國美放棄“國美”

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文 |?郭海惟

編輯 | 顧彥

題圖?|?123RF

12年，在商業(yè)史中能有多長？

2008年的秋天，黃光裕因為操縱股價罪被調(diào)查。那時中國網(wǎng)民的數(shù)量不過2億多，還是線下零售的高光時代：淘寶GMV尚不足千億元，阿里巴巴業(yè)務首次登陸港股；騰訊還沒有建立起日后被口誅筆伐的流量霸權(quán)，營收僅38億元。

以黃光裕入獄前國美系資本矩陣的近千億估值計算，幾乎可以打包拿下騰訊和阿里巴巴。

2020年6月，黃光裕出獄。此時阿里巴巴年GMV已經(jīng)超7萬億元，“AT”總市值超10萬億元。而國美依然停在原點：線上業(yè)務營收占比僅1%，市值只剩下200億港元，營收因為疫情的影響甚至比2008年下降了28%。

1月21日，國美召開零售戰(zhàn)略發(fā)布會，其官方商城正式更名為“真快樂”。這個曾經(jīng)的中國第四大B2C電商，承載超600億元GMV的電子商城，終于在數(shù)年的混戰(zhàn)中“輸”掉了自己的姓名。

本文將從國美的歷史出發(fā)，力圖回答：國美在線失敗背后的時代因素是什么？為什么選擇“去國美”化的品牌策略？“真快樂”能成嗎？

“起”

1986年，年僅16歲的黃光裕來到北京做生意。當時旅館一晚上只要5毛錢，黃光裕卻被繞路的三輪車騙了整1塊。第二天早上從旅店醒來時，他發(fā)現(xiàn)昨晚的北京站竟然就在眼前。

那時他并不知道，初中肄業(yè)的自己將踏上改革開放后第一場大規(guī)模的“新零售革命”（為區(qū)別于目前普遍認知的“新零售”，我們暫且將其稱為“零售1.0”）。更不知道，第一次進京的經(jīng)歷竟是自己人生的某種隱喻。

黃光裕創(chuàng)業(yè)時，國營百貨商店正制霸著中國零售業(yè)。由于缺乏競爭對手，享受高額渠道毛利的百貨站近乎是躺著賺錢，但受限于計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)，存在品類復雜、流程刻板、決策緩慢、營銷能力弱等諸多問題。黃光裕抓住這些痛點，打出了一套針對性的組合拳：垂直零售、現(xiàn)金流優(yōu)先策略、激進的區(qū)域營銷。

在品類選擇上，國美只做電器。

與智能手機成為移動電商時代線上零售的超級品類一樣，家電就是當時全國性的超級品類。人民生活水平剛剛抬頭，大量空白的家電需求等待被填充。但是苦于百貨渠道價格較高，家電在當時仍然算是輕奢品。

黃光裕發(fā)現(xiàn)，在商品經(jīng)濟時代，垂直、專業(yè)意味著更高的效率、更好的體驗以及更深刻的品牌形象，只做電器也足夠養(yǎng)活一個超級大賣場。這種專營店的零售思路，在后來被證明是線下的主流。

在價格策略上，國美大膽壓價，利用收賬和付款之間的現(xiàn)金流差價維持其整體擴張。

極低的價格，使國美成為當時市場上的“價格屠夫”，甚至部分國營百貨站都偶爾去國美進貨。在南京等競爭激烈的區(qū)域，國美甚至發(fā)出了“兩年不盈利，甘當搬運工”的指令。

這種只賺現(xiàn)金流、不賺錢的策略，是國美在全國擴張的利器，使其發(fā)展兼具規(guī)模效益和成長速度。后來，這種策略也成為亞馬遜、京東等第二代新零售公司效仿的經(jīng)典資本故事。

在區(qū)域營銷上，國美推動了區(qū)域廣告流量的爆發(fā)式增長。

國美先是說服了發(fā)行量數(shù)十萬的《北京晚報》刊登中縫廣告，用很少的價格獲得了很好的推廣效果，開全國之先河。

嘗到甜頭的黃光裕，在各大區(qū)域市場的營銷推廣中“一擲千金”，國美成為各地傳媒的重要廣告主。以成都為例，當時宣傳費用最高的房地產(chǎn)公司，每月也不過20萬元的預算，而國美每月固定的廣宣費高達40萬元。

