值就在于提升效率，一般的衡量指標是：使用量，目標達成率， 頻次；以電商的例子來講的話，就是第一步中的流量推薦位，以及搜索功能是不是能夠讓用戶快速的定位到它所感興趣的直播內(nèi)容，那這種情況下做優(yōu)化流量位的內(nèi)容和搜索匹配優(yōu)化我的衡量標準就是它的效率，曝光，點擊，轉(zhuǎn)化效率。
內(nèi)容類業(yè)務
比如說為了用戶提供消遣的內(nèi)容，讓用戶可以消磨時間， 那么這種策略的核心價值就在于為了用戶提供豐富的高質(zhì)量的內(nèi)容，不管是短視頻， 直播， 或者活動玩法。那么這種策略的核心的價值就在于為用戶提供內(nèi)容的量與質(zhì)，一般衡量指標是：消費人數(shù)， 消費廣度， 消費市場，以及用戶與內(nèi)容的互動，用來衡量用戶對于內(nèi)容的喜愛。比如B站的彈幕就是一種用戶對于內(nèi)容認可的更高層次的情感表達。
交易類業(yè)務
幫助用戶節(jié)省時間，產(chǎn)品通過鏈接其他資源提供價值。如淘寶、京東金融。核心指標應該聚焦到轉(zhuǎn)化率。
那么這種策略的核心價值就在于為用戶提供好的購物體驗，能夠提升付費頁面轉(zhuǎn)化效率， 提升購買的總規(guī)模，客單價以及復購率。
社交類業(yè)務
殺掉用戶時間，產(chǎn)品通過鏈接其他資源提供價值。如Soul、探探。核心指標應該聚焦到用戶的活躍程度。
比如說為了用戶提供與其他人的情感連接， 促進用戶和用戶之間的關系沉淀，進而讓用戶對于平臺或者對于業(yè)務更有依賴性，促進用戶的活躍和互動，一般的衡量指標是：內(nèi)容的發(fā)布量，用戶和用戶之間的互動量，沉淀下來的關系對數(shù)
微信，是用戶和用戶之間的一個情感的連接，那衡量這種連接的緊密性主要是人與人之間的互動量，點評贊數(shù)量，沉淀的關系的數(shù)量
拆解核心指標
明確業(yè)務類型和業(yè)務指標之后，我們要結(jié)合實際業(yè)務，將主要關注的指標拆解到可行動的程度，后面我們再解釋可行動的程度到底是什么意思，也就是如何評價指標的環(huán)節(jié)
下面就是一個常見的指標拆解示意圖，我們將我們公司的一級指標也就是戰(zhàn)略指標進行拆解，然后拆解到各個部門、各個環(huán)節(jié)，直到可以定位到個人，這樣才能充分發(fā)揮人員的價值與能力
按場景拆分成多個子指標的和
DAU ≈ 日新增用戶+留存用戶+回流用戶；
按一定的關系拆分成多個子指標的積
GMV （總消費額）≈ 用戶數(shù) x 購買頻次 x 客單價； 銷售額 ≈ 用戶總量 x 付費率 x 客單價； LTV（生命周期總價值 ，life time value ）=LT（生命周期 ，life time）x ARPU（每個用戶的平均花費，Average Revenue Per Use）
指標迭代
一個好的指標肯定不是能一鼓作氣就可以實現(xiàn)的，需要不斷的迭代，而這個過程需要多方進行配合。
評價指標體系
在了解了好的數(shù)據(jù)指標體系的必要性之后，我們來看一下究竟什么樣的指標體系是一個好的數(shù)據(jù)指標體系。大家在做一些數(shù)據(jù)分析的時候，我們都會看到列出來的一些標準：數(shù)據(jù)指標必須是準確的，是能夠周期性統(tǒng)計，當然這只是一方面，另外一方面就是業(yè)務層面是有價值，可衡量業(yè)務真實情況，并且還要簡單可執(zhí)行。
從技術層面來看，一個好的指標，統(tǒng)一具備四個特點：容易收集快速衡量；準確度高；可被多維度分解；單一數(shù)據(jù)源。就像我們經(jīng)常使用的衡量APP產(chǎn)品啟動人數(shù)，使用UUID或者是COOKIE往往比使用IP更加準確。
但很多時候，因為技術或者是業(yè)務自身的原因，我們往往很難找到很完美的指標。那么這個時候我們最重要的就是統(tǒng)一口徑進行分析，更多地觀察數(shù)據(jù)的波動情況。
