互聯(lián)網(wǎng)HR:我們是這樣裁員的
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上次公眾號發(fā)過一篇關(guān)于 HR 招聘的文章，從得到的評論來看，對 HR 的負(fù)面情緒都不在少數(shù)。主要沖突一在招聘，二在離職。
上次的文章指路?字節(jié)跳動 CEO 張一鳴炮轟 HR , “按這要求我自己都進(jìn)不來!”
某種程度上，我們要承認(rèn)，沖突就是來源于立場不同。工作者想要拿到最好的工資，想要不被學(xué)歷濾鏡的平等機(jī)會，同時不想被以無稽的理由給出離職。而 HR 也有自己的 KPI——完成裁員要求。
面對這些爭議，HR 是怎么說的？招聘的背后有那些隱藏的坑？本期公眾號轉(zhuǎn)載了燃財經(jīng)采訪 HR 的一篇文章，講述了拉扯離職背后 HR 的故事。
作者 | 閆麗嬌 孔明明 蘇琦
唐亞華 黎明 趙磊
編輯 | 魏佳
持續(xù)發(fā)酵一周后，“網(wǎng)易暴力裁員”一事終于有了結(jié)果。
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11 月 29 日，網(wǎng)易發(fā)布公告稱，針對前同事離職一事，雙方已達(dá)成和解。網(wǎng)易對 4 名主管和 1 名員工進(jìn)行了不同層級處分。
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一周前，一位網(wǎng)易游戲前員工發(fā)文稱，其在患病期間，遭遇公司不公平待遇，被逼迫、算計、監(jiān)視、陷害、威脅，甚至被保安趕出公司。網(wǎng)易以“老員工的評判標(biāo)準(zhǔn)要比新員工高”為由，給業(yè)績排名“第二”的作者打了 D 級績效；在作者不愿離職的情況下，“威脅不讓拿 N+1”補(bǔ)償......文中詳盡描述了在被裁過程中 HR 使用的話術(shù)和手段。
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一時間，大公司“暴力裁員”話題刷屏朋友圈。
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裁員從來不是新鮮事。因戰(zhàn)略調(diào)整或資本問題引起組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、規(guī)?？s減的公司，往往會主動或被迫裁員。
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根據(jù)《勞動合同法》規(guī)定，用人單位需額外支付給被裁員工“N+1”賠償。員工期望盡可能多的拿到裁員補(bǔ)償，而企業(yè)希望裁員的成本越低越好。這時候，HR 往往扮演著中間人的角色，既要合理壓縮裁員成本，又要照顧被裁員工情緒，同時還要保證在遇到像網(wǎng)易前員工這樣“特殊情況”時，合理化解公司可能遇到的法律風(fēng)險。
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于是，在員工利益與公司利益難兩全的情況下，HR 們?yōu)榱吮ＷC裁員進(jìn)度，會有一些自己的“套路”。一位從業(yè) 14 年的 HR 對燃財經(jīng)表示，由績效作為裁員理由的情況下，HR 會故意找到員工績效短板進(jìn)行博弈，哪怕對方績效完成得不錯。
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但是，即便因此推動了裁員進(jìn)度，HR 還是要承受很大的心理壓力甚至人身安全問題。?從根本上說，HR 屬于執(zhí)行層，工作性質(zhì)促使他們有時候不得不成為“背鍋俠”。HR 在裁員過程中到底會有哪些套路？他們的自主權(quán)限有多大？這個承上啟下的角色有哪些焦慮與難處？本期我們與 6 位 HR 深入聊了聊。
入職時不經(jīng)意填的資料
可能成為被裁的證據(jù)
李妍 | 互聯(lián)網(wǎng)公司 HR 從業(yè) 14 年
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當(dāng)老板宣布開始裁員的時候，意味著 HR 要去找證據(jù)。有些證據(jù)是我們直接能找到的，有些證據(jù)需要通過手段獲取。怎么去解讀這些證據(jù)關(guān)系著員工能得到多少賠償。
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所謂的證據(jù)并不是偽造，而是存在一些約定俗成的套路。