與B2C電商一樣，國美等連鎖電器賣場主導的“零售1.0”時代，核心策略依然在于“大”。

通過全國性的擴張，國美得以擁有全國最強的供應鏈溢價能力，以及在區(qū)域市場壓倒性的現(xiàn)金流優(yōu)勢和深入人心的品牌形象，進而對地方性小品牌進行“降維”打擊。

零售1.0的革命重塑了行業(yè)格局，客觀上推動了市場經(jīng)濟的發(fā)展。很多家庭的第一臺冰箱，就購買自國美。而國美也收獲了市場的回報，在中國家電連鎖第一的寶座上一坐就是9年。

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“落”

回顧國美“掉隊”的原因，電商爆發(fā)和權(quán)力層的動蕩往往是人們必然談論的兩個話題。

假如國美是“零售1.0”，那么電商則開啟了“零售2.0”時代。

國美作為當時的行業(yè)第一，對于新事物不能說沒有保持敏銳。在京東還在依靠論壇貼吧賣貨的時候，國美已經(jīng)上線了電子商城，并于非典期間取得了2100萬的年銷售額，為既定目標的8倍。

然而相比于當時數(shù)百億且持續(xù)增長的線下業(yè)務，2100萬不值一提。加之2008年后國美高層面臨復雜的權(quán)力變化，國美的電商業(yè)務成立早、發(fā)力晚，明顯滯后于阿里和京東。直到2010年后，黃光裕家族與陳曉、貝恩資本對集團控制權(quán)的爭奪戰(zhàn)基本結(jié)束，國美才開始逐步重視電商。

2012年時，國美與京東、蘇寧展開了震驚全網(wǎng)的激烈價格戰(zhàn)。三家3C巨頭的口水戰(zhàn)從微博罵到線下，毫不掩飾地稱自己的價格比友商低15%甚至更多，各家總部大樓周圍也時常出現(xiàn)競對的廣告標語。其慘烈程度，甚至引發(fā)了中央相關(guān)部門出面平息。

此后，國美在線業(yè)務雖然繼續(xù)保持了幾年高增長，但始終沒有大的突破。網(wǎng)經(jīng)社“電數(shù)寶”數(shù)據(jù)顯示，截至2020年2月，國美App的月活數(shù)據(jù)5.56萬，為歷史新低，平臺用戶資產(chǎn)已經(jīng)所剩無幾。而截至2020年6月，國美員工總數(shù)就有3.4萬人。

國美曾離電商第一梯隊一步之遙，但最終還是成為“贏下戰(zhàn)爭，卻輸了時代”的典型案例。

埃米尼亞·伊貝拉在《能力陷阱》中提出，最終打敗我們的往往不是弱點，反而是“長板”。優(yōu)勢越強，越會被困在自己的優(yōu)勢中。

如果要追究國美在“零售2.0”時代的失利，原因必然是復雜的。但歸根結(jié)底，國美缺乏從1.0到2.0轉(zhuǎn)型的綜合解決方案，使其長期受制于1.0時代的組織遺產(chǎn)。

首先，京東與國美講述完全不同的資本故事。京東讓當時的資本市場通過GMV來對照估值，允許其在中期承受巨額財務虧損，搶占市場。

有分析認為，陳曉事件后，黃光裕家族一直沒有與貝恩資本達成真正和解。某前國美員工表示，在國美的發(fā)展和控制權(quán)之間，黃光裕家族實際上選擇后者。直到2015年，貝恩終于清空國美離場，但線上競爭大局已定。

電商部門遲遲沒有獨立融資，使得國美的估值體系依然圍繞著市盈率。導致國美在線不僅要打市場，還要控虧損。

2013年，國美在線在清明節(jié)發(fā)布《電商悼詞》痛斥競爭者：“年年虧損，卻還不知疲倦地揮舞價格屠刀；年年虧損，卻能造出漂亮的賬本和數(shù)據(jù)；年年虧損，每每還能博得融資青睞……”