我們可以從下面幾個方面去評價指標體系的好壞，其實主要還是分為兩大類，一是真實貼合業(yè)務，可以反映業(yè)務；二是可以快速定位問題，提供解決方案
系統(tǒng)性
能夠發(fā)現(xiàn)局部與整體的關系及問題定位，當數(shù)據(jù)發(fā)生異動時，通過指標體系的邏輯拆解，能迅速定位到大致的異動模塊及原因
全面性
能滿足不同數(shù)據(jù)使用方的日常需求，對產(chǎn)品經(jīng)營及發(fā)展情況有整體了解；
認知統(tǒng)一
指標體系服務于不同角色群體，簡單科學可解釋，符合大眾認知，大家都共同認可。
真實性
指標體系要能反映產(chǎn)品真實情況，杜絕華而不實的虛榮指標；
據(jù)指標是為了讓公司，業(yè)務，或者項目的成員圍繞著一個可量化的目標展開一系列的工作的。如果數(shù)據(jù)指標沒有貼合業(yè)務核心目標的話，那么給公司，業(yè)務或者項目帶來的會是巨大的損失。
可迭代
指標體系隨不同生命周期階段而改變，指標體系要在發(fā)展中保持迭代
可操作
如果能從時間縱向?qū)Ρ?、或者從其他維度比如用戶群體、產(chǎn)品、地域等不同角度進行橫向比較，可以更好地觀察業(yè)務的發(fā)展趨勢，定位問題，找到原因，以及改善業(yè)務中需要改善的環(huán)節(jié)。
KPI達標率：如果你的核心指標是KPI指標，那就直接根據(jù)KPI達標率來判斷即可。這個應該是最常見的一種方式。 競品對標：如果你能從靠譜渠道搜集到競品相關數(shù)據(jù)，那以競品為參照物進行判斷。 環(huán)比對比：查看環(huán)比數(shù)據(jù)，如果業(yè)務走勢呈明顯周期性，選擇一個歷史數(shù)據(jù)較為不錯的數(shù)據(jù)進行對比。 同比對比：查看同比數(shù)據(jù)，預估每個周期增長多少個百分點，與上一周期數(shù)據(jù)進行對比，看是否達標。
在中間過程如果任何一個指標出現(xiàn)了問題，第一是能夠提前判定這個業(yè)務的健康度是什么樣子的，是不是出現(xiàn)問題了。第二個好處在于這些中間過程的指標可以拆分到負責的團隊里邊，定位到負責人。業(yè)務上面如果出現(xiàn)問題的話，可以第一時間負責人，之后進行下一步的優(yōu)化措施的拆解。
GMV我們拆分到IPV乘以付費轉(zhuǎn)化效率再乘以相對應的APPU（人均付費值），這個是行業(yè)內(nèi)非常常見的一個拆解方式，從用戶的角度去進行拆分，那這種情況下的IPV就有由對應的搜索團隊或者是推薦團隊負責，他需要去優(yōu)化整個頁面的一個規(guī)?；蛘哒f到訪用戶的規(guī)模，付費轉(zhuǎn)化效率由產(chǎn)品團隊負責，去進行相對應的一些產(chǎn)品優(yōu)化，減少摩擦點，能夠提升我們付費轉(zhuǎn)化效率；APPU值這一塊更多的是由運營的團隊去負責，因為運營團隊需要去做一些活動，或者是通過一些優(yōu)惠券的方式能夠促進用戶買了再買，購了再購。
指標管理
公司層面有公司最關注的KPI，比如：日活、GMV、訂單量等等；不同的部門又有不同的關注KPI，比如：新用戶數(shù)、復購人數(shù)等等，有了KPI，我們就可以根據(jù)KPI來考察部門的表現(xiàn)，也就是績效。這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所有的管理、績效都數(shù)字化。
上面講的都是如何去定義指標，定義指標之后如何評價指標，下面我們看一下如何管理指標。
就數(shù)據(jù)平臺來說，指標算是元數(shù)據(jù)的一種**，指標的維護和管理是有套路的，下面就簡單分享下關于指標的管理——指標字典**。但是開始之前我們先說一下為什么要進行指標管理。