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比如每個人入職，都會填寫一份“員工入職登記表”，很多人在入職背調(diào)時，填寫的以往工作經(jīng)歷和真實情況有出入，入職的時候 HR 可能都不在意，裁員時就可以作為重要依據(jù)，說你存在誠信問題。再比如某個業(yè)績指標(biāo)或考勤，平時可以模棱兩可、無關(guān)緊要，一旦要確定裁員，某些指標(biāo)就會變得重要，HR 可以在績效上做文章。
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裁員肯定要和業(yè)績掛鉤，我的習(xí)慣是做完每個月的績效，必須要員工簽字。有的員工覺得簽了也無所謂，站在 HR 角度，簽字意味著你對每個月績效的認(rèn)可，這也是裁員時規(guī)避法律風(fēng)險的方式。
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如果你仔細(xì)找，每個人的績效都可以發(fā)現(xiàn)問題。裁員時，我自己會從他的績效里平衡哪項重要，哪項不重要。即使有些績效指標(biāo)并不是考核重點，我也可以說成是重要的考核點。員工其實很被動，因為企業(yè)給出外界的信息可能是說，這個員工的績效沒有完成或完成得不好，外界并不清楚知道到底哪些考核標(biāo)準(zhǔn)是重要的。
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在說服對方離職時，我們會說這個崗位上目前看中的就是他欠缺的能力。但其實他的績效評分是達(dá)標(biāo)的，比如他已經(jīng)達(dá)到 80 分以上，只差 10 分或者 20 分，但是我可以拿著他不擅長的地方去跟他博弈。一旦確定了裁員名單，員工申訴其實基本沒有什么作用和意義。
我經(jīng)歷過最大的一次裁員是在 2017 年，當(dāng)時來了新負(fù)責(zé)人，他的理念是希望員工都能身兼數(shù)職，其實就是從長遠(yuǎn)考慮壓縮人力成本，所以當(dāng)時裁掉了 200 多人。我們最終按照“能吃苦耐勞”的標(biāo)準(zhǔn)留下了一些平時愿意多干活且沒什么負(fù)面情緒的員工，但表面上還是說按績效來評判。
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正因為這樣，HR 經(jīng)常成為背鍋俠，盡管我做了十幾年人力資源工作，還會經(jīng)常處于精神緊張的狀態(tài)。好在當(dāng)時的負(fù)責(zé)人不計較裁員成本，有些不愿意走的員工，公司給了相當(dāng)寬裕的政策，可以在 2 個月內(nèi)找到下家，甚至有部分不愿意走的員工，還拿到了額外補(bǔ)償。在我接觸過的所有被裁員工里，能拿到 N+1 補(bǔ)償?shù)牟畈欢嘤?70% 以上。
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一般來說，企業(yè)不太希望最后員工去申請仲裁走法律程序。因為勞動糾紛一般都有備案，員工可以查出來。另外，大多數(shù)公司在經(jīng)營過程中，多多少少都會有不合規(guī)操作，比如原則上的合理避稅，不按員工實際工資繳納社保，一旦和員工走法律程序，這些都有可能成為風(fēng)險。
裁掉一名女同事后
和她老公鬧進(jìn)了派出所
林夕 | 互聯(lián)網(wǎng)公司 HR 從業(yè) 8 年
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3 年前我在上家公司裁員時，經(jīng)歷過驚心動魄的事。當(dāng)時我裁掉了一個女同事，女同事對裁員理由中的工作能力不達(dá)標(biāo)、背后攛掇同事對抗領(lǐng)導(dǎo)等事宜均接受，并填寫了離職單據(jù)和資料。可事后這名女同事反悔，并從我工位抽屜自行拿走離職資料。
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被我發(fā)現(xiàn)后，她叫她老公來公司，仨人爭執(zhí)之下，她老公將離職單放進(jìn)嘴里吃掉一部分，撕毀了一部分，我也在扭打過程中手部受傷。后來我選擇報警，在公安局處理至凌晨 2 點，雙方重新簽了離職資料和調(diào)解書才作罷。
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在我經(jīng)歷過的裁員中，有員工能力問題，也有公司業(yè)務(wù)問題導(dǎo)致融資不到位的情況。但員工能力問題的比較少，占比 10%。我沒有遇到過把裁員作為 HR KPI 的公司，但是對裁員處理的好壞，會影響上級對 HR 的評價。