其次，國美在“選帥”上相對保守，一直以傳統(tǒng)零售渠道人才為主，長期沒有引進專業(yè)電商人才。無論是早期的韓德鵬、牟貴先，還是后來的李俊濤，在掌管國美在線之前，都沒有電商的運營經(jīng)驗。

2010年國美整合庫巴網(wǎng)后，庫巴創(chuàng)始人王治全僅待了17個月就離開了國美。他還在社交賬號上留下一句黯然神傷的告別文：“謝謝大家一路上的支持，有些基因真的無法改變?！?/p>

某電器連鎖資深從業(yè)者對億歐EqualOcean表示，國美盡管處在競爭最激烈的市場中，但目前不管是內(nèi)控還是市場端，數(shù)字化水平都相對落后，員工質(zhì)量不斷下滑。根本原因主要是家族企業(yè)模式下，管理層缺乏安全感、故步自封，死握控制權(quán)不放手。面對小靈快的互聯(lián)網(wǎng)打擊，無論是組織架構(gòu)還是資本管理都沒有到位。

最后，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展給了國美最后一擊。

手機中能安裝的App數(shù)量有限，而根據(jù)“注意力廣度公式”，用戶核心關(guān)注的App數(shù)量符合“7±2”，即5-9個。移動互聯(lián)網(wǎng)的加速發(fā)展，讓腰部公司成批倒下，互聯(lián)網(wǎng)競爭進入巨頭時代，在國內(nèi)外催生了數(shù)家5000億美元以上的巨頭。

這也意味著，始終無法進入第一梯隊的國美徹底喪失了2.0時代的門票。

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“變”

如果說零售2.0是零售1.0在成本、效率和品類擴充上的升級版，3.0則是改變了貨品流向的邏輯——從“人找貨”，變?yōu)椤柏浾胰恕薄{借社交電商崛起的拼多多、巨頭們扎堆布局的社區(qū)團購、各平臺不斷加碼的直播電商，都是這個邏輯下的產(chǎn)物。

失去了2.0時代，國美能否在3.0時代中找回存在感呢？

“窮則變”。去年6月，國美請來了前百度搜索公司總裁向海龍加盟，負責在線業(yè)務。其操盤國美電商后第一次公開露面，就是在“真快樂”發(fā)布會上。

據(jù)官方解釋，“真快樂”三字分別代表真選、快送、娛樂買&娛樂賣。與“真快樂”一同注冊的公司，還有“哎呦喂”、“樂呵盒”等。

國美曾經(jīng)通過“國美美店”試水過社交電商，但目前已經(jīng)在各大應用商店下架。此次推出新平臺，意味其將以“娛樂化”營銷的方式，再次加碼社交電商業(yè)務。

對于希望逆風翻盤的國美而言，“社交電商”的確存在諸多優(yōu)點。

一來，社交電商相比B2C業(yè)務，存在一定的“去中心化”特征。在營銷路徑上，社交電商是通過社交裂變進行傳播。根據(jù)六度人脈理論，通過六次裂變傳播，理論上可以觸達任何一個消費者。這對于在B2C電商失利的國美而言，也許是個彌補差距的好機會。

二來，社交電商可以拋開自營平臺過重帶來的包袱，最大化利用目前國內(nèi)供應商資源溢出的商業(yè)大環(huán)境，走上一條被拼多多驗證過的道路。

但反差如此大的激進品牌策略，超出了行業(yè)內(nèi)外的預期。輿論對“真快樂”名稱的風評，也呈現(xiàn)明顯的兩極分化。

支持的人，通過更名看到了國美堅定的轉(zhuǎn)型決心，認為名字娛樂化且下沉，符合其轉(zhuǎn)型方向。

反對的人則認為名字“土嗨且不知所謂”，不能跟“購物”產(chǎn)生聯(lián)想。不少網(wǎng)友將其與“早教網(wǎng)”、“成人用品電商”，甚至“匿名社交軟件”聯(lián)系起來。部分國美老用戶則感到了冒犯，“一個購物軟件，改個名字都不好意思放在桌面上”。