指標作為業(yè)務和數(shù)據(jù)的結(jié)合，它基礎是數(shù)據(jù)統(tǒng)計，指標也是量化業(yè)務效果的依據(jù)。既然和業(yè)務掛鉤那就會有說不明道不清的變化，其實著也是我們做指標管理的主要原因，業(yè)務在快速發(fā)展，所以在這個過程中業(yè)務的口徑和邏輯都在發(fā)生變化，如果不統(tǒng)一進行管理和維護的話就會出現(xiàn)指標口徑模糊邏輯不清。
我們可以從從業(yè)務、技術、產(chǎn)品三個視角來看：
業(yè)務視角
業(yè)務分析場景指標、維度不明確；
頻繁的需求變更和反復迭代，數(shù)據(jù)報表臃腫，數(shù)據(jù)參差不齊；
用戶分析具體業(yè)務問題找數(shù)據(jù)、核對確認數(shù)據(jù)成本較高。
技術視角
指標定義，指標命名混亂，指標不唯一，指標維護口徑不一致；
指標生產(chǎn)，重復建設；數(shù)據(jù)匯算成本較高；
指標消費，數(shù)據(jù)出口不統(tǒng)一，重復輸出，輸出口徑不一致；
產(chǎn)品視角
缺乏系統(tǒng)產(chǎn)品化支持從生產(chǎn)到消費數(shù)據(jù)流沒有系統(tǒng)產(chǎn)品層面打通
還有一個原因就是因為一個公司的指標本身就有很多，所以在這個過程中出現(xiàn)的指標名稱混亂，指標不唯一 所以我們在定義指標的時候就需要參考已有指標的，從而避免命名和含義上的沖突，做好數(shù)據(jù)有序地和有結(jié)構(gòu)地分類組織和存儲也是避免底層數(shù)據(jù)的重復建設、數(shù)據(jù)統(tǒng)計來源的不唯一的重要手段
指標管理系統(tǒng)只不是為了更好的管理指標引入的一套工具，當然只好好的工具配合好的理念才行，也就是說如果沒有指標管理系統(tǒng)你也可以做指標管理。
指標的管理—指標字典
指標字典，其實就是對指標的管理，指標多了以后，為了共享和統(tǒng)一修改和維護，我們會在Excel中維護所有的指標。當然，Excel對于共享和版本控制也不是很方便，有條件的話，可以開發(fā)個簡單的指標管理系統(tǒng)，再配合上血緣關系，就更方便追蹤數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)了。
指標編碼
為了方便查找和管理，我們會對指標定義一套編碼
業(yè)務口徑
指標最重要的就是，明確指標的統(tǒng)計口徑，就是這個指標是怎么算出來的，口徑統(tǒng)一了，才不會產(chǎn)生歧義
口徑梳理
一開始指標的梳理是很麻煩的，因為要統(tǒng)一一個口徑，需要和不同的部門去溝通協(xié)調(diào)； 還有可能會有各種各樣的指標出現(xiàn)，需要去判斷是否真的需要這個指標，是否可以用其他指標來替代；指標與指標之間的關系也需要理清楚。
迭代維護
而且第一版指標梳理好之后，需要進行推廣和維護，不斷地迭代，持續(xù)推動，讓公司所有部門都統(tǒng)一站在一個視角關注問題。
計算公式
對業(yè)務口徑的翻譯，需要業(yè)務方告知你從哪里的數(shù)據(jù)去計算
指標模板
數(shù)據(jù)域指面向業(yè)務分析，將業(yè)務過程或者維度進行抽象的集合。其中，業(yè)務過程可以概括為一個個不拆分的行為事件，在業(yè)務過程之下，可以定義指標；維度，是度量的環(huán)境，如乘客呼單事件，呼單類型是維度。為了保障整個體系的生命力，數(shù)據(jù)域是需要抽象提煉，并且長期維護更新的，變動需執(zhí)行變更流程。
業(yè)務過程
指公司的業(yè)務活動事件，如，呼單、支付都是業(yè)務過程。其中，業(yè)務過程不可拆分。
時間周期
用來明確統(tǒng)計的時間范圍或者時間點，如最近30天、自然周、截止當日等。
修飾類型
是對修飾詞的一種抽象劃分。修飾類型從屬于某個業(yè)務域，如日志域的訪問終端類型涵蓋APP端、PC端等修飾詞。