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在網(wǎng)易裁員這件事情中，說是 HR 背鍋不完全對，但也一定有 HR 的責(zé)任。HR 做事一定要有自己底線，該給補(bǔ)償金的時候一定要說服領(lǐng)導(dǎo)給（比如是公司的原因），不該給的時候也不能因為員工難纏就給（比如員工違紀(jì)等）。HR 自己要先意識到自己是一桿秤，才能做出正確的決定。如果哪家公司是照著損害員工利益去的，那這樣的公司寧可不待。
裁員的時候，違心的事情我肯定做過，例如公司確實很困難，跟員工達(dá)成和解后可能會相對少給一點，比如 N+1 只給 N。但是，各個公司 HR 的權(quán)限地位不同。有的 HR 有權(quán)限決定是否按 N+1 給，有的 HR 就必須事事征求老板同意。我個人可能會選擇為員工爭取更多，因為私心點說，HR 最需要的就是人脈，另外，多為員工爭取了補(bǔ)償，后續(xù)仲裁、員工鬧事的幾率會大大降低，自己也省事。
我經(jīng)歷過的所有裁員中，70% 能拿到 N+1 的補(bǔ)償。沒有按照法律規(guī)定走裁員流程的比例有 30%，如果補(bǔ)償?shù)轿?，大部分員工談完后會簽訂主動離職申請，他們擔(dān)心影響下份工作，不會走辭退流程。對于被裁掉的員工，我一般會感同身受，畢竟大家曾經(jīng)共事這么久，即使要被裁撤，他們也是曾經(jīng)的戰(zhàn)友，我會主動幫助他們找工作。
同事給我的績效打高分
我卻要親手裁掉他們
梅梅丨互聯(lián)網(wǎng)金融公司 HR 從業(yè)5年
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我做 HR 有 5 年多時間了，大大小小的裁員經(jīng)歷過了無數(shù)次，印象最深的還是第一次。
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我第一次上手裁人裁的還是我們的高管，他是老板的朋友介紹過來的一個熟人，公司高薪聘請他過來擔(dān)任市場經(jīng)理。但是不到兩個月，老板就因為對方的能力不太夠，性格跟自己相差較大，經(jīng)常起爭執(zhí)，從而想讓他離開。好在他跟老板發(fā)生爭執(zhí)的時候，心里就已經(jīng)有了想離開的想法。當(dāng)我了解到這一點，我就勸他說，可能繼續(xù)合作也會非常不愉快，他在三天后就離開了公司。?
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我們公司面試有好幾層考核，但這個人是空降的，面試時走的是人情捷徑，當(dāng)時老板直接去跟他談，他們溝通的情況我并不知情。后期才發(fā)現(xiàn)能力不匹配，說明一開始的面試審核是不過關(guān)的，我最后變成了背鍋俠。
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還有一次，我印象也很深刻。我們是一家項目制的企業(yè)，當(dāng)時接了一個新的項目，我拿到的任務(wù)就是要去招 Java 開發(fā)，招人的時候，我和對方說得很清楚，公司會有一周的試崗期。在此期間互相磨合，無論哪一方覺得不合適，都可以解除合約。
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當(dāng)時這個崗位招得很急，結(jié)果招進(jìn)來之后，他入職已經(jīng)過了一個星期，快到一個月的時候，我被告知那個項目沒接成，多出來的開發(fā)人員我們沒有辦法去負(fù)擔(dān)成本，得把他裁掉。我又成了背鍋的，由于公司不想給賠償，我還不能說是因為公司項目取消了，所以要把你裁掉，只能跟他說是能力不合適。
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其實我自己內(nèi)心也不是特別贊同，但這就是我的工作職責(zé)，我感到非常痛苦。關(guān)鍵是，平時我和這些同事關(guān)系也很好，我每個月都要做員工回訪，他們對我的評價和打分會折算成我的考核合格度，大家對我都很好，但最后壞人的角色還是要由我來做。
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我還算好，我有一個同事碰到過比較難說話的員工，在溝通離職的時候直接把自己手上的玉鐲子拔下來，砸到地上摔得粉碎。后來一直協(xié)商了可能有半年左右才把離職手續(xù)辦完，以至于我同事只要一看到她的電話過來，就開始頭疼。?