放棄“國美”的利弊非常明顯，但某種程度上說也是迫于無奈。

國美存量月活已經(jīng)很少，而且與娛樂化社交電商的目標受眾存在一定差異。更重要的是，“國美”品牌略顯老化，同“娛樂化”形象并不匹配。

如果學習蘇寧易購進行全面的品牌升級，會面臨巨大規(guī)模的品牌投入，同時給線下業(yè)務帶來不確定性，集團會承擔更大的風險。因此，拆分出一個新品牌轉(zhuǎn)型成本更低，且能與國美形成差異化的互補，是一個比較經(jīng)濟的選項。

社交電商看似是門檻低、一本萬利的好生意，但并不是一條好走的路。業(yè)內(nèi)人士對國美娛樂化社交電商的發(fā)展，依然存在很多擔憂。

首先，目前社交電商的競爭非常激烈。盡管其門檻低吸引了很多玩家入局，但要成長為巨頭的難度非常大。

目前拼多多和聚劃算斗得如火如荼，都在通過“百億補貼”搶占市場。京東京喜和蘇寧拼購等在市場耕耘數(shù)年，即便是依托二者現(xiàn)有的用戶池進行裂變拓展，依然無法與拼多多等頭部公司相提并論，更遑論月活不到6萬的國美APP。。

其次，國美此時入局已經(jīng)錯過了微信低成本流量的黃金時期。經(jīng)過拼多多近幾年的狂轟濫炸，用戶已經(jīng)對裂變模式逐步“脫敏”，流量成本比早期高出不少。微信官方對于此類裂變營銷的態(tài)度更是趨于嚴厲，國美若要從中分一杯羹，只會難上加難。

除此之外，“真快樂”產(chǎn)品能力的專業(yè)性，同樣在面臨質(zhì)疑。

在“真快樂”App中，國美率先試水了真人視頻導購陪逛功能，并在多個位置進行引流。

但真人視頻服務效率低，相比于文字和電話的成本更高，且難以標準化服務體驗。以京東4000萬月活為例，若全部切換為視頻真人客服，其團隊規(guī)模必然難以承擔。

據(jù)了解，目前國內(nèi)通過視頻進行客戶服務的行業(yè)不多。即便是在金融等高毛利領(lǐng)域，視頻服務都只是小范圍開展。在低毛利高周轉(zhuǎn)的零售行業(yè)采用高成本低效率的視頻客服，這與互聯(lián)網(wǎng)的高效率零售邏輯必然相悖。

筆者近日多次在手機端嘗試視頻鏈接，均以接通失敗告終。

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結(jié)語

留給國美的時間不多了。

疫情加速了線上的零售發(fā)展，也放大了國美的經(jīng)營短板。受疫情影響，2020年上半年國美交出了史上最慘財報——營收下滑44%，凈虧損同比擴大589%達26.2億。

近年來，國美不斷求變。在合作上，官方商城入駐京東、拼多多，并達成可轉(zhuǎn)換債券投資協(xié)議；在業(yè)務上，陸續(xù)試水“家·生活”、縣域市場下沉、社交電商等，試圖與巨頭錯位競爭；在人才上，引進向海龍重振電商。

但無論怎么折騰，其業(yè)務結(jié)構(gòu)從2008年至今沒有發(fā)生根本性的變化。而導致這一切的組織問題與時代困境，便是國美轉(zhuǎn)型難題的癥結(jié)所在。

一個正在老去的帝國，努力為自己打上粉色的胭脂，反而讓人更加唏噓她的老態(tài)。

剛出獄的黃光裕、剛加盟的向海龍、剛上線的“真快樂”，真的能讓國美“返老還童”嗎？

參考資料：

1、《黃光裕出獄：昔日中國首富的資本征戰(zhàn)史》，三聯(lián)生活周刊

2、《國美再換血》，中國經(jīng)濟與信息化

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