修飾詞
指的是統(tǒng)計維度以外指標的業(yè)務場景限定抽象，修飾詞屬于一種修飾類型，如在日志域的訪問終端類型下，有修飾詞APP、PC端等。
度量/原子指標
原子指標和度量含義相同，基于某一業(yè)務事件行為下的度量，是業(yè)務定義中不可再拆分的指標，具有明確業(yè)務含義的名稱，如支付金額。
維度
維度是度量的環(huán)境，用來反映業(yè)務的一類屬性，這類屬性的集合構(gòu)成一個維度，也可以稱為實體對象。維度屬于一個數(shù)據(jù)域，如地理維度（其中包括國家、地區(qū)、省市等）、時間維度（其中包括年、季、月、周、日等級別內(nèi)容）。
維度屬性
維度屬性隸屬于一個維度，如地理維度里面的國家名稱、國家ID、省份名稱等都屬于維度屬性。
指標分類
主要分為原子指標、派生指標、衍生指標
原子指標
基于某一業(yè)務事件行為下的度量，是業(yè)務定義中不可再拆分的指標，具有明確業(yè)務含義的名稱，如呼單量、交易金額
派生指標
是1個原子指標+多個修飾詞（可選）+時間周期，是原子指標業(yè)務統(tǒng)計范圍的圈定。派生指標又分以下二種類型：
事務型指標指對業(yè)務過程進行衡量的指標。例如，呼單量、訂單支付金額，這類指標需要維護原子指標以及修飾詞，在此基礎上創(chuàng)建派生指標。 存量型指標
是指對實體對象某些狀態(tài)的統(tǒng)計，例如注冊司機總數(shù)、注冊乘客總數(shù)，這類指標需要維護原子指標以及修飾詞，在此基礎上創(chuàng)建派生指標，對應的時間周期一般為“歷史截止當前某個時間
衍生指標是在事務性指標和存量型指標的基礎上復合成的。主要有比率型、比例型、統(tǒng)計型均值
指標的管理—指標管理系統(tǒng)
有了上面的指標字典，指標字典其實相當于是我們的底層邏輯，其實實現(xiàn)這個底層邏輯我們可以使用word、excel ?等工具都可以去實現(xiàn)，但是為了能夠更加方便的管理，我們可以開發(fā)一套系統(tǒng)，也就是我們的指標管理系統(tǒng)。
指標作為數(shù)據(jù)平臺上的核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)，我們也可以將其做到我們的資產(chǎn)管理平臺中去。
場景落地
直播電商
酒旅業(yè)務
理財產(chǎn)品
共享單車
網(wǎng)站業(yè)務
總結(jié)
建設指標體系，需要回答以下幾個問題
為什么建設數(shù)據(jù)指標體系 如何評價數(shù)據(jù)指標體系，一個好的數(shù)據(jù)指標體系是要需要回答兩個問題，它是不是有助于業(yè)務發(fā)展，以及說這個指標體系拆解是不是可具備、可落地、可實操的可能性。 如何建設數(shù)據(jù)指標體系，這就需要我們的建設方法論了 如何維護和管理指標，指標的維護和管理是有套路的，最簡單的指標管理方法——指標字典，我們在此基礎上可以做指標管理系統(tǒng)
OSM 實現(xiàn)了業(yè)務目標結(jié)構(gòu)化，UJM 實現(xiàn)了業(yè)務目標流程化。
數(shù)據(jù)指標體系其實只是數(shù)據(jù)賦能業(yè)務的萬里長征的第一步。未來如果希望更加泛化地去支持到更多的業(yè)務場景，其實是需要去做一些產(chǎn)品化的沉淀的，把一些固化下來的指標體系或者分析框架沉淀下來，去賦能更多的業(yè)務人員，可以使用相對應的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，幫助他們?nèi)プ鱿鄬臉I(yè)務決策。進一步提升他們決策的效率，同時降低使用數(shù)據(jù)的一個門檻。
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