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說到套路，有的 HR 會因為不想給賠償，只能說是對方的原因，以及會用下一份工作的背調(diào)作為一個交換的條件。但我認(rèn)為裁員的關(guān)鍵，其實在于不要讓矛盾更激化，要更平和的去跟員工去溝通這件事，了解他的具體需求，以一個他能比較接受的方式去跟他溝通，甚至說在我自己的職能范圍之內(nèi)，我會盡可能地去為這些員工爭取一些東西。?
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作為一個從業(yè)者，看到網(wǎng)易裁員的那篇文章后我第一時間轉(zhuǎn)發(fā)了，因為我深知 HR 就是一個背鍋的角色，所有結(jié)果的源頭其實都指向公司的決策者。因為我們不具備完全的權(quán)利去決定人員的去留，我心里是很難平衡這個東西的，這種情緒一直困擾著我，最近我也在考慮離職。
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同時，所處的職位不一樣， 視角確實是會不一樣。當(dāng)時華為的胡玲事件，她所控訴的視角是一個工程師的視角，并非一個 HR 的視角。其實不僅僅是她，很多人都會有人力資源部門“很閑”的偏見，我們要做的，就是讓自己更加專業(yè)，做到相互理解，否則只會走向誤區(qū)。
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散布消息讓一部分人自行離開
通常是裁員的第一步
寒冰丨某公司資深HR 從業(yè)時間6年
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我經(jīng)歷過兩次大規(guī)模的裁員，但我們裁員實際上會給 N+1 的員工比例不到 15%。2016 年，我當(dāng)時所在的公司由于行業(yè)變化需要大批量裁員，我當(dāng)時裁了大約一半，近 5000 人。2017 年我所在的公司大約裁員 1000 人，中間各種情況都遇到過。
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一般如果整個大區(qū)的員工都裁掉會比較容易，我們會從高到低找負(fù)責(zé)人談，高級別的人一般比較能理解這種不可抗力，談完后由他來做團(tuán)隊的工作。
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第二種是公司整體財務(wù)原因要優(yōu)化掉部分人。這種通常我們跟業(yè)務(wù)主管要求做出一份裁員名單，先去找?guī)讉€核心員工談，散播一些公司業(yè)務(wù)調(diào)整要優(yōu)化裁員的消息，讓一撥人自行離職。這個行為其實不太職業(yè)，但是很多現(xiàn)實情況導(dǎo)致這通常會成為我們裁員的第一步。
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假如 1000 個人需要裁掉 100 個的話，第一波操作可能會走掉 30-40 人。第二步就是去找一些業(yè)績不達(dá)標(biāo)或剛達(dá)標(biāo)的員工去談，解釋公司的經(jīng)營狀況和他自身不達(dá)標(biāo)的問題，溝通解決裁員問題。
裁員最難的是“三期”員工，也就是孕期、產(chǎn)期、哺乳期的人，我遇到過三四個孕婦大著肚子朝著我哭，這樣的情況真的會讓人崩潰。一般我們會盡可能放寬一些，比如她同意離職，但需要給兩個月時間去找工作，需要繼續(xù)交社保，我可以給她調(diào)崗，不打卡，不上班，按較低的比例拿工資。
最強(qiáng)勢的員工就是要去法院申請仲裁，但大部分我們會在訴訟前期達(dá)成和解。因為天眼查上都會看到公司案件受理情況，對公司是有影響的。?如果真到開庭審理賠償，員工勝率會比較高一些，大約能拿到 N+1 的賠償。
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我還經(jīng)歷過一次比較“坑”的裁員，公司希望想方設(shè)法零賠償，人力團(tuán)隊就想了一個辦法，去檢查員工的檔案。一般我們?nèi)肼毜臅r候會填一個個人資料，在一個特別不顯眼的地方寫著本人所寫信息全部屬實，如不屬實則無償解除合同。
