阿南德·馬欣德拉

阿南德·馬欣德拉（Anand Mahindra）于1955年5月出生一個著名的商業(yè)家族，1977年畢業(yè)于哈佛并取得了藝術和攝影專業(yè)學士學位，后來回校再造，于1981年取得工商管理碩士學位 。

印度馬恒達集團公司成立于1945年是印度十大工業(yè)企業(yè)之一，印度民營企業(yè)第一，拖拉機產量全球第4位，1984年至今拖拉機在印度市場占有率始終保持第一。集團下設汽車部、農機部、汽車零部件部、房地產部、IT部、貿易及金融服務部。集團員工1.2萬余名，年銷售額超過20億美元，在25-50馬力拖拉機市場中占全球第一。年生產能力超過125000臺,拖拉機出口20多個國家,其中美國是最大的出口市場，每年出口拖拉機超過9千臺。并在拖拉機行業(yè)中唯一獲得戴明獎的公司。

2011年，獲得《財富》“亞洲最具影響力的25位商界領袖”榜第24名。

2019年8月，獲2019福布斯全球億萬富豪榜第1425名。

2020年4月7日，以12億美元財富位列《2020福布斯全球億萬富豪榜》第1730位。

2021年4月，以19億美元財富位列《2021福布斯全球富豪榜》第1664名。

2022年，以17億美元財富位列《2022年福布斯全球億萬富豪榜》第1729位。

2022年，阿南德·馬欣德拉以22億美元身家，位列“2022福布斯印度富豪榜”第91名。

2023年3月23日，胡潤研究院發(fā)布《2023胡潤全球富豪榜》，阿南德·馬欣德拉以290億財富位列榜單第733位。

2024年3月25日，胡潤研究院發(fā)布《2024胡潤全球富豪榜》，阿南德·馬欣德拉以370億元人民幣財富位列榜單625位。

在馬恒達集團進行多元化經營的過程中，創(chuàng)新一直是集團的工作重點，而馬欣德拉在2007年12月份又把創(chuàng)新重新提到了首要位置。這是因為，他對行業(yè)結構的了解越深入，就越是深刻地感覺到創(chuàng)新的重要性。在2007年的集團年度會議上，馬欣德拉提出了有助于培育集團內部創(chuàng)新精神的五個要素：第一，創(chuàng)新必須始于對客戶的深入洞察；第二，卓越的產品都需有卓越的設計；第三，必須鼓勵試驗，為員工提供一個“試驗場”；第四，創(chuàng)新必須為公司的利潤增值；第五，要有推銷計劃。所以，創(chuàng)新需要洞察（insight）、設計（design）、試驗（experimentation）、增值（added value）和推銷計劃（sales plans）。這五個要素的英文首字母縮寫就是IDEAS，體現了馬恒達集團建設創(chuàng)新文化的精要所在。

全球化對馬恒達集團來說也是勢在必行。但馬欣德拉并不強制集團內所有的公司都要快速進行全球化或按同樣的方式全球化。他認為，每個公司都有自己的全球化運營思路。比如，公司是應該在成為本土領先企業(yè)之后進行全球化呢？還是之前就進行？馬欣德拉很樂意參與每個公司就全球化時機所進行的討論，但決不會命令它們全球化。另外，馬欣德拉還認為，國際化不是靠一筆大投資就可以實現的，因為馬恒達是一個涉及許多業(yè)務和行業(yè)的集團公司，并購戰(zhàn)略要綜合考慮集團與行業(yè)、國家、價格和文化的契合度。

在集團的管理方面， 馬欣德拉主要根據幾個機制來監(jiān)控各個公司，而自己在某種程度上來說已經“退居二線”。第一個機制是年度計劃周期，這一流程包括11個要素，每個公司都必須實行。他們定期召開為期一天的“作戰(zhàn)室”會議，會上馬欣德拉將審核各公司的績效，主要的績效評估工具是平衡計分卡。另外的管理機制包括設立戰(zhàn)略管理辦公室，負責在整個集團內推廣各種計劃并監(jiān)督計劃進程；此外，他們還有一個集團管理委員會，成員是各大業(yè)務部的負責人，大家定期召開會議。

對于總部在集團中的作用，馬欣德拉也有著深刻的認識。他認為，第一，公司總部必須是集團價值觀的監(jiān)護者，必須確保整個企業(yè)聯(lián)盟實現其最大的潛在效益，并促進各公司間的協(xié)同效應，這樣才能讓集團價值大于各公司價值之和。第二，總部要培養(yǎng)各個公司成為學習型組織的能力。第三，總部必須評估旗下各公司對總部服務的需求情況——如果有需求，則說明總部在為各公司增加價值。凡是不符合上述標準的行為或流程應予以擯棄，以確?？偛烤喐咝?。