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一般離職證明標(biāo)準(zhǔn)版是先打印文字版，再蓋章，但很多公司人力為了省事，會先去蓋章，我們當(dāng)時根據(jù)離職證明不合格就裁了幾個人。另外不少跳槽頻繁的人會盡力美化簡歷，造假或隱瞞，這種情況也可以以個人信息不屬實無償解除合同。
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目前行業(yè)內(nèi)公司大部分的裁員都是不合理的，標(biāo)準(zhǔn)裁員流程首先是員工不能勝任崗位，先要接受公司培訓(xùn)，之后工作還不達(dá)標(biāo)的話要轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗之后還不達(dá)標(biāo)才能裁員。事實上很多公司覺得員工不合格就降職或轉(zhuǎn)崗，我之前待過的公司就有把員工從廈門調(diào)到內(nèi)蒙古或哈爾濱，不服從公司安排就走人。
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說實話，HR 有點像古代的“劊子手”，也因此背負(fù)不少壓力。我曾經(jīng)被幾十個員工堵在門口，不能出門，也有人打電話爆粗口或恐嚇我。我雖然心里會很不爽，但是還是要保持職業(yè)性，處理完之后會通過足球、籃球、跑步等運(yùn)動去排壓。做 HR，裁員大多數(shù)都是批量去做，很多事情平衡不好的話，圈子很小，名聲一傳十十傳百，整個人就“臭”掉了。
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公司的 HR 其實是一個潤滑部門，要給公司跟員工提供一個潤滑通道。所以我會更重視在裁員前期跟員工的溝通，會更多的站在員工角度上去考慮問題，這樣他也會站在我的角度相互理解。
每調(diào)整一次業(yè)務(wù)
就要集中勸退一波員工
汪俠丨某創(chuàng)業(yè)公司HR負(fù)責(zé)人 從業(yè)6年
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我是一家創(chuàng)業(yè)公司的人力負(fù)責(zé)人，同時還是總裁辦秘書。公司最多時有 20 多人，現(xiàn)在只有 10 多人了。少的這部分人里邊，有一部分是新招的員工，干了一段時間主動離職了，還有一部分是被勸退的。我們內(nèi)部不叫“裁員”，叫“勸退”。
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公司的業(yè)務(wù)一直在變，從年初到現(xiàn)在，公司已經(jīng)換了好幾個方向，除了核心的創(chuàng)始團(tuán)隊成員比較穩(wěn)定，其他從外部公開招聘的員工，其實已經(jīng)換了好幾波。每一次業(yè)務(wù)調(diào)整，就意味著一次集中離職，而我就是那個出面跟員工直接溝通的人。
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大部分員工是很好溝通的，看公司業(yè)務(wù)調(diào)整就自己走了，也不會涉及到辭退補(bǔ)償。其實每次給他們辦手續(xù)，我內(nèi)心都很難受。這些員工都是我跟老板一起招進(jìn)來的，按道理我應(yīng)該對他們負(fù)責(zé)，但是公司要生存，要調(diào)整方向，他們留下來也沒有任何意義。
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公司用人的要求非常嚴(yán)格。不僅要業(yè)務(wù)做得好，還要聽話好管理，想法不能多。我覺得老板最想要的，是那種只會拉車不說話的老黃牛，這種人最好管了。
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老板經(jīng)常會跟我算公司的賬，在他眼中，每個員工都是一個成本項，那種混日子不干活的人，是分分鐘會被他開掉的。有些員工的能力達(dá)不到公司的要求，老板就會讓我去做勸退的工作。
我勸退員工的時候，一般都是先動之以情曉之以理，委婉地告訴對方，因為各種原因，他好像不太適合這里，為了他的長期發(fā)展，所以建議他如何如何。明面上一定是和和氣氣的，肯定不會撕破臉，要不然現(xiàn)場會很尷尬。
有些人很脆弱，覺得被辭退了很受傷害，會大哭大鬧，有些人會趁機(jī)敲詐，讓公司加倍支付補(bǔ)償金，要不然就出去抹黑。有時候我覺得公司也挺弱勢的，因為即使經(jīng)營困難，也還是得支付補(bǔ)償金的成本。
其實我的角色是很被動的，在老板和員工之間兩邊不討好。辭退的決策都是老板做的，我只是去執(zhí)行而已，但員工會覺得我跟老板是一伙的。
提高 title、多交一個月社保
為了達(dá)成裁員會做出小讓步
林強(qiáng)丨某在線教育公司 HRBP 從業(yè)4年
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裁員在互聯(lián)網(wǎng)公司非常普遍，也不一定說非得公司壓力大才會裁員，隨時都可能出于一個目的做人員調(diào)整，常規(guī)的話，年中和年底都會做人才盤點，看情況決定是否裁員、裁多少，一般來說就是后 10% 淘汰，特殊情況下公司發(fā)生組織架構(gòu)調(diào)整，或者業(yè)務(wù)調(diào)整，某個部門就會被集體裁掉，這都很正常。
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大規(guī)模裁員都是老板發(fā)話，人力去執(zhí)行。我之前的一家公司，年底的時候老板就問各個部門，說年中的時候你們要人要編制，現(xiàn)在成本控制得怎么樣，人效有沒有達(dá)標(biāo)，最后發(fā)現(xiàn)業(yè)績沒上來，就整體按比例裁了一部分人，即使公司并不缺錢；還有一年是外部都在裁員，老板說我們也順應(yīng)趨勢裁一波，雖然當(dāng)時公司的營收還在增長。
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早年我在比較大的地產(chǎn)公司待過，他們裁員的時候還是很規(guī)范的，基本都會按 N+1 給補(bǔ)償，除非是員工真的有特別大的問題，才會考慮減少或不補(bǔ)償，但也是經(jīng)過談判雙方都認(rèn)可的，鬧得不愉快的很少，甚至對于比較老的員工，還會考慮到他們對公司的貢獻(xiàn)而給到更豐厚的補(bǔ)償，我經(jīng)手的幾份離職協(xié)議書里面的補(bǔ)償金額都非常高，有二三十萬。
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其實員工在被裁員的時候能得到多少補(bǔ)償，很大程度上和他平時在公司的表現(xiàn)有關(guān)，有些工作沒什么問題人緣也比較好的人力會照顧一些，比如多給他交一個月的社保，把離職日期延后讓他有空找下一份工作等，這些小細(xì)節(jié)人力還是能把握的。還有一次一個副總監(jiān)要走，想把自己的 title 提高一點，人力總監(jiān)那邊也同意了，因為他平時確實表現(xiàn)好也會做人。
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但大的方向上給不給補(bǔ)償，人力說了不算，拿我們公司我所在的事業(yè)部來說是優(yōu)先不給補(bǔ)償?shù)?，一般來說這些被裁的肯定是績效不好的，那領(lǐng)導(dǎo)就會讓我們平時注意搜集他們工作的一些情況、干不好的證據(jù)，裁員的時候去和他們談，讓他們接受不給補(bǔ)償，在其他方面寬限一些，比如離職日期，不是太強(qiáng)勢的員工一般都會接受。
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網(wǎng)易這件事里出現(xiàn)的這些情況我覺得挺特殊的，正常的HR都不會這樣去做，至少我遇到的情況都沒有這么極端，否則這個職業(yè)太黑暗了。我們公司之前有一個人得了癌癥，公司在醫(yī)療期內(nèi)都照常給他交社保、發(fā)底薪，后來找到那個員工給了一筆錢，才談好解除勞動合同。
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但總體上，法律法規(guī)是要排在后面的，裁員的時候會有多重博弈，小到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)不認(rèn)可、人緣好不好、業(yè)務(wù)部門強(qiáng)勢還是人力部門強(qiáng)勢，大到公司整體營收情況、戰(zhàn)略選擇、老板性格等等，來回斡旋，而不是一律用勞動法這把尺子來衡量，第一出發(fā)點還是公司和員工的具體情況，即使違法，但只要讓員工接受也就不算違法了。
*本文自述部分僅代表受訪 HR 個人觀點，不代表公眾號立場。應(yīng)受訪者要求，文中李妍、林夕、梅梅、汪俠、寒冰、林強(qiáng)均為化名。文中圖片來源于視覺中國。
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